导图社区 第三章 战略选择
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第三章 战略选择
2021年注册会计师战略考试第三章框架，以框架形式展现本章内容。所有的知识点都给大家整理出来了，方便大家备考时翻阅查看，帮助大家加深记忆、提高复习效率。在复习的同时梳理每个专题的知识框架有利于知识的融会贯通。
编辑于2021-04-16 11:13:43- 战略选择
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战略选择
总体战略
类型
发展战略
一体化战略
纵向一体化
类型
前向一体化（向市场、客户）
优点
通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高产品的市场适应性和竞争力
适用条件
企业现有销售商的销售成本较高或可靠性较差而难以满足企业的销售需求
企业所在产业的增长潜力较大
企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等
销售环节的利润率较高
后向一体化（向原材料）
优点
有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行
适用条件
企业现有的供应成本较高或可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求
供应商数量较少而需求方竞争者众多
企业所在产业的增长潜力较大
企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等
供应环节的利润率较高
企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定
优点
企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或获得新客户
缺点
会增加企业的内部管理成本
主要风险
不熟悉新业务领域所带来的风险
纵向一体化，尤其是后向一体化，一般设计的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本
横向一体化（竞争对手的并购、合作）
优点
主要目的是实现规模经济以获取竞争优势
适用条件
企业所在产业竞争较为激烈
企业所在产业的规模经济较为显著
企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位
企业所在产业的增长潜力较大
企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等
密集型战略
市场渗透战略
现有产品和现有市场
强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率
适用条件
此种战略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位
①当整个市场正在增长时，那些想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达到目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透会难得多
②如果一家企业决定将利于局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业就必须采取市场渗透战略
③如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功
④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实施市场渗透战略是比较容易的
⑤当市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候，市场渗透战略会比较适用
市场开发战略
现有产品和新市场（其他区域市场+消费者细分市场）
原因（主观题）
企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场
市场开发往往与产品改进结合在一起
现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场
使用条件
存在未开发或未饱和的市场
可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
企业在现有经营领域十分成功
企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
企业存在过剩的生产能力
企业的主业属于正在迅速全球化的企业
产品开发
原因（自身角度、竞争对手角度）
充分利用企业对市场的了解
保持相对于竞争对手的领先地位
从现有产品组合的不足中寻求新的机会（付费产品组合是产品开发，不付费是市场渗透）
使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位
适用条件
企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
企业所在产业正处于高速增长阶段
企业具有较强的研究和开发能力
主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
多元化战略
新产品新市场
原因
在现有产品或市场中持续经营不能达到目标
企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金
与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润
类型
相关多元化战略（同心多元化）
战略描述
企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场
有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济）
相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户
风险比非相关多元化稍低一些
适用条件
企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降
非相关多元化战略（离心多元化）
战略描述
企业进入与当前产业和市场均不相关的领域
目标是从财务上考虑平衡现金流或获得新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险
适用条件
企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力或技能转向相关产品或市场
优点
分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护
能更容易地从资本市场中获得融资
当企业在原产业无法增长时找到新的增长点
利用未被充分利用的资源
运用盈余资金
获得资金或其他财务利益，例如累积税项亏损
运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的
