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军队文职管理学基础知识大全
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编辑于2023-11-24 19:55:49
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管理学基础
领导与激励
领导
领导的概念和本质
领导的概念
内涵：为实现组织目标，领导和其他人共同努力的过程
要素：主体、对象、领导实现目的的手段（指挥、激励、沟通和领导艺术）、领导的能力和影响力（正是权力和非正式权力）
领导的权力和影响力
正式权力
内涵：又称为职位权力，是由组织正式授予管理者并受法律保护的权 利
1、法定权：法理权，管理者在组织中所担任职务所正式授予的权力。 2、奖赏权：基于职位的权力，通过奖励方式来引导下属作出所希望的行动。如希望员工加班，则要奖赏员工，如马斯克善于用于奖赏权，给员工发股权、涨工资、晋升。 3、惩罚权：如批评、降职、降薪，是消极的策略，管理者要慎用惩罚权，带来的消极作用较多。
非正式权力
专长权：这是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力，是知识化的 权威，专业能力带来的权力。
个人影响权：又称为个人参照权，是个人特征，个人魅力带来的影响力而产生的权力。
古典管理论中韦伯将领导的权力划分为法理权/法定权、传统权、魅力权
代表性的领导理论
领导特质理论
代表人物：吉伯、阿尔伯特、理论发源于20世纪二三十年代。
流派：传统型（天赋决定论）、现代型（后天养成论）
特质理论相关特质：内在驱动力；领导欲；诚实与正直；自信；智慧；工作相关知识；外向性。
领导行为理论
勒温领导行为理论
代表人物：勒温，看领导怎么做，也成为领导作风理论、权力定位为基本变量
基本类型
1、专制型人格（以力服人，权力定位于领导者个人手中）；2、民主型人格（以理服人，权力定位于群体——勒温认为最有效）；3、放任自流型人格（是权力定位于组织中的每个成员，什么都不管）
领导四分图理论
概念：基于两个维度将领导行为类型分为“关心人”和“关心组织”。（亲民程度和关心工作程度）
四种类型：高关心，高组织 / 高关心，低组织 / 低关心 ，低组织 / 低关心，高组织
管理方格理论
代表人物：授罗伯特·布莱克和穆顿，将对生产的关心和对人的关心这两个方面的程度各划分为 9 等份
基本类型
①（1，1）为贫乏型：领导者对职工和生产都极不关心；②（1，9）为乡村俱乐部型：领导者关心职工，不关心生产；③（9，1）为任务型：领导者只关心生产，不关心人；④（9，9）为团队型：领导者对生产和人都极为关心；⑤（5，5）为中间型：中庸型，领导者对人和生产都有适度的关心
坐标解释：（x1，x2）x1表示对工作生产的关心，x2表示对人的关心
领导权变理论
概念：权变理论认为没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式
费德勒模型
代表人物：费德勒，认为任何领导方式均可能有效，其有效性取决于领导方式与所处的环境是否适应。
影响领导有效性的三个方面：领导和下属的关系、任务结构：即任务的明确程度、职位权力：职位权力的大小
基本类型
1、如果领导对最差劲的人的评价积极，则得分较高，即高 LPC 型/关系导向型领导
2、若领导者对最差劲同事的评价低，工作效率都是因为该人拉低，则得分较低，说明这种领导注重工作任务的达成，即低 LPC/任务导向型
具体区分标准为：64以上为关系导向型；57以下为任务导向型、分为3-2-3
结论
1、对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式
2、对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式
领导生命周期理论
代表人物：卡曼，根据下属的成熟度决定采取领导行为方式
下属成熟的四个阶段（即下属工作能力和意愿的大小）
R1——不成熟（没有能力也没有意愿）
