导图社区 第六章 文化、团队和领导力
这是一个关于第六章 文化、团队和领导力的思维导图，包含创新文化和氛围、新产品开发中管理者的角色等。
这是一个关于第五章 产品创新中的市场调研的思维导图，多变量分析、定量调研方法、定性调研方法等。
这是一篇关于第七章 产品创新管理思维导图，包含项目管理，风险管理等。介绍详细、描述全面、希望能对感兴趣的小伙伴学习提供帮助。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
文化、团队与领导力
创新文化和氛围
文化
组织内部门之间相同
定义
组织中人们拥有的共同信念、核心价值观、行为和期望的集合
特点
反应了组织的价值观
通过习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样、模范、理念体现
出现词汇秒选
决定了如何去完成工作
决定了组织的长期可持续性、表达了生存力
不易改变
氛围
组织内部门之间不同
员工可直接或者间接感知到的工作环境特点的集合，局部特点
影响因素
领导力水平
沟通类型
责任
信任和自治
情感信任
团队是团结的
智力信任
相信其他成员有能力做到
认可与奖励
晋升机会
员工参与
易于改变
何为成功的创新文化与氛围？
共同要素
将战略和创新清晰的传达到组织的各个层级
合理的失败是重要的学习机会，不会受到责罚
要对成员进行适当的认可和奖励
招聘契合度高的成员或团队
内外沟通清晰一致
鼓励建设性冲突，推动进步
鼓励个人成长和专业的发展
团队组成和团队类型
团队
一起共同实现目的和目标，彼此负责的人
团队生命周期
项目启动
批准
规划
执行
需要的个性类型
发起倡导者
推动所有角色的人
企业家
深入分析可行方案、评估经济性
项目领导者
创意落实的人
创新者
提出想法，解决困难
信息处理者
默默无闻、获取信息
氛围制造者
活跃氛围、处理矛盾
跨组织团队
开发阶段
优秀特征
包括所有的职能代表
项目所有周期均有人员参与
部门之间有良好的沟通
具有明确的项目和团队目标一级预期的绩效结果
体现职能工作、项目工作与职业发展的一致性
跨组织团队的矩阵组织结构
传统类型
职能图
按职能部门进行工作，易造成壁垒
项目图
按不同项目进行工作，易没有归属
矩阵图
从职能和项目两个维度，同时给两个维度进行汇报
结构团队类型
职能型团队
支持型项目
实权归属
职能经理！！
适用场景
开展基础研究，稍微改进
开展项目较少的中小型企业
防御者战略改进产品的组织中
轻量级团队
衍生型项目
没有团队资源
职能经理！！出现项目经理的定义
使用场景
扩张产品线、派生系列
缺点
团队成员的权限很少甚至没有
职能部门之间沟通会脱节
职能联络员和职能负责人之间缺乏共同目标
导致凝聚力不足
优点
团队沟通协调得到了改善
需要规划项目工作，协调各职能部门，以确保项目进度
重量级团队
有团队资源
绩效仍由职能经理决定，项目经理有建议权
更专注于项目工作而非职能工作
新领域、新分类、不确定的、更复杂的项目
员工而言有难度
要求深度合作，打破部门之间的壁垒
自治型团队
突破性项目
全部项目经理决定！！！！
全新、周期长、高风险的项目
团队的发展/管理
6-10人
打造高绩效团队的特征
具有共同的目标
聚焦于一个目的
领导力
团队领导者鼓励人们高度参与，鼓励共享领导力
互动和参与
全员参与
自尊
尊重和认可所有的贡献
开放式沟通
团队成员能够自由发言，并获得响应反馈，能够建立有效的关系
授权
团队成员有做出决策的权利，并参与获得授权的工作
高效流程
高效的团队流程与工作计划