风险
来自原有经营产业的风险
市场整体风险
产业进入风险
产业退出风险
内部经营整合风险
稳定战略
含义
又称为维持战略，指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略
适用情况
适用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业
优点
可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源
避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险
避免资源重新配置和组合的成本
防止由于发展过快、过急造成的失衡状态
风险
一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，使企业陷入困境。稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性
收缩战略
含义
也称为撤退战略，指企业缩小原有经营范围和规模的战略
原因
主动原因
大企业战略充足的需要；小企业的短期行为
被动原因
外部原因：由于多种原因，如整体经济形势、产业周期、技术变化、政策变化、社会价值观或时尚变化、市场饱和、竞争行为，导致企业赖以生存的外部环境出现危机
企业失去竞争优势。由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业经营陷入困境，不得不采用防御措施
方式
紧缩与集中战略
含义
往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果
类型
机制变革：调整管理层领导班子；重新制定新的政策和管理控制系统等
财政和财务战略：严格控制现金流量；债务重组；债转股
削减成本战略：削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产等；缩小分布和职能部门的规模
转向战略
更多地涉及企业的经营方向或经营策略的改变
解释
重新定位或调整现有的产品和服务
调整营销策略
放弃战略
涉及企业（或子公司）产权的变更
特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、资产互换与战略贸易
困难
对企业或业务状况的判断
退出障碍
固定资产的专用性程度
退出成本（包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力）
内部战略联系（与其他部门间在企业形象、营销能力、金融市场渠道、共用的设施等方面存在关联
感情障碍
政府与社会约束（政府出面反对或劝阻）
发展战略的主要途径
外部发展战略(并购)
并购类型
按并购双方所处的产业分类
横向并购
指并购方与被并购方处于同一产业
纵向并购
指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。前向并购与后向并购
多元化并购
指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购
按并购方的态度分类
友善并购
指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购
敌意并购
又叫恶意并购，通常指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购
按并购方的身份分类
产业资本并购
一般有非金融企业进行。目的是获得产业利润
金融资本并购
一般由投资银行或非银行金融机构进行收购。目的获得投资利润
按收购资金来源分类
杠杆收购
收购方在实施企业收购时，其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的
非杠杆收购
收购方的主体资金来源是自由资金（80%）
并购动机
避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
获得协同效应
两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配
公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源的优势互补与共享
在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
并购失败的原因
决策不当
并购前，没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理
高价并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力，从而高估并购带来的潜在经济效益
并购后不能很好地进行企业整合
支付过高的并购费用
跨国并购面临政治风险
防范措施
加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统
采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础
实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦
内部发展战略（新建）
含义
也称为内生增长，指企业在不并购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张
动因
开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品
不存在合适的收购对象
保持统一的管理风格和企业文化
为管理者提供职业发展机会
代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额
并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况
这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法
可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊
风险较低。在收购中，购买者可能还需承担被并购者以前所做的决策产生的后果
内部发展的成本增速较慢
缺点
与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争
企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险
从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
当市场发展非常快时，内部发展显得过于缓慢
进入新市场可能要面对非常高的障碍
应用条件
产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来
产业内现有企业的行为性障碍容易被制约
企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益
克服进入障碍的能力表现方面
