《高绩效教练》全书思维导图

用脑图精读经典，24张脑图10分钟读完《高绩效教练》。人的发展是一段旅程，而不是一个目标，本图有多张图，内容充实别错过。

• 推荐序前言引言致读者
• 序言
  • 吴刚《教练是个神奇的东西》
    • 绩效教练之路是一条真正能够激活员工、实现低投入高产出且无公害的道路
  • 张西娟
    • 教练方式是如此博大精深，可以帮助人们迈入透明自我发展的下一个阶段，也可以帮助他们所在的组织向更高的阶段进化。
    • 优秀的人需要在生活和工作中拥有更多的自主选择、更多的责任和更多的乐趣
    • 高绩效教练重要的前提就是相信对方的潜能，教练对象自身需要有意愿获得改变和提升。
    • 唯一能够限制你的是目光短浅和自我设限！
  • 袁世山
    • Coaching （即 “ 教练“ ）则完全剥离了 “ 教” 的成分，它是启发、激发和挖掘潜力。
    • 无论如何“动之以情、晓之以理”，取得的成果也是极其有限的。
  • 张辉《教练文化将成为一种管理趋势》
    • 培养赋能型领导教练文化是我们绕不开的重要因素
    • 教练文化是必须培养的，教练技能是必须掌握的
  • 约翰·麦克法兰（John McFarlane）
    • 伟大公司的领导力是基于原则的。
    • 创造一个激发人们学习、成功、成长和做正确事情的环境。
  • 徐中《创意时代的教练型领导之道》
    • 戈德史密斯认为：教练成果主要取决于客户的真诚意愿和全力投入。
• 前言
  • 约翰·惠特默爵士对教练行业做出了杰出的贡献。
  • 他的愿景、哲学和方法激励了数百万的领导者和教练，使得他们成为最好的自己，也帮助他人成为更好的自己。
• 引言
  • 教练需要具备相当程度的心理学知识，以及它适合于广阔的社会情境里的哪些领域
  • 教练不是教授，而是创造学习和成长的环境。
• 致读者
  • 组织将成为人们释放潜能的平台
  • 组织和人员之间最终将发展成为一种共生共创的关系
• 喜阅思维·乔妈制图
• 作者：【英】约翰·惠特默

• 第1章 什么是教练
• 教练关注未来的可能性，而不是过去的错误。
• 教练的定义
  • 一辆长途的巴士、一节火车车厢或旅行
  • 体育指导或体育培训、私人补习以及额外的教学
  • 教练是一段旅程， 而不是指导或教授
• 现代教练的诞生
  • 1974蒂莫西·高威《网球的内心博弈》
    • 内心博弈
      • 真正的对手不是比赛中的对手而是头脑中的对手。
    • 内心博弈方程式
      • 绩效＝潜能－干扰
        • P＝p－i
      • 通过开发潜能（p）和减少干扰（i）来提升绩效（P）
    • 内心的阻碍通常比外部的阻碍更加令人生畏。
  • 内心博弈在商业领域的应用
    • “高绩效教练”
• 教练的本质
  • 教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。
    • 我们都有内在的、自然的学习能力
  • 人类更像是橡树的种子，每一颗都蕴藏着可以成长为参天橡树的潜质。
    • 我们需要汲取营养、鼓励和阳光
      • 而那棵橡树的本质特征已然在我们体内。
  • 教练是关于伙伴关系、相互合作和相信潜能。
• 思维模式与马斯洛的需求层次
  • 人类需求金字塔模型（马斯洛需求层次）
  • 他的研究对象是成熟的、完整的、成功的、自我实现的人，他推断我们每个人都可以成为这样的人。
  • 马斯洛需求金字塔的塔尖是自我实现。当尊重和自尊的需求都得到满足，个人不再需要向自己或他人证明自己时，这种需求就出现了。
• 自信
  • 当某人真正拥有选择权时，自信才会随之建立。
• 工作中的激励
  • 年轻一代更需要自我实现
    • 领导风格需要逐步改变
      • 更宽广的利他主义
• 人的发展是一段旅程，而不是一个目标
• P1：教练不仅仅是一门技术
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第2章 创造高绩效的文化
• 创造教练文化将会产生高绩效。
• 企业文化必须转型
  • 满足了更广泛的对自我担责的需求，这是教练的主要贡献
  • 高绩效文化的特点
• 提升工作责任感
  • 终结指责文化
    • 指责与历史、恐惧和过去相关，我们需要重新聚焦于理想、希望和未来。
    • 指责激发自我防卫，自我防卫降低自我觉察！没有准确的信息反馈，就不会有恰当的自我调整。
  • 减轻压力
    • 压力源于长期的压抑
    • 在工作中尽可能给他人提供选择和支配的权力，认可和尊重他人的能力和自尊，压力将随之减少。
  • 个人责任是生存的根本
    • 很多人害怕改变
  • 教练心态创造高绩效
• 绩效曲线
  • “绩效曲线”关注于文化的集体主导思维模式
  • 组织文化的最大影响因素是它的领导者群体
  • 领导者是高绩效的守门人
  • 每种思维模式都会创造出不同的组织特征，并与某种程度的业绩表现相关。
  • 组织发展的4个阶段
    • 冲动任性
      • 依赖他人
        • 独立自主
          • 相互依赖
    • 相互依赖的思维等同于高绩效的思维
  • 教练心态创造高绩效
• 从层级组织到教练文化可以提升人们的学习意识与责任感
• “文化（强大到）拿战略当早餐吃。”——彼得德鲁克
• P1：教练不仅仅是一门技术
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第3章 教练是情商的实践
• 在预测领导者的杰出表现方面，情商的重要性是智商的两倍。 ——丹尼尔·戈尔曼（Daniel Den Goleman）
• 教练是一种存在方式
  • 教练不仅仅是一种在某种既定场合下拿出来僵化运用的技术
  • 它是
    • 一种领导和管理的方式
    • 一种对待他人的方式
    • 一种思维的方式
    • 一种存在的方式
• 情商
  • 情商是一种与人连接的能力