互信
团队成员互相尊重、信任、以诚相待
多元化
尊重差异性，团队成员可表达不同意见
冲突管理
允许建设性和健康的冲突存在
团队形成的阶段与管理
团队形成的阶段模型
塔克曼阶梯理论
形成阶段
领导行为：指导、统领
成员拘谨，互相认识
了解项目的情况，以及自身的角色和职责
指导型
震荡阶段
领导行为：支持、解决
产生了一些冲突，团队的状态会下滑
解决冲突，建立信任
影响型
规划阶段
领导行为：参与、学习
团队成员开始协同合作，互相信任尊重
建立共同的目标、理念和目的
参与型
执行阶段
领导行为：授权、信任
又名“成熟阶段”，团队组织有序的工作
良好协作和努力来实现团队的目的
授权型
解散阶段
团队完成了所有的阶段，解散成员
情景领导理论
S1 指导式
告知、指导，初学者
指导性行为高，支持性行为低
S2教练式
推销、教练，迷茫者
指导性行为高，支持性行为高
S3参与式
参与、支持。小心贡献者
指导性行为低，支持性行为高
S4授权式
授权、观察，独当一面者
指导性行为低，支持性行为低
团队管理的内容
如何干的舒服？
识人用人
DICS工作风格
工作风格评估方法
为团队成员提供了工具和共同语言，可用于改进沟通和协作
D支配型
有决断力、有权威、喜欢快节奏
外向+任务导向
I影响型
同情心、同理心、乐观
外向+人际导向
C谨慎型
严谨的、系统的、冷静
内向+任务导向
S稳健型
委婉的、有耐心恒心的，稳定军心
内向+人际导向
项目团队的生命周期—Z模型
1️⃣启动（开创者）
生成创意
喜欢集思广益，充满创意
使团队处于开放的氛围，接受不同的观点，解决客户的问题
2️⃣推进（推动者）
将创意变成概念，宣传互动
制定战略并落实创意
向关键相关方宣传创新项目的重要性
3️⃣规划（分析者）
将概念变成计划
制定经营和项目计划
对工作进行分析和协同
4️⃣执行（执行者）
将计划变成行动
将创意转化为行动
以细节为导向，专注于交付在项目计划设定的里程碑
引起冲突的原因
资源稀缺
资源分配有不同的意见
进度计划
工作任务的时间安排有不一致
工作（职能部门）的优先级排序
工作的优先顺序不一致
技术观点不同
相关技术问题意见不一致
工作风格和管理程序
工作风格和管理程序的不同
成本
一件事情所花的代价有不同意见
个性
个体之间的差异
项目范围边界
项目的模糊性带来的冲突
情绪ABC理论
前因不等于后果，会有信念做指引
冲突管理模型
撤退/回避
关键词 ：推迟，转移，等待
视而不见
合作水平低，自信水平低
缓和/包容
关键词：求同存异
求同存异
合作水平高，自信水平低
妥协/折中
关键词：平均
各让一步
合作水平和自信水平持中
强迫/命令
关键词：命令、快速、立即
利用职权
合作水平低，自信水平高
合作/共赢
关键词：长期、对话、合作、有效
意气相投
合作水平高，自信水平高
影响力
体现在？
可以说服他人
可以清晰表达观点和立场
积极且有效的倾听
了解并综合考虑各种观点
通过收集相关信息，解决问题并达成一致
角色和责任
团队领导者角色功能
提供目标，团队应该达到什么目的
打造明星团队，而不是全明星团队
为结果建立共享所有权
开发团队成员的全部潜能
让工作变得有趣
鼓励并激励团队成员
领导和促进建设性的沟通交流
监管但不要微管理
高绩效团队沟通
内部影响因素
结构组织的结构
制定了促进和提高团队绩效的流程
明确了对团队成员的期望
组织的文化和环境
团队成员充分展现其技能和能力
领导者的支持
核心团队内部的协同和合作
外部影响因素
声誉、竞争对手等
情商
自我认知