企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性
企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务
企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容
企业战略联盟
含义
两个或两个以上经营实体之间为了到达某种战略目的而建立的一种合作关系
基本特征
从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”
从企业管理来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、互相信任、互相独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系
联盟企业的表现
相互往来的平等性
合作关系的长期性
整体利益的互补性
组织形式的开放性
从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为
动因
促进技术创新
避免经营风险
避免或减少竞争
实现资源互补
开拓新的市场
降低协调成本
主要类型
从股权参与和契约联结的方式角度来看
合资企业
相互持股投资
功能性协议
技术交流协会
联盟成员间互相交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力
合作研究开发协议
分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，共同开发新产品
生产营销协议
共同生产和销售某一产品
产业协调协议
建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中
股权式联盟与契约式联盟的主要区别
相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征
其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性
不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下
相对而言，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更有利于长久合作，不足之处是灵活性差
不同阶段的合作内容分类
研究开发阶段的战略联盟
许可证协议、交换许可证合同、技术交换、技术人员交流计划、共同研究开发、以获得技术为目的的投资
生产制造阶段的战略联盟
委托定制供给、辅助制造合同、零部件标准协定
销售阶段的战略联盟
销售代理协定
全面性的战略联盟
产品规格的调整、联合分担风险
管控
订立协议
严格界定联盟的目标
周密设计联盟结构
准确评估投入的资产
规定违约责任和解散条款
建立合作信任的联盟关系
业务单位战略
基本竞争战略
成本领先战略
含义
企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略
优势
形成进入障碍
增强讨价还价能力
降低替代品的威胁
保持领先的竞争地位
实施条件
市场情况（外部）
产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户
产业中所有企业的产品都是标准化产品，产品难以实现差异化
购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品
价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低
资源和能力（内部）
在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济
降低各种要素成本
提高生产率；生产率即单位要素的产出，与单位产品的成本互为倒数。提高生产率与降低成本密切相关。采用最新的技术、工艺或流程和充分利用学习曲线来降低，都是提高生产率必要的手段
改进产品工艺设计；采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本
提高生产能力利用程度
选择适宜的交易组织形式
重点聚焦
风险
技术的变化可能使过去用于降低成本的投资于积累的经验一笔勾销
产业的新加入者或追随者通过模仿或以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本
市场需求从注重价格转向注重产品的品牌性形象，使得企业原有的优势变为劣势
差异化战略
含义
企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势
优势
形成进入障碍
降低顾客敏感程度
增强讨价还价能力
低于替代品威胁
实施条件
市场情况（外部条件）
产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可
顾客的需求是多样化的
企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
资源和能力（内部条件）
具有强大的研发能力和产品设计能力
具有很强的市场营销能力
有能够确保激励员工创造性的激烈体制、管理体制和良好的创造性文化
具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
风险
企业形成产品差别化的成本过高
市场需求发生变化
竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
集中化战略
含义
针对某一特定购买全体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。一般是中小企业采用的战略，分为集中成本领先战略和集中差异化战略
优势
成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来
由于集中化战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略的实施可以增强它们相对的竞争优势
对于大企业来说，采用集中化战略能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带
实施条件
购买者群体之间在需求上存在着差异
目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有先相对的吸引力
在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略
企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
风险
狭小的目标市场导致的风险
购买者群体之间需求差异变小
竞争对手的进入与竞争
“战略钟”
成本领先战略
低价低值战略，关注的是对价格非常敏感的细分市场
低价战略，即在降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变
差异化战略