    • 基于人与人之间的相互信任，而不是相互恐惧
  • 情商是成为职业教练的先决条件，也是成为伟大领导者的关键。
  • 情商可以被描述为人际智慧
  • 能力的4个领域
    • 自我觉察、自我管理、人际觉察和关系管理
  • 情商作为一种人生技能所有的学校都不包含
• 觉察
  • 蜕变式教练是情商在实践中的应用
  • 觉察：教练方式的关键支柱之一
  • 觉察有多方面
    • 自我觉察
      • 觉察他人
        • 组织觉察
• 灵商
  • 是一种寻找生命最终的目的和意义、拥有完美人生的基本愿望
  • 目的和意义是马斯洛的五个需求层次中自我实现的驱动力
• 领导或教练需要什么技能呢？
  • 通过强有力的提问来创建觉察和增强责任感
  • 培养良好的倾听能力
  • 并遵循第三部分所述的GROW模型
• 情商是一种与人连接的能力，教练是情商的实践
• P2：教练的原则
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第4章 作为教练的领导者
• 领导者给团队的感受必须是支持，而不是威胁。
• 传统的管理方式
  • 命令
    • 常态：我们是在被告知的方式中成长的，而我们也非常精于此道。
    • 告知或者命令的好处
      • 发号施令者
        • 自欺欺人的掌控感
      • 下属
        • 沮丧并失去内驱力
          • 不敢表现出来或提供反馈
        • 发号施令者不在的时候表现怨声载道、消极怠工等
    • 记忆
      • 我们不能很好地记住被告知的东西。
  • 说服
    • 上司讲出他的好主意并试图让我们相信它很棒。
  • 讨论
    • 尽管民主讨论可能富有吸引力，但也可能消耗时间或导致犹豫不决。
  • 放权
    • 因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此，他的个体责任感仍会偏低
• 教练方式
• 领导者的角色
  • 救火队员？
    • 无法投入足够的时间进行长远规划等重要的事情
  • 领导者的任务
    • 完成工作，发展人才
  • 教练型领导者
    • 培养团队的行为实际上是自身利益的最大化， 而不是毫无价值的理想主义。
    • 在岗发展员工
      • 这两个关键的教练原则
        • 自我觉察和责任感
      • 没有指责或恼怒， 而是帮助员工自己解决问题、相信她自己，并从经验中学习
• 教练方式的应用
  • 教练心态是一种存在的方式
  • 教练的思维方式
    • 让你看到教练对象和你是平等的，有能力自己克服障碍和阻碍，激发自己的潜能。
• 教练心态是一种存在的方式
• P2：教练的原则
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第5章 教练风格：伙伴关系与相互合作
• 伙伴关系和相互合作带来自信和自治的团队
• 教练气质
  • —它是一种坚定的信念，相信自己和他人的能力、智慧和潜能，使教练能够专注于他人的优势、解决方案和未来的成功，而不是弱点、问题或过去的表现。
  • 先做人再做事
  • 相互协作是终极的赋能推进器
• 教练心态的基础知识
  • 自我激励
    • 恐惧带来强大的动力，但也在很大程度上压抑了创造力和责任感
  • 相信人的潜能
    • 我们对他人能力的看法对其表现有直接的影响，这已经在教育领域的多项实验中得到了证明。
    • 同样地，员工的表现也同样真实地体现出领导者对其潜能的信任度。
  • 创造一种信任的文化
    • 同样至关重要的是人们也要认识到自己隐藏的潜能并相信自己
    • 普遍存在的内部障碍：恐惧
      • 在一个安全的环境中，人往往会真实地展现自我
  • 教练心态
    • 只有通过团队成员的更好表现，并通过观看和帮助他们成长，你才能获得更大的收益。
  • 运用教练心态帮助人们增强自信
    • 几乎所有的个人互动都涉及某种感受和态度
    • 领导者的沟通尤其要注意词语背后的情感和意义
    • 要意识到你真正感受到的是至关重要的
    • 把你天然的怀疑或悲观的态度 转变为积极乐观的态度。
    • 你选择认为他人有能力、足智多谋、充满潜能的思维，这是教练心态的本质
    • 运用这种思维，你可以教练辅导他们自己做出强有力的选择，并乐于看到他们的优秀表现和成功
  • 意图
    • 设定明确和具体的意图很重要，因 为它们将扮演一个心锚和指南的角色。
  • 许可
    • ·通过提出请求许可，你把主动权传递给对方。
    • ·你正在通过提供补充问题来确认对方的说法。
  • 好奇，但不是批评
    • 批评的解药是好奇心。
    • 认识和管理自己内在的批评的声音，即高威所说的，“自己脑海里的对手”，是教练的基础。
    • 在无批评、无指责的环境中，你可以更好地从错误中学习，并愿意拉伸自我。
    • 评判、批评和纠正使人处于防卫状态。而这些往往与指责一起发生
    • 对评判或指责的恐惧是阻碍建立伙伴关系和产生高绩效的关键因素之一
• 教练心态能够立即创造出一种相互依赖的文化 而不是传统管理方式中依赖他人的文化。
• P2：教练的原则
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第6章 觉察与责任感——激发学习
• 培养觉察和责任感是教练的本质，并促使自然学习能力的激发。
• 觉察和责任感始终是两个对所有人最重要的态度因素
  • 常胜心态
    • 教练可以影响选手的心理状态
    • 教练方式创建觉察和责任感
• 觉察
  • 是教练的第一个关键要素
    • 是专注、专心和明晰的产物
  • 提高觉察是教练的原则之一
    • 随着对某些事情的觉察的产生，我们内在的自然学习能力就会得到激活
  • 我只能掌控我觉察到的一切。我觉察不到的东西掌控着我。觉察给予我力量。
