《人力资源管理》第2章：领导行为

这是一篇关于《人力资源管理》第2章：领导行为的思维导图，包含领导理论、领导决策、领导风格与技能等。

《人力资源管理》第2章：领导行为

• 第一节：领导理论
  • 交易型和变革型领导理论
    • 交易型领导理论
      • 观点：美国心理学家“伯恩斯”提出交易型领导者依靠的是消极型差错管理
        • 个人权威
        • 任务明晰、工作标准和产出
        • 关注任务的完成
        • 员工顺从
        • 奖励制度
      • 特征和方法
        • 奖励
        • 差错管理（积极型）：有背离标准的修正
        • 差错管理（消极型）：没有满足的就干涉
        • 放任：无作为、不决策，放弃责任
    • 变革型领导理论
      • 观点：人文，理想价值观，激励追随者，制定明确组织愿景，领导风格影响员工和绩效
      • 特征和方法
        • 魅力
        • 激励
        • 智慧型刺激
        • 个性化关怀
  • 魅力型领导理论
    • 概念
      • 美国心理学家“罗伯特·豪斯”在“伯恩斯”变革型领导理论的基础上提出
      • 具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化领导风格的领导者。
    • 观点
      • 追随者表现
        • 认同领导者和任务
        • 忠诚和信心
        • 效法其价值观和行为
        • 从关系中获得自尊
      • 促使
        • 追随者产生高出于期望的绩效
        • 强烈归属感
      • 强化
        • 有更高水平的自我意识和自我管理时，进一步强化魅力型领导者的效果。
      • 特质
        • 自信
        • 印象管理技能
        • 社会敏感性
        • 共情
      • 变化
        • 会随情境发生变化
        • 会随工作任务性质发生变化
      • 不一定是一个正面的英雄（如希特勒）
    • 道德特征
  • 路径-目标理论
    • 主要观点
      • 领导者主要任务
        • 帮助下属达到他们的目标
        • 提供必要的支持和指导
        • 确保与组织目标相互配合
      • 领导者行为被下属接受
        • 为员工提供满足感 关乎现在和未来。
      • 领导的激励作用
        • 绩效实现与员工需要的满足感相结合
        • 为工作绩效提供辅导、指导、支持和奖励
    • 领导行为
      • 指导式
        • 个人特征能力强丰富，指导是多余
        • 个人特征不知怎么做需要外力指导是满意的
      • 支持型
        • 工作环境和关心关怀的支持可以带来高绩效和满意度
      • 参与式
        • 有一定内控力的人有参与感会带来满意
      • 成就取向式
        • 勇于挑战目标的员工设定给予展示可以带来满意
    • 权变因素
      • 环境因素
        • 工作结构
        • 正式的权利系统
        • 工作团队等
      • 下属的个人特征
        • 经验
        • 能力
        • 内外控力
    • 理论逻辑
      • 如果领导能弥补员工不足的地方，就会提高满意度和绩效， 如果工作结构明确、任务清楚、员工有能力和经验处理， 则不必浪费时间进行指导，否则被视为多余。
  • 权变理论
    • 主要观点：费德勒提出，团队绩效的高低取决
      • 费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表，如果一个人对他不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描述，说明乐于和同事形成良好的人际关系，属于关系取向，反之则属于工作取现
      • 领导者
      • 情境因素
      • 之间是否搭配
    • 领导方式
      • 工作取向：领导者主要关心生产，事情
      • 关系取向：乐于和同事形成良好的人际关系
    • 情境维度
      • 领导与下属关系
      • 工作结构
      • 职权
• 第二节：领导风格与技能
  • 领导风格含义：指领导实际领导中表现出的习惯化行为特点
  • 领导技能
    • 三种技能
      • 技术技能
        • 关注事
      • 人际技能
        • 关注人
      • 概念技能
        • 处理的观点、思想
    • 结论：员工升职并拥有领导责任后，不同层次的领导者技能相对比例是不同的，管理层级越高，工作技术技能比例越小，概念技能所占的比例越大，人际一直的需要。
• 第三节：领导决策
  • 决策过程
    • 西蒙的决策过程
      • 智力活动：对环境进行搜索，确定决策情境
      • 设计活动：探索、发展和分析可能发生的行为
      • 选择活动：在第二步中选择一个行为
    • 明茨伯格的决策过程
      • 确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断
      • 发展阶段：搜寻现有的标准程序或解决方案，或者设计全新、量身定做的解决方案。
      • 选择阶段：确定最终方案 （在决策者经验或者知觉的基础上进行判断，在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析，决策成员之间相互权衡。）
  • 决策风格
    • 两个维度
      • 价值取向
        • 任务和技术本身
        • 人和社会
      • 模糊耐受性
        • 低模糊耐受性
        • 高模糊耐受
    • 四种风格
      • 助记：就事论事，控制水平高，倾向于分析【分析型】 就人论事，控制水平高，倾向提出概念画饼【概念型】 控制水平低，仅仅指导而已【指导型】 控制水平低，只能付出行动【行为型】
• 不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征