高价值战略，以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值
高值高价战略，以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值
混合战略
含义
企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势
以下因素会导致一个企业同时获得两种优势
提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位
生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量产品快。即工人必须更留心产品的生产，这又会因经验曲线而降低平均成本
注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本
失败的战略
高值低价值
中小企业竞争战略
零散产业中的竞争战略
含义
在零散型产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响
零散产业的表现
大量中小型企业，很多都是民营企业；缺乏行业领导者
造成产业零散的原因
进入障碍低或存在退出障碍
市场需求多样导致高度产品差异化（包括对产品本身需求的多样，也包括消费地点的零散）
不存在规模经济或难以达到经济规模
其他因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素
零散产业的战略选择
克服零散-获得成本优势
途径
连锁经营或特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业趋势
增加附加价值-提高产品差异化程度
专门化-目标集聚
专门化战略
产品类型或产品细分的专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
谨防潜在的战略陷阱
避免需求支配地位
保持严格的战略约束力
避免过分集权化
了解竞争者的战略目标与管理费用
避免对新产品作出过度反应
新型产业中的竞争战略
新兴产业是新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现、或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平
新兴产业内部结构的共同特征
技术的不确定性
战略的不确定性
成本的迅速变化
萌芽企业和另立门户
首次购买者
新兴产业发展障碍与机遇
发展障碍
专有技术选择、获取与应用的困难
原材料、零部件、资金与其他供给的不足
顾客的困惑与等待观望
被替代产品的反应
缺少承担风险的胆略与能力
机遇
进入障碍低
竞争结构未建立
新兴产业的战略选择
塑造产业结构
企业努力建立产业的游戏规则
正确对待产业发展的外在性
产业整体利益与企业个体利益的协调
注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
选择适当的进入时机与领域
适宜早期进入的情况
企业的形象和声望队顾客至关重要，企业可因作为先驱者而提高声望
产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程
顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售产品或服务的企业将获益
早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要
不适合早期进入的情况
早期竞争的细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本
为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓，而开辟市场的利益无法被企业专有
技术变化使早期投资过时，并是晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益
蓝海战略
内涵
蓝海的开拓者并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即“价值创新”
之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间
绝大多数的蓝海市场其实是通过在红海市场内部，挖掘新的需求，扩展现有产业边界而开拓出来的新市场
蓝海与红海的区别
红海：在已经存在的市场内竞争、参与竞争、争夺现有需求、遵循价值与成本互替定律、根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系
蓝海：拓展费竞争性市场空间、规避竞争、创造并攫取新需求、打破价值与成本互替定律、同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
制定的原则
重建市场边界
降低搜寻的风险
注重全局而非数字
降低规划的风险
超越现有需求
降低规模的风险
遵循合理的战略顺序
降低商业模式风险
买方效用：产品和服务是否具有杰出的效用，是否有令人信服的理由促使买方购买
战略定价：价格是否能够为买方大众轻松承受
目标成本：成本结构能满足目标成本吗
市场教育：全体员工、商业伙伴、公众
克服关键组织障碍
降低组织的风险
认知障碍：沉迷于现状的组织
资源障碍：有限的资源
动力障碍：缺乏有干劲的员工
组织政治障碍：来自强大既得利益者的反对
将战略执行建成战略的一部分
降低管理的风险
重视战略的执行
执行的根基在于员工
在基层建立信任和忠诚，鼓舞合作
关键在于“公平过程”
公平过程如何影响人们的态度和行为
战略制定：邀请参与-解释原委-明确期望
态度：信任与忠诚
行为：自愿合作-超越本职工做的贡献
战略执行：超出期望、自愿执行
重建市场边界的基本法则路径
审视他择产业
他择品的概念要比替代品更广。形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品，而他择品则还包括了功能和形式都不同目的却相同的产品或服务
红海思维：接受现有产业界定，并一心成为其中最优
蓝海观点：企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞争
跨越战略群组
红海思维：接受现有战略群组划分，并努力在群组中技压群雄
蓝海观点：突破现有群组划分，搞清楚什么因素决定顾客选择，找到市场空白点
重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方（购买者），不关注最终用户
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。关注点由购买者转向使用者
放眼互补性产品或服务
红海思维：雷同方式为产品或服务的范围界定，向顾客提供汽车
蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要
重设客户的功能性或情感性诉求
红海思维：接受现有产业固化的功能或情感导向
蓝海观点：企业改变现有功能或情感导向，发现新空间
跨越时间（正确预测外部环境发展变化的趋势）