R2——没有能力但是有意愿
R3——有能力但是没有意愿，老油条
R4——既有能力，也有意愿
领导风格的划分
命令型（高任务，低关系）——R1
说服型（高任务，高关系）——R2
参与型（低任务，高关系）——R3
授权型（低任务，低关系）——R4
激励
激励的内涵
激励的概念：引导人的行为的过程
激励的特点：相容性、奖惩性、过程性、可变性
激励的一般模式：刺激——需要（原动力）——动机（直接动力）——行为——满足
代表性的激励理论
内容激励理论
1、马斯洛需求层次理论
概念：人是有需求的动物、人是有需求得需要是有层次的
五大层次：生理需求——安全需求——社交需求——尊重需求——自我实现需求
2、ERG理论：阿尔弗德
三大层次：生存需要——关系需求——成长需求
与马~需求层次理论区别：
1、各种需要都可以同时具有激励作用，没有明显界限
2、一个时期有多个需求，而马斯洛认为一个时期只有一个占据主导
3、“挫折——退化”高层次不能满足，低层次需求会加强
4、某个需求满足之后不一定会减弱
3、赫兹伯格双因素理论
概念：重点讨论“满意——不满意”，区分为保健因素和激励因素
区分
保健因素：消除不满（工资奖金、人际关系、福利待遇、工作环境和条件）
激励因素：带来满足感（工作本身的挑战性、成就感、尊重）
4、麦克利兰成就需要理论
理论概述：又称后天需要理论，即有些需要是后天生活经验学习积累的
主要内容：成就需要、权利需要（控制影响他人或者自己不收别人控制）、关系需要（被别人尊重接纳，关系比工作更重要）
结论：①成就需要的人越多，组织越容易成功；②优秀的管理者是高成就和低人际同时具备；
过程激励理论
1、弗洛姆的期望理论
概念：目标本身对于激发人的动机有影响，激励员工的因素包括两个方面
基本公式：激励力量＝效价×期望值
2、亚当斯的公平理论
概念：又称为社会比较理论，主要进行横向比较（同事）和纵向比较（过去的自己）
具体内容表达
1、O1÷I1=O2÷I2（基本公平积极性和努力程度不变）
2、O1÷I1＞O2÷I2（不公平，积极性增加）横向比较
3、O1÷I1＜O2÷I2（不公平，积极性下降）纵向比较
注：1表示自己；2表示同事或者过往自己；O表示的收入；I表示投入
行为改造激励理论
斯金纳强化理论
概念：通过对成员行为的评价进而进行激励
强化理论类型：正强化（奖励，肯定其行为，使该种行为重复出现）、负强化（否定某种行为）、惩罚（偏向于事后惩罚）、自然消退（撤销正强化，或者对一些行为不理睬）
激励理论的新发展
自我决定论：提出者为瑞安和德西、分为自我决定（自愿去做的行为）和非自我决定行为（受到外界刺激不去做某个行为）
工作投入论：工作绩效和投入成正比，工作的自主性、完整性、技能多样性、任务导向型、重要性等会影响员工的投入度
目标设置论：洛克提出认为目标本身具有激励作用，设置目标时应具有一定的挑战性、具体性、可衡量性、可达到性
沟通
内涵
概念：沟通是指信息或想法的传递过程
沟通的作用：①增强组织的凝聚力和竞争力；②便于激发下属员工的工作热情，从而有效地实现领导职能；③为其生存和发展赢得更大的空间
沟通的类型
按功能划分：①工具式沟通（直接传送信息，直截了当，过程简单，相对程序化）； ②情感式沟通（通过感情交流传递信息，同情、支持、谅解）
按方法划分：①口头沟通；②书面沟通；③非语言沟通（声光信号、体态、语调）；④电子媒介沟通
按组织系统划分：正式沟通、非正式沟通
按照方向划分：下行沟通、上行沟通、平行沟通
按是否反馈划分：单向沟通、双向沟通
沟通的原则：准确性原则、完整性原则、及时性原则、非正式组织策略性运用原则
沟通的过程和方式
沟通的过程：信息收集与信息编码—信息传递渠道的使用—信息接收与解释信息—信息反馈
沟通的障碍和克服
障碍：①发送者表达不清；②媒介选择与信号选择不当；③接收者选择性接收；④反馈渠道不畅
障碍的克服：①正确对待沟通；②力求表达清楚；③选择恰当沟通渠道；④积极倾听；⑤运用反馈机制
沟通的方式
正式沟通：1链式（自上而下逐级传达）、2环式（链式沟通的封闭结构）、3Y 式、4轮式（四个下属与一个上司，所有信息都要经过管理者）、5全通道式沟通（开放式沟通系统，允许组织中的每一个成员与其他成员自由沟通，集中化程度低）
