导图社区 团队领导者的人才管理(2)
作为一个领导者,优秀的领导风格与管理行为都有哪一些呢?怎么安排团队结构能让团队协作效益最大化?又该采用怎样的激励机制鼓舞员工努力工作呢?针对这一系列问题,这个思维导图将给出解答。
根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序,采用专门的题库、评价标准和评价方法,通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式,评价应考者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。
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团队领导者的人才管理课2
10、新接手团队还要快速出绩效,怎么办?
原因分析
了解下属的意愿状况,为建立信任打下基础
评估团队成员能力状况,为快速出绩效释放团队势能
快速出绩效的杠杆点是因人而异、因地制宜
学习要点
快速评估四宫格
能力
意愿
子主题
评估人才的方法
数据说话
沟通面谈
过程观察
建议
学习型:加强带教,任务指令具体清晰
鞭策或调整型:明确纪律,备案:调岗或淘汰
共识型:充分支持,结果共识
自主型:授权,给机会,空间和挑战
11、迟迟招不到的技术部主管,怎么办?
要想实现快速而精准选人,就必须基于任务匹配人才
求全责备
管理者选人总是期望选拔的人才是百分百复核岗位标准的,一单有不,就会纠结
希望立即顶岗(即插即用)
管理者选人希望候选人进入公司就能立马发挥作用,独挡一面
总期待下一位更好
管理者选人容易陷入“总期待下一位更好”心里状态,容易错过。
任务选人模型
任务清单
人才画像
两个关键变量
整合协同
快速培训
重新分析任务
设计解决方案
就解决方案达成共识
与客户沟通解决方案并说服客户
优化人才画像
新增岗位标准
沟通协调能力强
可协同
可培训
优化关键能力项
能吃苦耐劳
工程设备技术基础
12、选中的优秀人才进入岗位后,表现大失所望,怎么避免?
只有努力克服主观因素的影响,才能有效避免选人看走眼
识人不准
选人看走眼的五种情形
迷信标签,把背景当能力
迷信光环,将经历当能力
结果假象,将业绩等同能力
态度优先,把当能力
只看能力,忽视价值观个性匹配
保持开放的心态,避免“刻板印象”
克服第一印象中的甜蜜蜜感和令人生厌感
避免管中窥豹,以偏概全
越似自己,越要谨慎下结论
13、两位业绩优异的骨干,提拔到新岗位后绩效却天壤之别,怎么办?
要识别想他人的才干,就必须深入考察过往关键经历
表象
业绩影响因素
内在因素
虚假行为的干扰
含糊事例
主观事例
道理事例
明确关键能力项
考察项(寻找答案)
收集数据
14、团队能人不少却业绩平平,怎么破局?
通过“工作任务协同”用人所长,就能实现团队“1+1>2”
团队整体作战,发挥协同效应和专业价值
用人所长不仅仅是识别长处,还需要对任务协同进行有效设计
员工是用人所长,而团队协同可以通过资源整合来实现团队补短
任务分拆
根据部门职能、岗位职责和工作流程拆分出若干任务模块
任务协同
基于任务单元的组合来组织团队作战,确保任务协同发挥最大优势
识别长处
评估每一个团队成员对应每一项任务模块的能力级别层级,达到一定级别即为长处
匹配组合
基于业务模式来组合和匹配下属,确保人的组合满足业绩最佳化的要求
确定任务协同模式:开拓、解决方案和客户维护交付三个大类的任务
了解每一个团队成员的想法,充分听取意见和建议
人才评价,通过关键经历的考察评价团队伙伴的才干
确定各个任务协同小团队的人员名单,召开业绩誓师大会
15、下属简单的工作常出错,艰难的工作直接撂摊,怎么办?
委责赋能需要界定员工担责的程度,让下属的能力与责任相对等
错判断不会做
这个简单,我不会出错的
确实不会做,不能捂在手里
能力不行没有责任心
责任与能力对等,双方责任平衡
简单还出错,基础不牢靠
不懂可以问,直接撂摊子,缺乏责任心
明确员工能力状态/水平,确定其所处梯级
通过对话划分责任
设置时间进度,逐步增加人物难度
定期沟通,共同检查双方责任状态
16、下属犯了错却总是找理由,怎么办?
用随时随地的反馈替代一次性“清算”,能够有效促动下属成长
事实
判定
有效反馈三步法
了解全部事实
坦诚沟通
鼓励思考避免出错的方法,避免总是赶工
支持确定下一步的行动计划,并让其作出承诺
17、员工敬业度低,真的只是责任心问题吗?
想要员工全情投入、爱岗敬业,就必须创造支持他们成长和发展的环境
员工表现
个人因素
环境因素
工作要有保障
界定正确的结果
获得所需的信息和资源
价值要被认可
用人所长
及时认可、正向强化
建立情感账户
帮助员工照镜子,清洗自我位置
个人感受归属
倾听,鼓励员工参与
共启愿景,员工与目标关联
流程、分工合理,增强团队协作和凝聚力
创造互信、互担的氛围
个人收获成长
定期反馈,促进成长和进步
提供挑战性的工作和发展机会
清晰地方向:给出清晰有希望的方向和目标,帮助新下属融入团队