红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁
蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式，抓住产业未来发展趋势
职能战略
市场营销战略
确定目标市场
市场细分
概念
企业通过市场调研，依据消费者在消费需求的某些特征或变量上的明显差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的是市场分类过程
消费者市场细分的依据
地理细分：按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量（包括城市农村、地形气候、交通运输等）来细分消费者市场
人口细分：按照人口变量（包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等）来细分消费者市场
心理细分：按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场
行为细分：按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场
产业市场细分的依据
细分产业市场的变量，有一些与消费者市场细分变量相同，如追求利益、使用者情况、使用程度、对品牌的信赖程度、购买准备阶段、使用者对产品的态度等
还包括：最终用户、顾客规模、其他变量
目标市场选择
无差异市场营销
企业在市场细分之后，不考虑个子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求
差异市场营销
企业决定同时为几个子市场服务，涉及不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需要
集中市场营销
指企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占领较大的市场份额
市场定位
主要方法
根据属性和利益定位
根据价格和质量定位
根据用途定位
根据使用者定位
根据产品档次定位
根据竞争局势定位
各种方法组合定位
考虑因素
企业将自己的品牌定位从一个子市场转移到另一个子市场时的全部费用
企业重新定位后的收入有多少，而收入多少又取决于该子市场的购买者和竞争者情况，以及在该子市场上销售价格能定多高
设计市场营销组合（产品、促销、分销、价格）
产品策略
产品组合策略
产品组合的宽度、长度、深度和关联性
宽度：指企业有多少产品大类
长度：指一个企业的产品组合中所包含的产品项目的总数
深度：指产品大类中每种产品有多少花色、品种、规格
关联性：指一个企业的各个产品大类在最终适用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度
产品组合策略类型
扩大产品组合。包括拓展产品组合的宽度、长度和加强产品组合的深度
缩减产品组合。做法与扩大产品组合相反
产品延伸
向下延伸
企业原来生产高档产品，后来决定增加低档产品
向上延伸
企业原来生产低档产品，后来决定增加高档产品
双向延伸
原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品大类的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵地
品牌和商标策略
单一的企业名称
企业对所有产品都使用同一商标
每个产品都有不同的品牌名称
企业对每个产品都采用不同的品牌名称
自有品牌
许多零售商销售自由品牌的商品，以使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度
产品开发策略
新产品：主要指打开了新市场的产品、取代了现有产品的产品以及现有产品的替代品
产品开发的原因
企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势
市场中有潜在增长力
客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是防止新品被淘汰的唯一途径
需要进行技术开发或采用技术开发
企业需要对市场的竞争创新做出反应
产品开发的投资风险
在某些产业中，缺乏新产品构思
不断变小的细分市场是的市场容量降低
产品开发涉及复杂的研发过程，失败的概率很高
企业通常需要进行许多产品构思来开发好产品，因而费用高昂
即便产品获得成功，但是由于被竞争者“模仿”并加以创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短
促销策略
目的
赢得潜在客户的注意；产生利益；激发客户的购买渴望；刺激客户的购买行为
促销组合的构成要素
广告促销
在媒体投放广告，是潜在客户对企业产品和服务产生良好印象。广告促销要仔细考虑广告的地点、时间、频率和形式
营业推广
采用非媒体促销手段，为鼓励客户购买产品或服务而设计。例如，试用品折扣、礼品
公共宣传
指宣传企业形象，为企业及其产品建立良好的公众形象
人员推销
企业的销售代表直接与预期客户进行接触。销售代表能够完整地解释产品的细节，针对客户提出的问题进行解答，还可以演示产品的用途
分销策略
含义
是确定产品到达客户手上的最佳方式
分销渠道类型
直接分销
不经过中间商，直接从生产商到消费者
间接分销
独家分销：在每个地域市场仅使用一家零售商
密集分销：在每个地域市场通过许多商店销售产品
价格策略
定价目标
通过利用需求价格弹性和成本信息使利润最大化
实现投资的目标回报率。这一目标会导致采用成本导向定价法
实现目标市场份额
当市场对价格非常敏感时，定价目标是增强竞争力而不是领导市场
定价策略
产品差别定价法
基于细分市场定价
基于地点（空间）定价
基于产品的版本定价
基于时间定价
动态定价
产品上市定价法
渗透定价法-低价（市场占有率）
撇脂定价法-高价（利润）
研究与开发战略
类型
产品研究-新产品开发
流程研究-流程研究关注于生产产品或提供服务的流程，旨在建立有效的流程来节约资金和时间，从而提高生产率
研发的动力来源
需求拉动
技术推动
研发的战略作用
波特的基本战略（成本领先+差异化）
波特的价值链
安索夫矩阵
产品的生命周期
研发定位
成为向市场推出新技术产品的企业
成为成功产品的创新模仿者
成为成功产品的低成本生产者
研发政策
强化产品或流程改良
强化应用型研究的基础
成为研发领导者或跟随者
开发智能化技术或手动流程
对研发投入高额、适中或低额资金
在企业内部进行研发或将研发外包
利用大学或私营企业的研究力量
鼓励创新性构思的政策
必须给予创新财务支持，可以通过为研发和市场研究投入资金以及为新构思投入风险资金来实现
必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格和组织结构
管理层积极地鼓励员工和客户提出新构思
组建开发小组并建立相关管理机构
在适当情况下，企业的招聘政策应集中于招聘具有创新技能的员工
由专门的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息
战略计划应有助于创新目标的达成；对成功实现目标的员工应给予奖励
生产与运营战略
生产运营战略所涉及的主要因素和阶段