非正式沟通：1、单线式；2、集束式（以几个人为传递中心，这些人有选择性地将信息传递给周围的人）；3、流言式（有一个主要的信息源）；4、偶然式
自我沟通、人际沟通与组织沟通
自我沟通
概念：也称内向沟通，是指个人接收外部信息并在自身进行信息处理的活动，实质是人类心理活动的认知过程，是其他一切沟通的起点和基础。
自我沟通的方式：①自我认知；②自我情绪察觉；③自我暗示；④自我激励；⑤自我调 适；⑥自我超越
人际沟通
概念：是指存在于两人或两人以上之间的信息沟通
人际沟通的障碍
主观障碍：①语言问题；②信息过滤；③信息含糊或混乱；④选择性知觉；⑤情绪；⑥沟通方式选择不当；⑦沟通双方差异性大
客观障碍：①环境的干扰；②组织规模与结构；③信息超载；④民族文化
人际沟通障碍应对措施：①简化语言表达；②注意非语言提示；③积极倾听；④抑制情绪
组织沟通
概念：组织内部进行的信息交流、联系和传递活动
组织沟通的类型：①垂直沟通；②水平沟通
组织沟通的障碍：①地位差别；②信息传递链；③利益的影响
应对措施：①加强平行沟通，促进横向交流；②缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；③提高沟通者素质，树立全局思想
控制
控制的概念和意义
控制概念：控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能
控制的意义：①保障计划的实现；②保障员工授权的有效性；③保护组织及资产
控制的原则：①计划控制原则；②组织适宜性原则（合适）；③及时控制原则（时效）；④关键点控制原则；⑤例外控制原则；⑥经济性控制原则（成本）
控制的类型
预防性控制、更正性控制
事前控制、事中控制、事后控制
直接控制、间接控制
内部控制、外部控制
控制工作过程
控制工作制定标准
控制标准：控制标准，是对组织中的人力、物力和财力等所规定的界限，是实行控制的准绳和衡量工作效率的规范。
控制标准的分类：1、定量标准（定量标准主要分为实物标准、价值标准、时间标准）2、定性标准（定性标准主要是有关服务质量、组织形象等方面的标准，一般都是难以定量化的标准）
控制标准建立的方法：1、统计方法（根据以前的历史记录，运用统计学的方法确定控制标准）；2、工程方法（实测数据和技术参数为基础，对工作情况进行客观的定量分析）；3、经验估计法（根据管理人员的经验、判断和评估，建立一个平均先进标准）
衡量实际工作绩效：通过实际工作情况与标准的比较获得一定的信息，根据这种信息来评估实际工作的优劣，要定期持续进行。
识别和分析偏差
发现实际工作绩效与标准存在差距——①要判断偏差的严重程度；②要探寻导致偏差产生的主要原因
纠正偏差
找到主要原因，制订改进工作或调整计划与标准的正确纠偏方案
纠偏措施：1重新制订或修改计划、标准；2重新委派任务或明确职责；3加强领导；增加投入；4加强人员培训；5修改有关奖惩制度和激励措施；
影响控制有效性的因素
有效控制的特征
①科学合理、切实可行的计划
②拥有控制职能的组织机构和人员
③控制对象是整个组织的活动
④畅通的信息反馈渠道
影响控制的权变因素：①环境；②企业规模；③下属工作能力
组织
概念和特征
设计出合理的组织结构、配备相应人员、分配权力并进行整合与协调的过程
特征：目的性、整体性、复杂性、开放性
组织结构的基本类型
直线型
最早使用、最为简单、组织层次分明、没有专门的职能管理部门
职能制
有利于发挥组织专家作用、U型组织、强调专业化分工，不利于培养专业人才、多头领导指挥不一
直线-职能制
权力集中，指挥迅速、充分发挥专家特长、纪律严明容易发挥集团效率
矩阵式
横向和纵向同时兼具、加强各部门的沟通和协作、适应性强，但是多头领导导致机构臃肿、稳定性差、能力要求过高
项目组制
不同部门组织在一起、适应性强、机动灵活、对客户需求响应迅速、内部责任明确，但是稳定性差、资源利用率不高
委员会制
提高决策科学性、但是个人责任不清晰、一个人或者少数人占据支配地位
事业部制
又称为“M”型组织、可以组织专业化生产，提高生产效率、促使各部门展开竞争，但是各部门容易重视部门利益而忽视整体利益
组织设计的基本要素