    • 没有觉察就没有回应
  • 觉察是收集并清晰地感知相关的事实和信息的行为，也是一种对事件相关联程度进行判断的能力培养
  • 觉察同时还包括自我觉察
  • 觉察提升能力
    • 觉察是感知到你周围正在发生什么。
    • 自我觉察是感知到你正在经历什么。
  • 觉察的特点
    • 输入
      • 觉察是高品质的相关输入
        • 自我产生的输入是高品质的输入
    • 反馈
      • 相对于来自其他人的反馈，这里是指从你的环境、你的身体、你的行为、你在用的设备那里获得反馈。
    • 一旦得到高品质的反馈或输入，改 变随之而来，不需强迫。
• 责任感
  • 教练的目的，产生高绩效的关键
  • 当我们真正接受、选择或者对我们的想法和行为负责时，我们对它们的承诺会得到提升，我们的绩效也会提升。
  • 指责→选择
    • 负责
    • 除非教练对象觉得有责任，否则责任不会发生。
• 把觉察和责任感结合起来
  • 教练型领导的益处
• 教练不是一个解决问题的能手、咨询师、顾问、教师、指导者甚至专家；他是一个回音壁、引导者、觉察创建者、一个支持者。
• P2：教练的原则
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第7章 强有力的问题
• 告知或提出封闭式的问题，人们就不会去主动思考；提出开放式的问题，人们自然会思考。
• 提问远比指导或建议更能创建觉察或建立责任感。
  • 我们需要检验各类问题的有效性。
  • 强有力的问题会促进积极主动的思考、专注及观察。
• 教练方式的核心
  • 你必须了解你试图达成的影响——创建“觉察”和建立“责任感”
  • 你必须提出强有力的问题
  • 教练式提问可以迫使人关注答案、精准聚焦以及创建反馈回路，这促使他为提升觉察，而开始对正在发生的事情好奇了。
• 问题
  • 问题被提出来通常就是为了引出信息的。
  • 开放式问题
    • 要求描述性的答案，从而提升觉察
  • 封闭式问题
    • 要求绝对准确的回答，关闭了进一步探索细节的大门。
  • 疑问词
    • “为什么”→“是什么原因......”
    • “如何”→“做这件事的步骤是......”
    • 引发具体真实的思考
  • 专注细节
    • “还有呢？”
  • 感兴趣的领域
    • 强有力的问题围绕教练对象的兴趣与议程
      • “还可能有些什么问题？”
  • 避免引导性问题和批评
    • 教练宁可给教练对象直接建议，也不要试图操控他的前进方向。
• 要提升觉察和责任感，提出问题胜于直接告知
• P3：教练的实践
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第8章 积极倾听
• 汉字繁写体的“聽”：“耳”（听到）；“王”（服从）“十和目”（留意）“一”（专注）“心”（用心）
• 积极倾听
  • 对回答保持关注
    • 包括关注其表达的内容和传递的感受。
    • 如果你真的是在倾听，那么你的直觉将会是你最好的向导。
  • 你的注意力在哪里
    • 倾听是一种技巧，需要全神贯注和加以练习。
    • 人们喜欢沉浸于自己的想法、观点和想要谈的事情上，特别是被安排为提供建议的角色之时。
    • 教练要学会的最难的事就是闭嘴。
  • 措辞和语气
    • 教练对象的语调会显示出任何值得倾听的情绪
  • 身体语言
    • 感兴趣
      • 身体向前的倾听姿势
    • 用手部分遮住口
      • 对回答没有把握或者存有焦虑
    • 双臂交叉在胸前
      • 拒绝或者防御
    • 开放的姿势
      • 接受和灵活
    • 身体语言更接近 于真实的想法
  • 回顾
    • 教练除了拥有倾听、听见、观察和理解的能力，更要有足够的觉察来了解自己每一刻在做什么。
    • 中时不时地跟教练对象进行回顾，总结谈话的要点都很重要。
    • 记录，以让教练对象自由思考。
  • 自我觉察
    • 优秀的教练会应用自我觉察来仔细监控自己的反应
      • 教练对象的回答会影响教练的情绪和判断
  • 投射和移情、反向移情
    • 投射
      • 将自己的正面或负面的特质或品质投射到他人身上，或是在他人身上看到自己的这些特质。
    • 移情
      • 将自己童年时期对身边重要 人物的感觉或行为模式，错置于当前人际关系中的某个人身上
    • 反向移情
      • 们因为自己的人生经历而产生的一种无意识的移情反应，或持续依赖或持续抗拒。
• 积极倾听的技巧
  • 积极倾听的技巧
• 如果你积极地倾听某人，你可以感觉到与他们调频“一致”
• P3：教练的实践
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第9章 GROW模型
• GROW:目标、现状、选择和意愿。
• 教练的框架
  • 目标设定（Goal）
    • 包含本次教练对话的目标，以及设定教练的短期目标和长期目标。
  • 现状分析（Reality）
    • 探索当前的状况。
  • 方案选择（Options）
    • 可供选择的策略或行动方案。
  • 该做什么（What），何时（When），谁做（Who）以及这样做的意愿（Will）
• 目标优先
  • 关注长期目标
• 不仅仅是GROW模型
  • 如果没有通过积极倾听和强有力的问题来“创建觉察”和“建立责任感”的意图以及能力作为基底，GROW模型的价值将十分有限。
  • 模型不是真理——GROW本身不是教练。
    • 而GROW模型只有在具有觉察和责任感的背景中才有效
• 背景和灵活性
  • 有很多经典案例表明遵循了GROW模型且提出强有力的问题，被证明是简单、灵活且有效的
  • 这个模型可以循环使用
• GROW模型的关键点
  • 要花费足够的时间来探索“G”——目标
  • 1
    • 第1步：你的目标是什么