批量
大规模生产-低成本（可以实现专业化分工）
小规模生产-高成本（无法实现专业化分工）
种类
多品种-成本高（要求足够的灵活性）
少品种-成本低（标准化的生产）
需求变动
需求波动-产能利用率低（成本高）
需求稳定-产能利用率较高（成本低）
可见性
指生产运营流程为客户所见的程度
可见性高（服务型行业）-员工技巧要求高-单位成本可能比较高
可见性较低（生产型行业）-员工技巧要求低-单位成本可能比较低
产能计划：平衡生产能力与市场需求
产能计划的类型
领先战略（进攻型）
根据对需求增长的预期增加产能
滞后策略（保守型）
仅当企业因需求增长而满足负荷生产或超额生产后才增加产能
匹配策略（稳健型）
少量地增加产能来应对市场需求的变化
平衡产能与需求的方法
资源订单式生产
订单→资源→生产
建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必须的资源
订单生产式生产
资源→订单→生产
企业会配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务
库存生产式生产
资源→生产→订单
制造型企业常见
准时生产系统（JIT）
准时生产方法是指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量和数量上的需求，而无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程（按需生产）
要素
不断改进
消除浪费。七种浪费类型：生产过剩的浪费；等待的浪费；搬运的浪费；加工的浪费；库存的浪费；动作的浪费；不良产品的浪费
良好的工作场所整理
缩短工作准备时间
企业中所有员工的参与
优点
库存量低，减少仓储费用支出
由于仅在需要时才能取得存货，因此降低了话费在存货上的运营成本
降低了存货变质、陈旧或过时的可能性
避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现
由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工产品的时间
缺点
由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦产生环节出错则弥补空间较小
生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误
由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单
采购战略
货源策略
单一货源策略
优点
采购方能与供应商建立较为稳固的关系
便于信息的保密
能产生规模经济
随着与供应商关系的加深，采购方可能获得高质量的货源
缺点
若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强
采购方容易受到供应中断的影响
供应商容易受到订单量变动的影响
多货源策略
优点
能够取得更多的知识和专门技术
一个供应商的供货中断产生的影响较低
供应商之间的竞争有利于对供应商压价
缺点
难以设计出有效的质量保证计划
供应商的承诺较低
疏忽了规模经济
由供应商负责交付一个完整的子部件
优点
允许采用外部专家和外部技术
可为内部员工安排其他任务
采购方能够就规模经济进行谈判
缺点
第一阶供应商处于显要地位
竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势
采购组合（了解）
质量
原材料质量决定了产品质量
数量
综合两个因素考虑（保有库存的成本和库存不足导致的生产延误）
价格
交货
交货时间及可靠性
采购经理的职责（了解）
成本控制
管理投入
生产投入
供应商管理
获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销及供应商
维持库存水平
人力资源战略
人力资源战略的作用
精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型
通过培训、发展和教育来激发员工潜力
尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重
招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者
招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化
确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才
激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度
创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华
人力资源规划
人力资源规划的步骤
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为相关预测工作准备精确而翔实的资料
在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测
制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划
人力资源供需平衡策略
针对供给和需求总量平衡但结构不匹配情况应当采取的措施
进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，来满足这部分的人力资源需求
对现有人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作
进行人员的置换，清理企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构
针对供给大于需求情况应当采取的措施
扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求
永久性地裁员或辞退员工
鼓励员工提前退休
冻结招聘
缩短员工的工作时间、实行工作分享或降低员工的工资等方式也可以减少供给
对富余的员工进行培训
针对供给小于需求情况应当采取的措施
从外部雇用人员，包括返聘退休人员
采取多种方法提高现有员工的工作效率，如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式
延长工作时间，让员工加班加点
降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部的调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给
将企业的某些业务进行外包，减少对人力资源的需求
人力资源获取
人力资源培训与开发-与竞争战略相匹配的人力资源开发与培训
当企业采取成本领先战略时，通常强调个人能力，因此强调范围有限的知识和技巧，实施个人的在职培训，企业往往通过自己设立企业大学或定期培训来提升员工的知识和能力
采用差异化战略的企业则强调公司与其他企业的不同之处，因此要求具有广泛的知识、技巧和创造性，采用这种策略的公司往往传递外部新颖信息、购买所需技能或利用外部培训机构对团队进行培训