组织设计的任务：确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书
直线职权：直接指挥权
职能职权：直线人员将原本属于自己的直接指挥权授予给参谋
参谋职权：建议咨询权
内容
1、静态：职能设计、部门设计、层级设计。
2、动态：沟通系统设计、管理规范设计、激励设计
集权和分权
集权：①集中领导统一指挥，统筹全局；②提高职能部门的专业化水平；③形成统一的组织形象；④集中力量应付危局；弊端——①难以保证决策合理性；②影响中下层管理者积极性；③容易导致信息的失真；④降低组织适应性
分权：
分权途径：制度分权（针对岗位规定必要的权限）、授权（为了充分发挥人才才能进行分权）——过程包括：建立责任-分流职责-委任职权-设立考评与奖惩机制
优：①组织决策的合理化；②于培养管理全才；弊端：①难以坚持组织的统一命令与一致的标准；②造成各自为政；③造成分散主义地方主义与本位主义；
管理宽幅与管理层次
管理幅度
指一个领导者可有效地领导和指挥的 直接下属人员数量
影响因素（正反论证方法）：①主管和下属的工作能力；②工作的内容和性质；③工作条件；④工作环境；
管理层次
行政指挥系统分级管理的各个层次，即组织纵向等级层数
减少管理层次的优点：降低管理成本、减少信息遗漏与失真，提高工作效率、上下级直接接触，互动反馈，提高领导工作有效性、扩大下属管理权限，调动其积极性与主动性，提高其管理能力、降低机构庞杂，官僚主义等组织病症
管理幅度与管理层次的平衡（反比例关系）
高耸型组织：优——管理的下属人员较少，可以严格的监督和控制、上下级之间沟通迅速、③组织的稳定性高，纪律严明，于统一指挥、成员职责明确；劣——层次多，协调难度加大、信息传递慢，容易失真、管理成本升高、下属在组织中的参与程度较低，不利于发挥其积极性。类似于集权型组织
扁平化组织：优——人员少管理成本低、中基层管理人员的权力比较大，有利于调动工作积极性、信息传递较快，高层容易了解基层情况；缺——①各级主管人员负担较重，精力分散、对下属人员的素质要求较高。类似于分权型
计划与决策
决策
概念：决策是一个过程、遵循满意原则而不是最优原则，决策为组织指明了方向、贯穿管理全过程、正确与否关系着组织的存亡
决策的过程：①发现和分析问题②明确决策目标③制定可行方案④分析比较方案⑤选择满意方案
决策的类型
按照涉及的时间：①长期决策②中期决策③短期决策
按照决策的层次：①战略决策（对组织最重要）②战术决策（又称管理决策）③业务决策（又称执行型决策）
按照决策主体：①集体决策②个人决策（迅速但是主观性强片面）
按照决策的起点：①初始决策②追踪决策（由于客观环境发生变化或者组织对环境特点的认识发生了变化引起的在初始决策基础上进行调整）
按照决策解决的问题不同：①程序化决策②非程序化决策（独特的非程序化、非结构化问题）
按照环境因素的可控程度划分：①确定性决策②不确定型决策③风险决策
决策的模式
理性决策模式：代表人物边沁、基于经济人假设提出来的，认为人都追求经济利益的最大化，可以追求最优决策、又称为科学决策模式
有限理性决策模式：代表人物西蒙、又被称为行为决策理论、提出有限性标准和满意度原则、和理性决策相对
渐进决策模式：代表人物查尔斯·林德布洛姆
直觉决策模式：凭借直接决策，基于过往的经验，爱好，价值观做决策、代表人物西蒙和卡內曼
决策方法
集体决策法
头脑风暴发：代表人物奥斯本（头脑风暴法之父），又称为智力激励法，自由表达观点和意见、观点的数量比质量更重要、对他人的观点不予评价但是可以补充 时间安排在1—2小时参加者5—6人最合适
德尔菲法：提出者为兰德咨询公司、采用匿名发表意见、从专家中来到专家中去、重点是“专家”，专家反复交流意见，特点是匿名性、反馈性和统计性
名义小组法：名义小组，但是各自发表看法
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法：又称为波士顿矩阵、将经营单位按照市场片进行分类包括
“明星”：市场占有率和业务增长率都高
“金牛”：市场占有率高，业务增长率不高
“幼童”：又称问号，市场低，但是增长快
“瘦狗”：市场和增长率都低