  • 2
    • 第2步：现状是什么
  • 3
    • 第3步：你有什么选择
  • 4
    • 第4步：你将要做什么
• 觉察和责任感，它们远比GROW模型重要得多
• P3：教练的实践
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第10章 G：目标设定
• 当我想做的时候，我的表现会比我不得不做时更好，我想做是为了自己，我不得不做是为了你，自我激励来自自我选择。
• 有关教练会谈的目标
  • 教练总是从确定一个目标开始的。
  • 教练对象仍然需要被问及他还想从这个教练会谈中获得什么。
  • 目标的自主权
    • 领导者至少可以给他的员工在应该如何做、谁来做、何时做以及做什么这些方面提供一定的选择和自主权。
  • 通过教练增强主人翁责任感
  • 谁的目标
    • 永远不要低估自主选择和责任感对自我激励的价值。
    • 在工作场合，所有相关方需要就目标达成一致
    • 做出一些努力来确保所有目标都被清晰地理解
  • 鼓舞人心的目标
    • 确保教练对象能制定出一个鼓舞他们、激励他们的目标
    • 你关注什么就会得到什么。如果你害怕失败，你就会关注失败，然后你就会失败。
• 目标灯塔
  • 目标设定：从鼓舞到行动
• 一个好目标具备的品质
  • SMART原则
    • 具体的（Specific）
    • 可衡量的（Measurable）
    • 一致同意的（Agreed）
    • 现实的（Realistic）
    • 有时限的（Timeframed）
  • PURE原则
    • 正向的陈述（Positively stated）
    • 能被理解的（Understood）
    • 相关的（Relevant）
    • 道德的（Ethical）
  • CLEAR原则
    • 挑战性的（Challenging）
    • 合法的（Legal）
    • 环保的（Environmentallysound）
    • 适宜的（Appropriate）
    • 被记录的（Recorded）
  • 正向陈述目标非常重要
  • 现 实 且 具 挑 战
• 领导风格（《The 3G Way)
  • 梦想
    • +
      • 人
        • +
          • 文化
• 创造一个远大梦想。这个梦想简单、易于理解并可衡量。吸引“对”的人一起工作。保持衡量标准的一致性。你可以用这个准则来创建、运行或改进任何东西。
• P3：教练的实践
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第11章 R：现状是什么
• 当现状变得清晰，目标就会更加清晰
• 现状
  • 客观性
    • 觉察是看待事情如它本来那样；自我觉察是认知到扭曲自己对现状感知的内部因素。
  • 抽离
    • 为了接近现状，教练和教练对象潜在的扭曲意识必须被消除。
  • 描述而不评判
    • 沟通框
  • 更深入的觉察
    • 对于觉察到的事物，我们对其拥有主动权；而没有觉察到的事物却对我们有着主动权。
  • 跟随教练对象
    • 跟随教练对象的兴趣或是思路，同时密切关注它们在整体上与主题的关联，被称为跟随教练对象的议程。
  • 运用感官
    • 肢体觉察会带来自发的自我调整。
    • 内在觉察提升机体效能，从而提升技能。这是由内及外释放的技巧，而不是从外部施加的。
  • 评估态度和人类倾向
    • 身体和心态是相互关联的。
    • 所有的情绪都会在身体上体现；身体的感知经常会引发思考。
• 现状问题
  • 在教练进程中探索现状阶段，问题通常由询问性的“什么”“何时”“里”“谁”和“多少”的问题开始。
  • “到目前为止你已经采取了哪些行动？”以及“那个行动的结果怎样？”这样的问题能够强调行动的价值，以及行动与思考的差异。
  • 商业教练情境中的现状
    • 外部现状（组织战略、政策和流程、政治版图、行为规范、文化、不成文规则、权力动态等）
    • 内在现状（内心思想、感受、信仰、价值观和态度等）
• 早期问题实践
  • 1
    • 帮助教练对象客观地看待事物
  • 2
    • 帮助教练对象认识到并庆祝自己做得好的地方
  • 3
    • 帮助教练对象提升对他的角色和贡献的觉察， 并在过程中更深地了解自己
  • 4
    • 帮教练对象将其觉察扩展到其他个体、团队以及教练对象所属的系统
• 教练要花费足够长的时间在目标和现状的探索上，抵御那种过早的仓促进入到选择阶段的诱惑。
• P3：教练的实践
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第12章 O：你有什么选择
• 当你确认你没有更多的想法时，再想出一个。
• 最大化选择
  • 在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案，而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案。
• 负面假设
  • 影响我们对业务和其他问题产生创造性解决方案的因素之一是我们自带的隐含假设。
    • “如果没有这些障碍，你会怎么做？”
    • “如果……？”
• 九点练习
  • 打破这些自我限制的假设让我们能够用新的方法来解决旧的问题。
  • 关键是要识别错误的假设
• 拓展创造力
  • 以让教练对象连接他们的内在优势
    • 让他们想象他们崇拜的英雄的品质
      • “超级某某会如何做呢？”
    • 或者你可以邀请他们步入（甚至真的让身体移动起来）他们的潜隐人的状态（subpersonalities）
      • “如果你是领导者，你会怎么做？”
  • 为他们想要解决的话题或情境创建一个比喻
  • 头脑风暴
• 选项
  • 罗列选项
  • 重新检查一下列表，注明每套方案的收益和成本。
