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卷烟商品购销员（营销管理技能）思维导图

这是一篇关于卷烟商品购销员（营销管理技能）思维导图，包含营销组织管理、营销绩效管理等。

编辑于2023-11-12 23:10:02

卷烟营销
烟草行业
技能鉴定

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营销管理

营销组织管理

概述

设置原则

目标

内部

提升营销工作效率

深化营销管理深度和宽度改革

外部

从协同营销的角度

围绕市场、品牌、客户维度来考虑

使营销组织的构建更具科学性、适用性和长效性

基本原则

以客户为中心

客户发展战略

客户价值导向

岗位设置完善

组织效率优先

完善组织结构

完善部门（岗位）设置

优化业务流程

完善组织制度规范

管理幅度适宜

管理宽度

考虑因素

公主狗

工作的性质

主管人员及其下属的素质和能力

组织沟通的状况

一般不超过8个

越大，容易在战略上出现偏差

管理深度

考虑因素

野猪

业务的分工复杂程度

组织的规模大小

越大，在传递、落实的过程中走样

基本形式

专业化

职能型组织

优点

规章制度、工作程序、工作职责规范、权责清晰，结构垂直，能实现较好的工作控制

管理权高度集中，易实现对企业营销组织的有效控制

缺点

职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度大，管理成本较高

按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝

职能专业化分工不利于培养综合管理人才

地区型组织

优点：能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强

缺点：信息传递有可能层级过多，存在失真现象，不易于控制

产品或品牌管理型组织

优点

产品或品牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来，发挥营销系统的综合优势

产品经理或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动，能够快速地对市场上发生的问题作出反应，并及时解决