采用集中化战略的企业，对专门领域的知识需求更迫切，一般强调应用范围适中的知识和技巧。可能利用在职培训或外部培训，自己培养技能或购买技能
人力资源绩效评估-绩效管理与企业基本竞争战略的匹配
实施成本领先战略的企业，主张通过较低成本击败对手或成为行业领先，绩效评估强调结果导向，以控制成本为目的，评估范围狭窄，评估的信息来源单一，上级作为考核的主要考官
差异化战略强调生产与众不同的产品，关注创新和新颖性，评估内容涉及行为和结果两种指标。评估范围宽广，评估信息丰富，主要用于员工的发展和素质提升
相比于成本领先和差异化战略，采用集中化战略的企业，绩效管理目的、内容、范围及其结果应用等向于二者的结合
人力资源薪酬激励
薪酬的组成及公平性原则
薪酬的组成
基本薪酬
可变薪酬
间接薪酬
公平性原则
外部公平性
内部公平性
个体公平性
薪酬水平策略
类型
领先型策略
匹配型策略
拖后型策略
混合型策略
企业竞争战略与薪酬战略
财务战略
财务战略的概念
财务战略的确定
融资渠道与方式
内部融资
股权融资
债券融资
资产销售融资
融资成本
最优资本结构
股利分配策略
财务战略的选择
财务风险与经营风险的搭配
经营风险的大小由特定的经营战略决定的
财务风险的大小是由资本结构决定的
产品生命周期不同阶段的财务战略
基于价值创造或增长率的财务战略选择
影响价值创造的主要因素
价值创造和增长率矩阵
国际化经营战略
国际化经营的动因
国际生产要素的最优组合
垄断优势理论
产品和生产要素市场不完全
由规模经济导致的市场不完全
是企业拥有垄断优势，成为对外投资的必要条件
由政府干预引起的市场不完全
由税赋与关税引起的市场不完全
导致企业对外直接投资以利用其垄断优势
区位理论
影响区位优势的主要因素
生产要素、市场定位、贸易壁垒、经营环境
产品生命周期理论
从技术创新入手，分析国际贸易、对外直接投资与产品生命周期的关系
从产品的研发和生产角度进行考察
内部化理论
建立在3个基本假设的基础上
企业在市场不完全的情况下从事经营的目的是追求利润最大化
当生产要素特别是中间产品市场不完全时，企业有可能同一管理经营活动，以内部市场代替外部市场
内部化越过国界时就会产生国际企业
国际生产折中理论
所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资
所有权优势+内部化优势=出口贸易
所有权优势=技术转移
如果企业具有上述3种优势，却只采取技术转移的方法，则会丧失内部化优势与区位优势所等带来的收益
寡占市场的反应
发展中国家企业国际化经营动因
发展中国家跨国公司对外投资的主要动机
寻求市场
寻求效率
母经济体生产成本上升，特别是劳动力成本；来自于低成本生产商的竞争
寻求资源
为取得更多自然资源的供应，例如矿产、石油、天然气
寻求现成资产
从发达国家获得品牌、专利、销售渠道、原材料供应、生产设施、管理经验
发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势
具有更大的创造就业机会的潜力
发展中国家跨国公司的技术和经营模式一般比较接近与发展中东道国公司所用的技术和模式，这意味着有益联系和技术吸收的可能性较大
在进入模式上往往采取新建投资的方式而不是并购，更有可能直接推动提高发展中国家的生产能力
国际市场进入模式
出口
目标市场选择
传统方式
又称连续方式。高新技术产品在发达国家出口的国别路径是先到经济技术发展水平相似的发达国家，然后再到发展中国家；发展中国家则是先到环境类似的发展中国家，最后再逐步走向发达国家。发展中国家的农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型的低端产品主要流向是发达国家
新型方式
又称不连续方式。经济全球化背景下，许多产业中的全球分工体系已经形成，全球同步使用新产品。不论是发达国家还是发展中国家，该产业中的高新技术产品出口的国别路径都是先到发达国家，以占领世界最大市场，然后再走向发展中国家
选择分销渠道与出口营销（了解）
渠道特点
一般来说，国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多的中间环节
国际分校渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高
出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售
国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因
出口市场上的定价（了解）
定价偏高，以期获得大于国内市场的收益
制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格
在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜
只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价
对外股权投资
对外证券投资
对外直接投资
全资子公司
合资经营
非股权形式
国际化经营的战略类型
国际战略
解释
研发在母国，推向各个国家市场
国外分支机构负责制造、营销，当地没有决策权
特征
适应性较差，经营成本高
多国本地化战略
解释
针对各国需求研发，产品在当地生产和当地销售，当地具有决策权
不同国家生产销售的产品不一样
特征
适应性较好，经营成本高，高度分权
全球化战略
解释
生产什么由总部统一决定，产品生产的不同环节配置在不同国家
不同国家生产销售的产品是标准化的
特征
经营性较差，经营成本低，高度集权
跨国战略
解释
综合了多国本土化战略和全球化战略的做法
特征
适应性较好，经营成本低
新兴市场的企业战略
按产业特性配置资源
本土企业的战略选择
“防御者”的战略
利用本土优势进行防御
把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户
频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求
加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力
“扩张者”战略
向海外延伸本土优势
注意寻找消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，来最有效地利用自己的资源
“躲闪者”战略
避开跨国公司的冲击
与跨国公司建立合资、合作企业
将企业出售给跨国公司
重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争
根据自身的本土优势专注与细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节
生产与跨国公司产品互补的产品，或将其改造为适合本国人口味的产品
“抗衡者”战略
在全球范围内对抗
不要拘泥于成本上竞争
找到定位明确又易于防守的市场
在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口-重组
学习从发达国家获取资源