    • 可以根据自身对每个选项的喜爱程度，从1～10分打分
  • 教练的输入
    • 当教练对象已经穷尽了他们的选项后，教练可以予以补充。
• 实践步骤
  • 1
    • 通过头脑风暴和强有力的问题， 诸如“还有……呢？”以及“要是……会怎样？”来扩展思维和创造力
  • 2
    • 向广度延展
  • 3
    • 总结选项并邀请教练对象考虑利弊
  • 4
    • 深入讨论
• 通过提升教练对象的觉察和责任感，鼓励其达成高绩效。
• P3：教练的实践
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第13章 W：你将会做什么
• 为持续学习创造条件是绩效改进的关键。
• 意愿的两个步骤
  • 1
    • 责任担当的设定。定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制。
  • 2
    • 跟进与反馈。回顾任务进展，探讨学习反馈。
• 第一步：责任担当的设定
  • 在这一关键步骤中应用教练方法意味着帮助对方 制定适当的实施措施和责任构成，并将其目的、目标和日程整合在一起。
  • 建立责任担当，要问的关键问题
    • 你将要做什么？什么时候做？我怎么才能知道你做了？
  • 承诺
    • 如果你没打算去做这件事，请把它从你的清单上删除吧。如果你想更加成功，不要把任何你不想做的事情放在清单上。
  • 书面记录
    • 书面记录非常重要。你们需要决定谁做笔记，然后分享笔记，以便你们拥有共同的记录。
  • 设定责任担当的实践示例
    • 一旦“方案选择”被充分探讨， 就进入到对“意愿” 阶段的探索
    • 提出具体而精准的问题
    • 帮助识别和探访不同的资源
    • 预先计划和处理潜在的障碍
    • 建立责任担当，问题：“我怎么才能知道？”
    • 跟进检查承诺
    • 确保记录笔记
    • 检查承诺度
      • ”做些什么可以让分数变成10分呢？“
• 第二步：跟进与反馈
  • 建立在信任教练对象基础上的合作关系
  • 查验某人的行为和进展的目的是为了发展他
    • 70：20：10模型
      • 对于成功和有效的领导者，大多数学习（70%）是在工作经历中发生的，20%来自向他人学习，只有10%来自“正规”的学习
  • 探索反馈
    • 使用描述性而不是主观判断性的话语
  • GROW反馈框架
    • GROW反馈框架——提示
    • GROW反馈框架
  • 回顾实践示例
    • 明确目的
    • 从关注什么做得好开始
    • 庆祝成功
    • 保持不评判，询问发生了什么以及没发生什么， 并不让教练对象感觉自己做错了
    • 教练表达自己的感觉， 让教练对象确认哪些对他而言是真实的语言表达意在帮助教练对象创造觉察， 对情绪进行反馈
    • 不评判的反馈，并确认教练对象是否同意
    • 积极地面对教练对象没有采取商定行动的事实
    • 感觉到阻力，命名它，并将它摆到桌面上讨论
    • 与教练对象成为伙伴， 共同创建达成成功的方式或衡量标准
    • 提出请求， 帮助教练对象突破他的阻抗
    • 喝彩
    • 设定新的责任担当， 核对教练对象的学习收获
    • 进一步认可以建立教练对象的信心和自信
• 在教练流程的最后阶段，教练的目的是将讨论转变成决策。
• P3：教练的实践
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第14章 教练激发人的意义和目的
• 重要的不是要成为一名领导者，而是成为你自己
• 意义和目的
  • 自我实现者寻求意义和目的，并且经常通过为他人、社区或 整个社会做出贡献来找到这份意义。
  • 现状
    • 人才争夺战
      • 单靠高薪并不足以留住顶尖人才
        • 努力为员工赋予工作的意义和目的
      • 因为对自身的不确定性及缺乏成就感，最终导致人们离开了组织。
    • 一个服务他人 的经济
      • 一个有远见的公司不仅要与公众的心态同步，更要引领，因为它负有对社会的特别责任。
    • 企业的角色 正在转变
      • 让社会需求成为其商业模式的一部分的公司来说，将会获得巨大的回报。
    • 下一轮 演化浪潮
      • 全球化和世界范围内的即时、频繁的交流让我们接受和拥抱所有人共同的命运，并共担责任。最终达到“相互依赖”
  • 外部现实反映内在现实
    • 随着我们对内在现实的觉察的日益增强，我们的外在现实也在发生变化。
  • 差异
    • 意义是我们事后认定的事件或行为的重要性
    • 目的则是我们打算采取的一系列行动
  • DO
    • 发现你人生的意义和目的。
      • 在日常生活中寻找意义和目的。
• 组织的意义和目的
  • 人们希望逃离许多人认为的毫无意义的商业世界。
• 活动：探索你的意义和目的
  • 你的梦想是什么？
  • 你渴望什么？
  • 你想为这个世界上带来什么不同的东西？
  • 什么对你最重要？
  • 在你的内心深处，你真正想要的是什么？
  • 想想你已经80岁，当你回首自己的一生，那些闪光点是什么？写出或画出你想到的内容。
• 活动：面对挑战
  • 试想，这个挑战包含着你成长需要的完美天赋，那么这个天赋是什么？
  • 你要感激的是什么？
  • 为了迎接挑战，你会成为一个什么样的人？
  • 卡尔·荣格说：“你抗拒的东西会持续存在。”
• TIPS
  • 1
    • 在将你的教练对象引导到这个前沿的领域之前，你应该首先探索自己 工作的意义和目的
  • 2
    • 不要问教练对象一个 你自己都不愿意回答的问题——或者你自己还没有回答过的问题。
• 自我实现者寻求意义和目的，并且经常通过为他人、社区或 整个社会做出贡献来找到这份意义
• P3：教练的实践