具备高度自我认知的领导者很自信，对自己的长处、短处，可以将决策和价值像匹配，最终找到平衡点
自我调节
关键词：冲突、调节、思考
将不良情绪转化为正能量的能力，并用信任、尊重和公平来营造团队氛围，反省和深思
激励
关键词：创新、挑战、激励
寻求创造性和挑战、热爱学习并以成就为荣，努力提高组织的绩效，乐观者
移情（同理心）
关键词：共情、感受
认识并尊重他人的感受，理解如何提供反馈。提高工作满意度，提高绩效并较低离职率
社交技能
广泛的人际交往能力
激励理论
马斯洛需求层次理论
自我实现需求
尊重需求
社会需求
安全需求
生理需求
麦克雷戈的X理论和Y理论
X理论
人性本懒
Y理论
人性本勤
麦克利兰的成就动机理论
成就需要
挑战性工作
权利需要
体现地位的环境
亲和需要
合作的环境
赫兹博格的双因素理论
激励因素
做好了有好处，做坏了无害处
责任、自我发展、认可
保健因素
做好了无好处，做坏了有害处
工资、同事关系、安全
弗鲁姆的期望理论
激励力量=期望值（期望概率）✖️效价（目标价值）
X轴是效价，Y轴是期望值
如何变得能干？
培训
旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的
虚拟团队
五要素/十六个实践活动
启动和组建团队
组建团队、经理发展阶段
招聘合适的人
选择认同项目愿景和使命的团队成员
个人领导力
团队成员需要通过自我激励来安排和完成项目的工作
团队形成阶段
建立团队的信任。经历形成、震荡、成熟、解散四大阶段
生成共同目标
分散式团队通过关注共同目标来获取成功
沟通
高质量沟通实践
使用电子邮件
主要沟通工具，异步沟通
语言和习俗
要保证语言一致，若出现问题应及时沟通和澄清
鼓励多元化
团队成员可以融入当地的文化中，，以此来建立更深的尊重和信任
会议
会议上创意、概念和规划未来工作的主要沟通方式
会议形式
轮换会议时间、公平的不同会议仪式
严格的计划
虚拟会议需要提前对会议形式和议程进行严格规划
质量标准
通过会议将来自全球各地的新产品工作汇集在一起，并运用响应标准对工作质量进行验证和确认
知识管理
经验知识可以为下一代产品做储备
系统工程
通过系统工程产生的文档可以帮助全球成员在项目中全天候工作
协作工具
云沟通，软件协作工具帮助组织合理转移知识和更新项目进展
经验教训
定期回顾，吸取教训
个人领导和激励
任务导向
激励和监督，强调完成项目共同目标
现场访问
不定期拜访团队成员，促进融洽关系
80/20倾听
解决20%的问题可以获得80%的收益
花时间去倾听
高效倾听模型👂（SOFEN）
Smile（微笑）
Open Posture（开放姿态
Forward Lean（前倾）
EM（眼神交流）
nod（点头）
虚拟团队的优缺点
更多技术熟练的资源
降低成本，减少出差和搬迁的费用
拉近团队成员和供应商、客户之间的距离
人才优势、信息优势、效率优势
沟通、时差、文化差异、缺乏监控手段
难以分享知识和经验
可持续性发展
最佳实践方式
利用可持续性推动创新成功和竞争优势
获得高层的承诺
将可持续性纳入现有的创新项目和创新流程中
让相关组织对可衡量的结果负责
构建可持续过程中进行投资，充分利用现有能力
须有可用资源、信息和激励措施
如何干的起劲？
个人/团队评估
绩效度量
创新激励
激励员工提高绩效和生产率
方式
补偿
建立递延报酬（期权、股权激励）
中心与绩效挂钩的长期激励过程
解雇
解雇绩效不佳的员工
管理层应该建立一种接受风险的文化
失败
实验可能失败，接受风险
创新激励促进履行可持续的步骤
在商业论证中检察可持续性内容