有关决策方案的决策方法
确定型决策
线性规划：确定影响目标大小的变量
量本利分析法：关键词“保本量”
风险型决策
决策树法：算出每种方案的期望收益、最终选择期望受益较大的方案、关键“多方案中优中选优”
不确定型决策
小中取大法：都差里面选最不差的
大中取大法：都好里面选最好的
最小最大后悔值法：让最终选择的方案后悔值最小
影响决策的因素
环境、过去的决策（经验）、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间
计划
计划基础知识
计划的概念
计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排
计划的内容
“5W1H”：①What——做什么？目标与内容②Why——为什么做？原因③Who——谁去做？人员④Where——何地做？地点⑤When——何时做？时间⑥How——怎样做？方式、手段
计划的类型
按照时间分类：长期计划（5年以上）、中期计划、短期计划（1年以内）
按照职能空间
业务计划：涉及物、产、供、销
财务计划：涉及财
人事计划：涉及人
时间长短和范围层次：战略计划、战术计划
计划内容的明确性标准：具体计划、指导性计划（大方向和原则性）
活动的重复性程度：程序性计划、非程序性计划
计划的其他
计划的性质：目的性、首位性、普遍性、效益性
计划的目的：①指引方向和目标②发现机会与威胁③经济合理地进行管理④提供控制标准
计划的意义：①有利于明确组织方向，指导组织成员工作②有利于弥补不肯定性和变化带来的问题③有利于减少组织的浪费和重复，提高效益④提供控制的标准，有助于实现最终目标
计划的程序与方法
计划工作的步骤：①描述组织使命②审视环境，发现机会③确定组织目标④确定前提条件⑤制定备选方案⑥评估备选方案⑦挑选可行方案⑧制定派生计划⑨编制预算
补充：不管是什么过程（计划、决策）都是先找到问题然后再制作方案然后评估方案挑选可行方案最后评估
传统的计划方法
甘特图法：可以在任何时点上检查工作的实际进展情况，将项目工作层层分解，最终落实到甘特图上，项目的计划便具有了很强的可操作性
经验平衡法：根据计划工作人员以往的经验，把组织的总目标和各项任务分 解分配到各个部门，并经过与各部门的讨价还价最终确定各部门计划指标的方法
现代计划方法
滚动计划：定期修订、按照近细远粗的原则制定一定时期内的计划，然后根据情况和变化调整修订未来计划、短期和中期计划相结合
网络计划：将工作和项目进行拆分，然后根据作业顺序进行排列，进而进行控制和规划
线性规划：解决（最大化和最小化）问题，即有限资源内如何效果最好完成工作最多，工作任务确定下使各种消耗最小。最终整体效益最优
环境扫描：通过浏览大量信息察觉正在出现的趋势形成设想，最早提出者是美国-阿拉奎。主要包括PEST分析（政治、经济、技术、环境）和竞争情报法（分析竞争对手优劣势）
目标管理：目标管理是计划的一种理论
内涵：由彼得德鲁克提出，又称为成果管理，俗称责任制，鼓励成员积极参加工作目标制定，然后自我控制，自我完成。
特点：①实行参与管理②重视工作成果而非工作本身③强调组织成员自我控制④建立系统的目标体系
目标管理的过程：①目标制定与展开（调查研究、目标展开、定责授权）②目标实施（咨询指导、跟踪检查、协调平衡）③成果评价（评价工作、实施惩罚、总结经验教训）
目标管理的评价
优点：①调动员工积极性②提高绩效，立竿见影效果③改善组织沟通④表现出良好的整体性
缺点：①目标难以设定②目标的商定时间消耗过多③目标期限短④目标管理的哲学假设不一定存在
战略管理
含义
提出者：安索夫1776年《从战略规划到战略管理》
具体含义：在全局性、指导性、纲领性的组织目标、方针和计划的活动中通过一定策略手段实现组织长远目标的过程
层次
组织总体战略：战略总纲
1成长战略：成长战略：成长战略是指组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品数量。
集中化、多元化、横向一体化（同行业竞争者）、纵向一体化（经销商、供应商）
2稳定战略：继续从事
3更新战略：紧缩和扭转