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第15章 正式的一对一教练
• 根据ICF和人力资本协会的调研，87%的雇主为其员工提供一对一的教练辅导。
• 教练
  • 正式教练
    • 超过6个月效果最好
      • 和教练对象一起践行新的习惯
  • 激光教练
    • 短期：每次 60分钟，总共3次
      • 着重于教练对象所面临的某些特定挑战
• 正式教练
  • 初次见面
    • 一般不收费
      • 确认是否合作
  • 确定教练时长
  • 和教练对象商定具体形式及单次时长
    • 形式
      • 面对面教练
      • 电话或虚拟教练
      • 混合式教练
    • 每个教练周期结束后都会 有60分钟的一对一评估环节（第19章中会阐述如何进行）
  • 保密原则
    • 保密原则是教练关系的关键
  • 教练关系开始之前，相互沟通目的与目标及期望结果
    • 教练、对象、组织三方共同进行目标设定和评估
    • 你的重心并不是加强你个人与组织的 联系。
    • 你的焦点永远都是赋 能和支持教练对象
  • 启动会议
    • 了解双方需求和期望
    • 启动会议清单
      • 形式和细节——形式；时长；频次；地点
      • 合约——明确权限，澄清各自想法，了解需求、约定责任
      • “培训”教练对象——什么是教练；分享教练关系的责任
      • 目标——设定鼓舞人心和有激励性的目标（短期和长期）
      • 浓缩的背景——请教练对象提前准备一份“生命中的关键时刻”，共同确认其行为模式和信念体系。
      • 能量来源和价值观——发掘价值观、优势、思维模式和信念的局限性
  • 后续会议
    • 检查和跟进上次会议的结果。
    • 设置会议的目标。
    • 教练。
    • 责任设定。
  • 360°反馈
    • 对比“教练前后”改变的工具
    • 简单的360°调研问 卷可以从www.coachingperformance.com下载
  • 评估
    • 衡量教练对个人和组织的影响
    • 计算ROI的回报率会在第19章详细阐述。
• 你的焦点永远都是赋能和支持教练对象，并严格遵守保密原则
• P4：教练的特定应用
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第16章 团队绩效教练
• 教练通过培养团队成员的身份认同和创新精神，来发掘他们的潜能。
• 团队教练
  • 教练辅导的目的是创造集体觉察，在团队内部产生共同的责任和协调一致
  • 团队的表现能力不仅取决于团队成员的个人才能和技能，更取决于成员之间的合作方式及共享目标、价值观、目的和责任的程度。
  • 高绩效团队内部存在很强的相互依赖关系。
  • 真正的团队①有明确的边界；②为了某种共同的目的而相互依赖；③有稳定的成员关系，给予团队成员足够的时间和机会来学习如何相互合作。 ——Hackman等
• 团队发展的阶段
  • 舒茨的团队发展四个阶段：包融，主张，合作，共创
  • 需要了解它的“生命”所处阶段，不同发展阶段的团队有着不同的运行规则。
  • 1
    • 包融
      • 人们在这个阶段被接受的需要和对被拒绝的恐惧都很强烈。
        • 他们的关注点都放在情感需求和担忧上
      • 领导者在此阶段设定的基调和榜样很重要
      • 团队状态
        • 很少有人会注意到或关心他
      • 童 年 期 的 安 全 感
  • 2
    • 主张
      • 一旦大多数团队成员感受到被包融，另一种力量就出现了，即个人主张。
      • 控制的需要
        • 是表达权力和扩张边界的时候
      • 人们尝试发现自己的优势，生产效率提高，但团队凝聚力明显不足。
      • 团队状态
        • 其他人可能会偷偷庆祝竞争对手的倒下
  • 3
    • 合作
      • 第三个团队发展阶段是情感范畴
      • 教练必须有这个觉察
        • 最有生产力的团队是高度合作，但同时保持一定的动态张力的团队。
      • 团队状态
        • 当有成员遇到困难的时候，其他人将团结起来支持他。
  • 4
    • 共创
      • 段是超越合作的，是共同创造、转型、个人和组织共同进化的阶段。
  • 在每个阶段，重要的是要在活动中创建团队动态的觉察，确定需要做什么以实现更高的绩效。
    • 一个安全的空间表达恐惧、不适和需要
    • 觉察到其所处阶段
    • 觉察到他们必须对自身的发展负责
  • 团队发展阶段的马斯洛需求层级
• 高绩效团队教练
  • 领导者只有两个职能
    • 一是 完成任务
      • 二是发展人才
    • 多数时候，领导者忙于第一个，无暇顾及第二个。
  • “发展”关乎潜能，关乎未来、愿景、创新、创造力和成长。
  • 教练可以让管理和领导之间的紧张关系变得平衡，相互接纳。
  • 创建了一个让学习、创新、觉察觉醒以及行为和责任同时发生的环境。
• 项目绩效
  • 教练的方法非常有助于挖掘集体智慧。
  • 很多团队领导者认为在新项目开始和项目结束检查的时候使用教练的方法比较好。
  • 教练需要思考的一些重要问题P190
  • 教练可以遵循GROW模型来探究P190
• 引导教练对华
  • 讨论目标和现状，达成一致的行动计划，由小组的共同意愿来推动
    • 创建自主反馈和前馈循环
• 以身作则
  • 真正促进改变的唯一方法是以身作则，首先是通过态度，态度影响行为，其次通过与他人的互动。
  • 对于团队发展，领导者需要了解自己愿意投入多少时间和精力去培养高质量的关系和绩效，他需要使大家认识到打造高质量的关系是一件值得投入的事情。
• 处理不确定性
  • 教练有一个至关重要的角色， 需要时刻提醒团队成员哪些事情是可控的，以及团队所拥有的优势是什么。