明确可持续发展目标的广度和范围
明确激励期限，可持续性可以定的长远一些
对每个达成的里程碑都要进行激励
制定激励措施，将领导力培训和支持可持续性的文化结合起来
平衡计分卡
四个计分角度
财务
收入、净利润、毛利率、销量等
客户
客户留存率、市场份额、客户投诉、品牌资质
内部流程
六西格玛水平、单位成本、新产品上市时间、能源消耗等
学习与成长
与团队和领导力有关
员工流失率、员工核心竞争力、员工的满意度
发挥的作用
团队领导力的培养
有助于团队的建设
有助于改进创新文化
有效培训
培训（学习与成长）
制定全公司创新培训计划
关注受训的人数
将培训作为新员工入职的一部份
3-5年内深入学习新方法的员工占比
文化（内部流程）
审查和实施适当的激励制度
战略（财务）
定期召开管理层大会讨论战略目标
要求对所有“建议箱”进行书面回复
建立与战略相吻合的激励制度
与潜在客户进行测试的数量、类型和范围
质量措施要管控，如退货、保修工作
新产品开发中管理者的角色
“战略”中的角色
公司战略
高级管理层制定
经营战略
某个事业部等高级管理层制定
创新战略
跨职能的高级管理层组成的团队制定
产品战略
最高产品管理者制定
职能战略
职能高级管理层组成的团队制定
“流程”中的角色
流程倡导者/拥护者
类似“考委会“，制定考试规则
工作内容
致力于确保产品创新流程实施的质量和一致性
制定流程，且对流程进行调整、创新、持续改进
培训员工/人才
可交给下面人做
推动流程
流程负责人/主管
类似“巡场老师”，监督规则的执行
对新产品开发流程的战略性结果负责
对产品创新流程的产出了和流程输出的质量负责
战略结果 执行经理
流程经理
类似“监控老师”，负责规则的执行
确保流程和项目可以按部就班的落实的运营经理
有时叫做“业务流程经理”“工艺经理”
确保流程 运营经理
项目经理
类似“班主任”，组织学生考试
针对流程某个阶段去进行管理，采用认可的流程
采用流程
“组织和文化”中的角色
高层管理者
建立文化和氛围
职能经理、项目经理
推动积极的氛围
高级产品开发经理
整体团队的开发
团队领导者
具体团队成员的选拔
“产品”中的角色
首席产品官
最高产品经理
直接向CEO汇报工作
主要负责监控、管理好产品的营销和开发
制定战略
高级副总裁
为某个类别的副总裁
领导大型的产品经理团队
与工程、销售、制造、营销职能的主要领导合作较紧密，沟通较多
跨部门沟通大拿
产品群经理
整个跨职能都负责的产品经理
为负责某个产品群的产品团队提供指导
可以领导跨职能团队
执行战略
产品经理
只负责单独具体项目、产品
对具体产品和产品类别负责
缺点产品要做什么正确的事情，不执行
负责项目、产品中的某个节点
对产品中的某个节点负责
做产品经理认为正确的事情，执行
“服务开发团队”中的角色
倡导者
对项目充满了热情，有感染力
能够帮助团队获取资源，帮助团队克服困难
不一定是团队的成员
发起人
对资源进行指派，评估优化规划总需求和总资源
引导者/促进者
帮助企业减少官僚主义，提高生产力，如流程经理
组合管理中的管理角色
方向制定者
建立公司战略，并确保新产品组合与公司的战略一致性
产品线架构师
为理解目前及未来的产品线确立框架
确定产品类型，如突破性、平台型、衍生型、支持型项目的资源分配
组合经理
确定项目集设置，并常规性地审查项目集合，做出决策
匹配项目容量、生产力资源等
浮动主题
首席执行官
高级管理者
大方向制定
早期阶段参与到项目中，对项目进行支持和指导，对项目的影响最为深远
前期高层影响项目最终成功的能力最大，越往后影响越小
公司董事会