事业部战略：也称为竞争战略，处于战略管理的第二层次，它是在组织总体战略的指导下，经营与管理某一个事业部的战略计划，是组织总体战略下面的子战略，它为组织的总体战略服务
波特三大竞争战略：成本领先、差异化、目标聚焦
职能层次战略：各主要职能部门的短期计划与目标，主要涉及组织的业务工作与人力资源管理等不同职能的定位、协作，以更好地为各级战略目标服务，从而保证组织总体目标的实现
管理概述
管理的内涵
管理的概念
学者
泰勒 : （科学管理之父）用最好最经济的方法去干
法约尔: 经营管理学之父 （计划、组织、指挥、协调、控制）
西蒙 : 管理决策学派 （管理就是决策）
彼得德鲁克 : 现代管理学之父 （管理就是实践、目标管理）
韦伯 : 组织管理学之父 （行政管理理论、科层制）
梅奥 : 人际关系学说 （霍桑实验）社会人假设
赫兹伯格 : 双因素理论（激励因素、保健因素）
麦克利戈 : X、Y理论（Y是社会人 、X是经济人）
弗洛姆 :期望值理论 （激励力量＝效价×期望值）
亚当斯 : 公平理论
斯金纳 : 强化理论
马斯洛 : 需求层次理论
管理学五要素
主体、客体、目的、再提、手段
管理的性质
二重性（自然和社会）
科学与艺术（具体问题具体分析、强调实践经验）
管理的职能
计划与决策（首要职能）
组织职能（根本职能）
领导职能
控制职能
管理的方法
法律、行政、经济、教育、技术方法
管理的原理
系统、人本、责任、效益、适度
管理思想的发展及其演变
早期管理思想
亚当斯密
经济人假设、劳动分工
罗伯特·欧文
人事管理之父
古典管理思想
泰勒：略
《科学管理理论原理》、核心如何提高生产率
法约尔：略
《工业管理与一般管理》、5职位、6经营
韦伯：略
组织管理理论—官僚制（科层制）
领导者权利分类
传统型权利：世袭权力、皇位传承
魅力型权力：个人魅力获得的权利
法理型权利：依据法律（韦伯认为法理型权力是一个领导和组织存在基础）
行为管理思想
梅奥：略
人际关系学说、社会人假设、员工之间存在非正式组织、被关注时会改变自己行为、新型领导能力在于提高职工的满意度
麦格雷戈：略
X、Y理论、X理论经济人假设天生懒惰、Y理论天生勤奋
管理丛林理论
群体行为学派：勒温、强调组织中人的行为、组织行为学
经验学派：彼得德鲁克、强调经验
社会协作学派：巴德纳、现代管理理论之父、认为组织是一个复杂的社会系统
系统学派：卡斯特、认为组织是一个系统
决策理论学派：西蒙、管理就是一种决策
管理科学学派：伯法、强调用数学方法帮助解决问题和决策
权变理论：费德勒、强调所处的环境条件、强调实际情况调整管理的方法
发展趋势
学习型组织：彼得·圣吉，要充分发挥员工的创造性思维能力的一种有机的、高度柔性的、扁平的、有弹性的、不断自我创造的、有共同愿景的能持续发展的组织
精益思想：企业把客户、销售代理、供应商、协作单位纳入生产体系，精益思想的核心是消除浪费
业务再造流程：哈默和钱皮、《企业再造》、重新设计流程
核心能力理论：协调不能生产技术和整合多种多样技术流的能力
中国传统管理思想
主要派系
儒家、法家、道家、墨家、兵家
特点
①百家争鸣、自成体系、②重宏观把握、轻微观深入、③重人文探讨、轻数理量化
现代运用：略
管理者的层次与基本技能
管理者的分类：
管理者的层次：基层管理、中层管理、高层管理
管理者的领域：综合管理人员、专业管理人员
管理者的基本技能：罗伯特卡茨
技术技能、人际技能、概念技能：高层次管理者具备
管理者的角色
人际关系：挂名领导角色、联络者、领导者（处理好下属关系、做好激励和调配工作）
信息传递：监听者（组织内外信息的神经中枢）、传播者（传递给下属）、发言人（经理传递给组织以外的人）
决策制定：企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者角色
管理环境
管理环境
外部环境
一般环境（政治、经济、社会、技术、自然）行业环境，波特五力竞争（供应商的讨价还价能力、买方讨价还价能力、同行业竞争者、替代品、新进入者）
内部环境
组织的结构、文化、人力资源、财力资源、信息资源
信息技术发展对管理的影响
创新管理方法、强化决策科学性和合理性、缩减组织中间层次促进扁平化发展、双向沟通和多元沟通发展、向虚拟化和弹性控制转变