• 团队培养教练文化 的实用方法
  • 1
    • 建立团队成员都能接受并参与制定的原则与规范
  • 2
    • 赋予领导者和成员团队发展所需的核心沟通技巧
  • 3
    • 讨论并确定团队共同的目标
  • 4
    • 讨论个人和集体的意义、目的
  • 5
    • 给团队发展留出特定的时间，可以与日常会议相结合
  • 6
    • 建立支持系统，应对可能出现的问题，保持这个系统的保密性
  • 7
    • 征求团队成员对于安排社交活动的看法
  • 8
    • 在工作之外发展共同的兴趣
  • 9
    • 一起学习新技能
• 打造一个教练文化的团队，需要培养开放的心态和好奇心，同时也需要培养教练对话技能。
• P4：教练的特定应用
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第17章 精益绩效教练
• 精益方式和教练方式的结合，创造了无与伦比的绩效改进的良性循环。
• 精益方式
  • 精益可以是一种将科学思考和学习结合应用于实际场景的有力方式——通过聚焦注意力来衡量实际发生的事情，而非简单停留在期望或假设上。
• 从依赖他人到相互依赖
  • 从生产系统的角度而言，运行良好的精益系统是高绩效、相互依赖、学习型文化的现实体现。
  • 每个人都理解自己的行为如何影响团队，能清晰将需求传达给其他人，团队协作将会非常高效。
  • 精益文化中里对员工的尊重和团队之间的合作是关键原则。
• 从心中的目标开始
  • 明确方向意味着人们在行动中变得更有意图性——有意图的工作使你更有可能接近努力的方向。
• 永远没有“足够好了”
  • “改善”或者“永远没有‘足够好了’”是精益文化中众所周知的原则。
• 高品质的觉察是关键
  • 在教练中，这意味着从教练对象的角度出发，而不是根据假设或习惯做出决定。
  • 在精益方式中，渐进式改进来自计划——执行——检查——行动（PDCA）周期
    • 计划——这个过程的目标是什么？下一个改进会带来什么结果？
    • 执行——实施确认的改变/变革。
    • 检查——根据计划评估结果。
    • 行动——现在有什么能在新流程中进行标准化？
  • 教练与PDCA循环
• 教练方式的应用
  • 1
    • 计划—执行—检查—行动阶段（PDCA）中的计划阶段
  • 2
    • 确认目标
  • 3
    • 最大的“挑战”
  • 4
    • 下一个目标状况
  • 5
    • 确认现状
  • 6
    • 可能的下一步
  • 7
    • 共同认可的行动
  • 8
    • 挑战尽可能具体
  • 跟进
    • 1
      • PDCA执行阶段
    • 2
      • 学到了什么？
    • 3
      • 下一步？
    • 4
      • 为相互依赖的土壤播撒种子
• PDCA的检查和行动阶段
  • 通过定期的跟进和反馈（例如第2次对话中确定的三方会议），确定进一步需要改进的地方。
• 当个人、团队或组织想要改变时，都需要“学习”这个行为发生，这要求每个人走出“舒适区”、进入“学习区”。
• P4：教练的特定应用
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第18章 安全绩效教练
• 教练创造了相互依赖和高安全绩效的文化。
• 教练创造相互依赖的文化
  • 教练则是采用探索的方式来进行。
  • 找寻到对自己最有效的完成任务的方式。
  • 教练方式能帮助增强自信：
  • 能想象到每个个体的工作对他人的影响是建立相互依赖的团队的关键因素
• 在实践中创造相互依赖的关系
  • 1
    • 及时制止不安全的行为
  • 2
    • 提出开放性问题检查其觉察
  • 3
    • 进入更深的觉察层面， 并给予思考和回应的时间
  • 4
    • 询问封闭的问题以明确具体的行为
  • 5
    • 允许时间思考，强调对安全行为的潜在干预
  • 6
    • 认可驾驶员的优点， 检查其对风险的认识
  • 7
    • 开放式问题询问未来可能的变化， 以避免错误重复
  • 8
    • 检查个人责任——独立（我将）而不是依赖（我必须）检查是否了解安全驾驶标准——不要直接告诉他
• 教练技巧
  • 1
    • 不评判——观察到的行为低于标准要求，但可以通过共同创造学习型文化来探索。
  • 2
    • 渴望学习——无论观察到的行为是高于或低于预期，总会有可以学习的地方。
  • 3
    • 教练心态——选择看待对方是有能力、足智多谋、充满潜能。
  • 4
    • 好奇心——对对方遇到的挑战以及如何克服这些挑战始终充满好奇心。
  • 5
    • 寻找潜能和干预——更有效的方式是在已有优势的基础上来提升，关注在他最有投入感的地方，而不是弱点。
• 教练对话创造了一种学习文化，培养在未来安全工作的主人翁精神
• P4：教练的特定应用
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第19章 衡量教练的收益和投资回报
• 衡量财务结果能够判断投资的合理性。一旦你可以证明实际的影响，这将打开一个完全不同的局面。
• 如何衡量教练的投资回报（ROI）？
• 教练带来的收益
  • 1
    • 提升绩效和生产力
  • 2
    • 改善职业发展
  • 3
    • 改善关系和敬业度
  • 4
    • 提高工作满意度和员工保留率
  • 5
    • 领导者拥有更多的时间、更多的创意
  • 6
    • 更好地利用员工和知识
  • 7
    • 人们愿意付出额外的努力
  • 8
    • 更好的敏捷性和适应性
  • 9
    • 高绩效的文化
  • 10
    • 生活的技能
• 高绩效教练的 投资回报率
  • 衡量教练的收益的3件重要事情
    • 目的和目标——教练对象希望达成的目的。