产品或品牌专属化管理，提高了产品或品牌培育工作的针对性

缺点

产品或品牌经理能力有限，对采供部门、客户服务等部门之间的依赖过强而被看做事低层协调者不予重视，给品牌管理造成一些矛盾冲突

产品或品牌经理不熟悉其他方面的业务规范

产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高

市场型组织

优点：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性

缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品或品牌管理型组织类似。

结构化

金字塔型组织

优点：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等

缺点

缺乏组织弹性，不利于应对市场变化

管理层级过多，造成信息传递不畅

权力集中在上层，下属自主性小，参与决策程度低，创造潜能难以释放

矩阵型组织

矩阵型组织结构的核心是垂直和水平两维结构的组合

优点：能加强企业部门之间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率

缺点：双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率

适用性

基本特点

直属化管理

专业化职能

高效和创新

适应性文化

协同化作业

组织构建

设计

分析组织环境

市场状况

市场稳定程度

购买行为类型

竞争者状况

竞争者是谁，它们在干些什么

如何对竞争者作出反应

确定组织内部活动

职能性活动

范围宽泛

确立地位

管理性活动

计划、协调和控制

过程

分析市场机会

制定市场营销战略

确定市场营销活动

确定组织的专业类型

建立组织职位

职位类型

直线型和参谋型

专业型和协调型

临时型和永久型

职位层次

每个职位在组织中地位的高低

职位数量

企业建立组织的合理数量

职位层次越高，辅助性职位数量也就越多

设计组织结构

分权化程度

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工作经验

个性特征

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组织评价与调整

外部环境的变化

组织主管人员的变动

改组是为了证明现存组织结构的缺陷

组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决

专业化分工

专业化的职能部门

梳理业务流程

商业企业的核心业务流程

信息采集

需求预测

货源采购

货源投放

客户服务

品牌培育

完善部门职能

地市级营销部门职能

品牌管理部门

制定品牌培育发展规划，定期进行品牌分析

根据行业品牌发展规划和品牌管理工作的要求，建立品牌引进、培育、退出机制，对品牌的维护、分析、评价、促销进行统一管理

加强工商协同营销机制建设，向工业企业反馈有关信息

采购部门

对卷烟的半年意向、季度调整、月度合同进行统一协调管理

对地市级公司月度卷烟合同购进计划进行公布

每月月初按进度计划和市场实际订单需求确定采购卷烟的需求总量

对拟采购商品的总量进行结构性分解，安排采购的时间计划

及时上报信息，征询营销中心的意见，经过研究后，调整采购计划

与工业企业衔接订货意向，达成一致后确定采购计划

客户服务部门

组织建立完善全市客户档案，指导、组织市场调研，掌握市场行情及发展趋势，为领导决策提供依据

组织调研、收集、传递市场需求信息

制定全市行业的客户经理工作流程、安排专项工作、监督考核工作绩效

组织策划并指导市场营销人员开展客户服务工作

组织开展全市行业零售客户等级评定、客户经理等级评定工作

组织监督、检查营销各部门工作目标和工作标准的落实情况，提出评估意见，发布情况通报

县级营销部

分析辖区卷烟市场销售形势，实时做好阶段性市场需求预测工作

根据市场营销主体的安排，组织实时本辖区的新品卷烟品牌培育工作

开展卷烟零售客户服务工作，指导卷烟零售客户经营

开展营销人员教育培训，夯实营销队伍素质，提升营销队伍管理水平

科学落实部门职能

八步法

接受指令

首先要起清楚所接受指令的工作要求

其次要提出执行的初步设想，与需要支持的问题

分解任务

注意

子项集成不小于母项，划分依据岗位细分，落实到具体人员

详细说明子母项之间的关系，各岗位共同承担的指令职责

确定目标

内容

工作内容

达到标准

完成时间

注意

注意内容、质量与进度

量适、质高、时当三者相对统一

以小目标的完成，促进大目标的实现，两者统一

组织实施

过程跟踪

五个关键时间段：日、周、月、季、年

结果验收

综合评价

重新归零

工具箱：任务分解四要素

系统观念

整体性，结构性，层次性，相关性

共同目标

各负其责，互动合作，成果共享

木桶理论

木条同长，尺有所短，寸有所长

必备美德

己所不欲，勿施于人

专业化的岗位设置

基本原则

因事设岗

事务需要

员工的个人素养

专职和兼职相结合

工作重心

紧迫度的要求

影响因素

业务流程

首席客户经理

技术水平

网上订货管理员

客户需求

系统管理员

员工能力

成本压力

同行做法

岗位设置说明

八要素

岗位标识信息

岗位名称

隶属部门

岗位编码

上下级名称

薪酬等级

时间

岗位工作地点

岗位工作职责与任务

岗位工作关系

任职资格

素质水平

技能水平

职业道德

身体状况

岗位工作条件

工作时间

运用工具

工作环境

岗位考核指标

指标

权重

考核周期

岗位遵守细目

社会公德

法律法规

行业制度

专业化的人员队伍

建立共同愿景

选择合适成员

教育背景

综合素质

对团队所从事事业的热忱度

新知识的学习能力

一定的逻辑分析能力

个人性格的开放性和协作性

制定基本规则

提升个体效能

