绩效体系搭建

这是一篇关于绩效体系搭建的思维导图，包含绩效落地、绩效考核结果的运用、绩效考核的日常运营等。

绩效体系搭建

• 项目筹备
  • 绩效项目的目标确认 （来自于公司的战略目标和经营策略并随之改变）
    • 举例：按照“策略（扩张规模）-保障（人员保障）-目标（实现人才甄选）”三段模型
  • 绩效项目的范围确认 （标注并写明本次绩效不能做什么）
  • 绩效项目的人员确认 （将绩效做为公司级别项目）
    • 公司一把手是负责人
    • HR是教练+组织者+引导员
    • 所有的管理者是参与者
      • 对内容尤其是自己的相关内容负责（设计、规则）
      • 对日常运营结果负责
      • 对相关培训、引导负责
  • 绩效项目的进度确认
    • 影响因素
      • 开展时间轴： 公司年度目标-部门年度目标-部门年度策略-部门年度资源预算-清晰明确的绩效指标和指标预算-绩效项目启动
      • 占据进度的环节： 对于绩效考核指标以及指标额的反复讨论；关注考核指标要与最终结果产出匹配
      • 把进度纳入考核中： 时间进度计划一旦确认，将其纳入对应负责人的考核
  • 绩效项目的资源确认
    • 首要资源：高层参与
    • 财务及信息数据提供支持
    • 管理者的绩效管理能力+后备管理者储备
    • 匹配方案及配套制度
• 绩效制度体系搭建
  • 体系的组成
    • 绩效前期
      • 绩效项目立项、绩效指标库
      • 绩效考核方案
        • 关键：责任到人（分解至个人对应明确可交付的成果）
        • 两要素：绩效进度、绩效成本
    • 绩效运营
      • 绩效日常运维、绩效改进/沟通、绩效争议处理
    • 绩效保障
      • 管理者绩效履职（将绩效实施作为管理系数，影响最终绩效得分）、管理者绩效赋能
      • 绩效月报/年报
        • 整体绩效达成及变化趋势
        • 管理者绩效履职情况
        • 绩效重点改进指标情况（公司层面）
        • 绩效整体改进总结
        • 绩效风险提示（运营风险、人员风险）
  • 如何设计
    • 设计原则： 最终落地+自主迭代
      • 单一绩效制度
      • 混合绩效制度
        • 后台职能 KPA+前台业务 KPI+中台业务 KPA & KPI
        • 新员工首月绩效考核目标管理；管理者日常考核为双维考核（管理维度+业务维度）
• 绩效落地
  • 相关动作
    • 解决问题+创造价值+日常维护
      • 绩效与其他制度之间的匹配关联 （补齐制度的不足，让其组合后发挥更大效力）
        • 激励（判断激励有效性）
        • 晋升（绩效作为其依据）
        • 干部管理（观察管理者履职情况）
        • 培训（判断培训效果）
      • 财务指标库的建立
        • 指标名称、取数规则、计算规则、取数逻辑、取数频次、应用部门
      • 公司高层需要对其有足够信心
      • 公司内部绩效文化建立
        • 营造“数据化”沟通与表达氛围
        • 营造信息公开氛围，让大家对绩效有正确的认知
        • 营造管理者的履职氛围
      • 公司的绩效赋能
        • 管理者
          • 认知绩效与其他管理动作协同
          • 学会制定绩效指标与预算
          • 学会通过绩效成果对下属进行评估和管理（晋升、调薪）
        • 员工
          • 学会绩效分值 的计算与取数
          • 掌握绩效对应表格的正确填法
          • 对绩效有正确认知
        • 绩效改进
      • 公司的管理者考核 （确保管理者的管理动作是否规范）
        • 设置对应的绩效执行考核
          • 团队绩效评分规范度（内容规范、反馈及时）