    • 持续的行动——教练对象和教练都需要记录信息，以便可以回顾相关的行动。
    • 记录发生了什么——教练对象和教练都应记录所取得的进展，以供将来参考，包括来自平级同事的反馈意见。
  • 教练评估-定性
  • 教练评估——定量
  • 投资回报率公式
  • 组织中进行教练的人都使用“高绩效教练投资回报”计算方法，共同帮助组织开发那座巨大的、未开发的潜能宝库——人。
• 组织中那座巨大的、未开发的潜能宝库——人
• P5：释放教练的潜能
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第20章 如何影响文化变革
• 唯一能够限制你的是目光短浅和自我设限！
• 教练方式的应用
  • 教练型领导对团队成员的愿望有了深入的了解
  • 如果领导者能真正听取员工的意见，做到知行合一，赋能团队，员工会更快乐，表现会更好，流失率会下降。
  • 那些通过其产品和服务为社会做出实际贡献的公司，从本质上讲是提供了有意义的工作机会。
• 从哪里开始实施文化变革——人还是组织？
  • 答案是必须二者同时开始
• 生命系统
  • 改变组织的文化需要高情商的方法，去寻求组织“生命系统”中所有元素的一致和平衡
• 澄清目标核心要素的问题
  • 为什么？
    • 我们为什么要做这个变革？
    • 内部和外部驱动因素各是什么？
  • 是什么？
    • 我们要变成什么样？
    • 需要改变什么，需要保留什么？
  • 如何做？
    • 我们将如何设计和实行变革？
    • 谁来负责？
• 当员工、股东、董事甚至客户都分享同样的价值观时，一定能获得最佳绩效
• P5：释放教练的潜能
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第21章 领导的品质
• 未来的领导者需要拥有清晰的价值观和愿景，需要真实和敏捷、内在一致并且目的明确。
• 责任感领导者具备的基本品质
  • 价值观
    • 愿景
      • 真诚
  • 敏捷
    • 一致性
• 价值观
  • 正直 做正确的事
  • 协作 为了客户和股东齐心协力
  • 负责 为自己的行为负责，说到做到
  • 尊重 珍视每一个声音，将客户的观点引入公司
  • 卓越 做最好的自己，帮助人们进步，具备敏锐的商业头脑
  • 原则
    • 领导者不仅需要靠价值观驱动，还需要能够将这些价值观转化为原则，作为企业内部员工的工作指南。
• 愿景
  • 宏大而深远的愿景是领导者必须具备的第2个基本品质。
  • 作为领导品质的愿景是什么？
    • 第一部分是“展望”和梦想的能力
    • 第二部分是“有远见”，以鼓舞人心的方式传达这种图景的能力。
• 真诚
  • 真实：做真实的自己，并且不害怕在他人面前展示真实的自己。
  • 教练对象帮助教练更加善于表达本我的品质
• 敏捷
  • 敏捷是两方面的个人发展的成果
    • 一方面是摆脱来自父母、社会和文化的固有成见和旧的信念与假设的束缚
    • 另一方面是消除恐惧，尤其是阻碍 人们对改变持开放心态的对未知的恐惧。
  • 如何做？
    • 我们将如何设计和实行变革？
    • 谁来负责？
• 一致性
  • 团队的一致性十分重要，但是更重要的是领导者内在的或者心理上的一致性。
  • 如果领导者无法消除内心的冲突，他就无法全力以赴兑现自己的选择。
• 未来的领导者需要有清晰的价值观和愿景，还要真实、敏捷，并且保持一致性。如果再加上自我觉察、责任感以及自信和良好的情商，这是一个强大的组合。
• P5：释放教练的潜能
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第22章 精通之道
• 你不必知道如何做某事才能开始去做。没有人教你，你一样学会了走路、跑步、骑自行车、接球。
• 学习的四个阶段
  • 学习阶梯
  • 从无意识的无能力到无意识的you能力
• 学习和快乐
  • 许多企业开始认识到，如果想要应对持续的变革和激励员工，就需要创建学习型组织
  • 绩效、学习和快乐是不可分割地交织在一起的。
  • 三者都可以被高水平的觉察来助长，而这是教练方式的一个基本目标。
• 快乐来自体验自身潜能的充分发挥。
• P5：释放教练的潜能
• 喜阅思维·乔妈制图

• 第23章 高阶教练
• 世界上许多的心理障碍都源于缺乏生活的意义和目的带来的挫折感。
• 高阶教练
  • 这种高阶教练方式邀请教练对象将自己的生活重构成一个成长的旅程
  • 去看到在每个问题当中的创造性潜能
  • 去把障碍当作前进的垫脚石
  • 去想象我们都有人生的目标
  • 为了实现这一目标需要克服各种挑战和障碍
• 成长的两个维度
  • 成长的两个维度
  • 意义的危机
    • 横轴也可以类同为知识，当知识的积累远远超过我们已有的价值观所能够承载的时候，关于人生意义的危机就产生了。
    • 图中的45°线可以说代表了智慧
    • 45°的箭头指向的一个闪光之点
    • 它代表了我们的更高的自我或灵魂，可以看作我们的目标和智慧的源头。
• 次级人格
  • 有时当我困惑地看着自己性格的各个方面，我觉察到我是由多个自我组成的,而且现在处于优势地位的自我将不可避免地会让位于其他自我。
  • 次级人格可以用在很多方面，其表现形式也有很多，甚至团队也被视为具有不同的次级人格。
  • 是次级人格如同一个交响乐团的成员：各自演奏不同的乐器，却可以组合在一起。当音乐会开始的时候，每个人发出自己的声音，不协调的音符听起来会特别刺耳。然而，就在这时指挥出现了，一瞬间演奏又归于协调。
• 自制
  • 教练的核心目标就是确立“自我（I）”的特征和存在。
• 结构化的白日梦或可视化技巧
  • 许多高阶教练方法都在寻求接触到理性、逻辑和受局限的心智层面以下的潜意识层，因为它才真正是一个人的全系统。
• 结构化的可视化练习
  • P246
• 高阶教练技巧不仅会拓宽你的技能范围，更重要的是能帮助自身发展.
• P5：释放教练的潜能
• 喜阅思维·乔妈制图