工作

最充分地激发每一个人的才能

从能力和态度两方面提升团队成员素质，尽量不使一个成员掉队

另外，在人才培养上应该形成严密有序的人才梯队，这也是构建优秀团队的重要策略

激励的方式

给业绩突出的成员以经济回报

给有能力的人提供发展空间

以一种积极、充满斗志的企业文化激励每一名员工发挥自己最大的潜力

不惜破格提拔人才

重点关注20%最优秀的人才，让他们发挥“领头羊”的影响效用

定位与职责

省级

定位：全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门

职责：卷烟营销、网络建设和品牌培育的管理工作

职能单元

市场研究

市场调研分析

卷烟需求预测

市场信息采集

卷烟规范经营

网络建设

客户关系管理

零售终端建设

营销系统维护

营销人员管理

计划管理

销售计划管理

货源衔接协调

销售考核评价

网上营销管理

品牌管理

品牌发展规划

品牌营销规划

品牌培育管理

工商协同挂历

市级

定位

营销主体，其营销部门为卷烟营销的执行部门

起着“上传下达”的作用，执行国家局和省局确立的卷烟营销工作任务

指导、协调、监督和考核县级营销部的营销工作

职责：在省公司的领导下全面负责全市卷烟购进、销售工作、规范经营、网络建设、客户关系管理、按客户订单组织货源、品牌培育、工商协同与品牌管理等工作。

职能单元

市场服务

市场调研分析

卷烟需求预测

客户关系管理

货源策略制定

订单采集

记录客户需求

采集客户订单

网上营销管理

品牌采供

销售计划管理

组织货源采购

品牌策略策划

品牌培育管理

综合管理

市场发展规划

工商协同营销

日常事务管理

区域营销

区域市场调研

区域客户服务

区域营销活动

区域品牌培育

县级

定位

卷烟营销管理的基层部门

落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求

维护区域卷烟市场的稳定与发展。

职责：在地市级公司营销部门的领导下，建设和维护本辖区的卷烟销售网络，实时做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。

营销绩效管理

绩效管理的实施流程

绩效计划

绩效实施

绩效评估

绩效反馈

绩效改进

首先，工作评估的结果可以用于员工工作绩效和工作技能的提升，通过发现员工完成工作中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展计划和培训计划

其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对企业贡献的大小，以此决定员工的奖励与薪酬

计划

绩效计划准备

企业信息

作用

为了使员工的绩效计划与企业的目标结合在一起

内容

企业的战略目标

公司的年度经营计划

做法

在进行绩效会议之前

管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标

保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标

部门信息

个人信息

内容

工作描述信息

上一个绩效期间的评估结果

要求

工作描述需要不断地修订

在设定绩效计划之前

对工作描述进行回顾

重新思考岗位存在的目的

并根据变化了的环境调整工作描述

绩效计划沟通

工作目标

整不起只放姜

需要营销管理人员向营销人员明确说明，企业的整体目标是什么

为了完成这样的企业目标，部门的目标是什么

为了达到这样的目标，对员工的期望是什么

对员工的工作应该制定什么样的标准

检查的方法和措施是什么

实现目标后有什么奖惩措施

绩效实施措施

错手观音

目标应该采取什么样的措施和手段完成

哪些是关键环节或过程

应该如何应对

目标所需支持

条子帮

实现目标需要什么样的支持条件

需要什么样的资源

需要公司或者主管提供什么样的帮助

绩效计划审定与确认

关于几个问题的回答

关于绩效结果的达成

绩效计划内容

绩效目标

绩效项目

工作业绩

工作能力

工作态度

绩效指标

对绩效项目的分解和细化

绩效标准：每项目标任务应达到的绩效要求

关键绩效指标

特点

来自于对企业战略目标的分解

是对绩效构成中可控部分的衡量

是对重点经营活动的衡量

是组织上下认同的

设定是动态调整的过程

作用

作为企业战略目标的分解，关键绩效指标的制定推动企业战略在各单位、各部门的执行

关键绩效指标使上下级对本职工作的职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各类人员努力方向的一致性

关键绩效指标为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础

作为关键经营活动的反映，关键绩效指标帮助员工集中精力处理对企业战略有重大驱动力的方面

通过定期计算和回顾关键绩效指标执行结果，营销管理人员清晰了解经营领域中的关键绩效参数，即使诊断存在的问题，采取行动予以改进

提取

战队稀缺

战略目标分解

对企业的关键成功要素进行分解，形成关键绩效指标要素

细化关键绩效指标要素

确定关键绩效指标

绩效计划过程

钢蛇拱圈剪纸

岗位工作职责界定

设定关键绩效指标

可量化

可衡量

具有代表性

工作目标设定

目标指标

挑战指标

工作目标完成效果评价

未达到预期

达到预期

超出预期

要点

工作目标应由评估者和被评估者协商确定

按管理权限审定

指标每年核定一次

指标一经确定，一般不做调整

确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，按规定程序审批

指标的差异可以因自然条件、市场环境与企业资源的多少而不同，不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异