          • 团队绩效沟通规范度（操作规范）
          • 团队绩效改进度（加分项）
  • 步骤操作
    • 启动
    • 推进
      • 三定：考核方式、绩效指标、预算数字
        • 刚性：一旦确定将不能更改
    • 发布与培训
      • 以公司级的绩效项目来发布
      • 发布：1、指明今年与往年的区别 2、鼓舞士气 3、强调重点方向（公司层面）
      • 培训：1、如何正确填写绩效 2、如何正确评价员工
    • 试运营
      • 数据试运营
        • 将历史近期数据代入新绩效指标，根据指标结果判断是否调整
      • 操作试运营
        • 尝试完成一份绩效评分表，并进行判断填写是否正确
      • 关注：①取值难易度 ②取值所用时间 ③分值计算结果员工接受度 ④全部流程所耗时间
    • 操作手册
      • ①制度 ②流程 ③流程中的操作规范 ④填写示范 ⑤奖惩 ⑥补充对应说明、规定、解释条款
    • 查漏补缺
      • 1.不规范问题的解决方式可以通过二次培训解决。 2. 指标失灵(过高或过低)则务必谨慎进行凋整。 3. 绩效运营“卡壳”（迟迟不上报得分、绩效沟通未完成等）则需通过管理者绩效评价（管理者绩效维度推动解决）。 4. 查漏补缺结果及时上报（记录在月报中）
• 绩效考核结果的运用
  • 薪酬
    • 绩效结果在薪酬中占比为20%-40%，与层级、收入绝对值有关
    • 作为薪酬调整的关键依据
    • 绩效分别作为工资与奖金的区别： 10000月薪中取出2000作为绩效（2000为达标考核）； 8000+2000绩效（2000为超标考核）
  • 激励
    • 绩效可以检验激励方案是否有效： 1、（激励后的绩效指标-激励前的绩效指标）/激励前的绩效指标=激励有效度 2、激励有效度低于20%增长或者无序波动，，为无效激励 3、此处的绩效指标，特指某一指标，非整体指标
  • 员工关系
    • 调岗的依据应为绩效考核指标
    • 员工绩效未达到预期，应先对未达成原因分析：指标预算过高？个人能力不足？特殊因素干扰？
    • 《绩效沟通记录表》应该做好沟通记录和双方签字确认；争议则通过绩效委员会解决
  • 培训
    • 绩效指标变化可以检验培训效果是否有效；但是指标有时滞性，需要长期观察
    • 绩效结果可以产生培训需求
  • 晋升
    • 绩效作为晋升主导，可以确保企业以“价值创造”为导向的用人观
    • 以绩效阶段水平作为晋升标准： 1、连续6个月绩效分不低于95分 2、连续6个月均分不低于95分 3、连续6个月中，有2次分值不低于100分
  • 企业文化
    • 绩效考核尽量不与企业文化关联；即使关联，也应作为减分项目
    • 企业文化纳入考核，应该将其具体化为行为，对应相应分值；分值有上限
• 绩效考核的日常运营
  • 组织架构
    • 绩效委员会 （高中基层比例为1:1:1）
      • 绩效执行
      • 绩效方案
      • 绩效仲裁
        • 绩效委员会共同解决争议问题 （公开公平、个人压力小、对抗非正式言论）
        • 争议裁决结果公式
        • 收集每次争议解决案例，供后续参考使用
    • 高层为固定人员，把控方针 中层50%为固定人员，30%为轮值人员 基层人员为轮值人员，自愿参加或随机
• 绩效改进
  • 一次一个指标 的持续改进
    • 1、找到现阶段可以改进的点 2、甄选企业业务能力强的管理者 3、识别潜力员工
      • 业务部门为主导
      • HR作为组织者、引导者和教练： 组织、帮助聚焦、知识管理、管理者业务能力评价、后备人员发掘
    • 注意事项：每次改进目标不宜过高、小目标高频次、长期动态过程、接受失败不断改进
    • 氛围营造：包容错误、对改进成功进行奖励倾斜、重点关注业务提升的改进、宣导改进成功的案例
    • 如何推动：绩效改进与绩效沟通配合、改进成功的要及时奖励、改进成功的经验积累、改进结果的持续跟踪（6个月）