权重分配

注意

一些典型的通用指标，在各级营销部门或单位所占的权重应保持统一

每一项权重一般不要小于5%

否则对综合绩效影响太微弱

指标之间的权重的差异最好控制在5%以上

体现各指标权重的轻重缓急

检验指标

关键步骤

从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准

制定能力发展计划

实施

绩效沟通

意义

管理人员

管理人员可以帮助下属提升能力，有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展情况，并有针对性地提供相应的辅导、资源

使考核者能够掌握评价的依据，有助于营销管理人员客观公正地评价下属的工作绩效

有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度

员工

员工可以在工作中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能

帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等

能够使员工及时得到营销管理人员相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境和任务以及面临的困难发生变化，不至处于孤立无援的境地

绩效沟通的内容

总的来说

阶段工作目标、任务完成情况

完成工作过程中的优良表现

指出需要改进的地方

描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见

协助下属制定改进工作的计划

下一阶段绩效工作目标、计划的制定和确认

绩效实施阶段的内容

员工关键节点沟通

员工问题沟通

外部障碍

营销管理人员要尽量帮助排除外部障碍

员工本身技能缺陷

营销管理人员应该提供技能上的帮助或辅导

目标实现手段沟通

方式

正式沟通

组织与组织间的公函来往，组织内部的文件传达、召开会议；上下级之间的定期的传递

团体所组织的参观访问、技术交流、市场调查等也在此列

非正式沟通

非正式会议

闲聊

走动式交谈

吃饭时进行的交谈

绩效信息收集

内容

方法

工作记录法

直接观察法

他人反馈法

限度事例法

抽查法

指导记录法

绩效辅导

方式

具体指示

针对知识及能力较缺乏的员工

要给予较具体指示型的指导，将工作分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况

方向引导

具有完成工作的相关知识与技能，偶尔遇到特定情况不知所措的员工

给予适当的点拨及大方向的指引

鼓励

具有较完善的知识及专业化技能的员工

给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果

步骤

强调辅导的重要性

询问具体情况

开放式问题

商议期望达成的结果

讨论可采用的解决问题的方法

尽可能多采用员工本人提出的方案

设定下次讨论时间

评估

绩效信息的收集与分析

信息收集与分析的内容

工作任务和目标完成情况

员工行为受到表扬和批评的信息

证明工作绩效突出和底下所需要的具体证据

帮助找到问题和成绩的其他证据

同员工就绩效问题进行沟通的记录及员工反馈信息等

有代表意义的典型绩效行为

信息收集与分析的渠道

员工工作记录和总结

同事的观察反应

上级的检查和记录

下级的反应与评价

信息收集与分析的程序

人力资源管理部门

信息收集与分析的职责分工

关键绩效指标数据收集方式

绩效计划完成效果收集方式

应注意的问题

绩效评估的沟通

评估结果说明

完成或未实现目标原因分析

未实现目标

外因

客观环境变化

企业内部流程、制度有问题

内因

能力不足

需安排相应培训辅导

经验不够

需多安排锻炼机会

自身态度问题

进行批评教育，必要时实现惩罚甚至辞退

实现目标

外部环境有利

分析这种有利因素是否能够长时间持续

企业是否需要修改应对措施

个人努力

需要仔细交流，分析员工采取何种方法促使既定目标实现

有无经验可以吸收借鉴

是否可以推而广之等

绩效评估的方法

根据评估内容不同

标杆法

定义

明确努力方向的过程，是发现目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具

方法

并不是照搬、照抄标杆，而是应该建立和使用一个目标明确、标准合理、方法科学的指导体系，促进企业绩效不断提升

步骤

确定标杆管理信息、需求，定义标杆管理条目

选择、监督和管理一个标杆管理团队

确定收集标杆管理信息的信息源

收集真实的信息

依照改善的建议和确立的方法实施

关键绩效指标法

定义

通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

核心

在于关键指标体系的建立，并遵循SMART原则

明确性

衡量性

可实现性