第六章 文化、团队和领导力

这是一个关于第六章 文化、团队和领导力的思维导图，包含创新文化和氛围、新产品开发中管理者的角色等。

文化、团队与领导力

• 创新文化和氛围
  • 文化
    • 组织内部门之间相同
    • 定义
      • 组织中人们拥有的共同信念、核心价值观、行为和期望的集合
    • 特点
      • 反应了组织的价值观
      • 通过习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样、模范、理念体现
        • 出现词汇秒选
      • 决定了如何去完成工作
      • 决定了组织的长期可持续性、表达了生存力
    • 不易改变
  • 氛围
    • 组织内部门之间不同
    • 定义
      • 员工可直接或者间接感知到的工作环境特点的集合，局部特点
    • 影响因素
      • 领导力水平
      • 沟通类型
      • 责任
      • 信任和自治
        • 情感信任
          • 团队是团结的
        • 智力信任
          • 相信其他成员有能力做到
      • 认可与奖励
      • 晋升机会
      • 员工参与
    • 易于改变
  • 何为成功的创新文化与氛围？
    • 共同要素
      • 将战略和创新清晰的传达到组织的各个层级
      • 合理的失败是重要的学习机会，不会受到责罚
      • 要对成员进行适当的认可和奖励
      • 招聘契合度高的成员或团队
      • 内外沟通清晰一致
      • 鼓励建设性冲突，推动进步
      • 鼓励个人成长和专业的发展
• 团队组成和团队类型
  • 团队
    • 定义
      • 一起共同实现目的和目标，彼此负责的人
    • 团队生命周期
      • 项目启动
      • 批准
      • 规划
      • 执行
    • 需要的个性类型
      • 发起倡导者
        • 推动所有角色的人
      • 企业家
        • 深入分析可行方案、评估经济性
      • 项目领导者
        • 创意落实的人
      • 创新者
        • 提出想法，解决困难
      • 信息处理者
        • 默默无闻、获取信息
      • 氛围制造者
        • 活跃氛围、处理矛盾
  • 跨组织团队
    • 开发阶段
    • 优秀特征
      • 包括所有的职能代表
      • 项目所有周期均有人员参与
      • 部门之间有良好的沟通
      • 具有明确的项目和团队目标一级预期的绩效结果
      • 体现职能工作、项目工作与职业发展的一致性
    • 跨组织团队的矩阵组织结构
      • 传统类型
        • 职能图
          • 按职能部门进行工作，易造成壁垒
        • 项目图
          • 按不同项目进行工作，易没有归属
        • 矩阵图
          • 从职能和项目两个维度，同时给两个维度进行汇报
      • 结构团队类型
        • 职能型团队
          • 支持型项目
          • 实权归属
            • 职能经理！！
          • 适用场景
            • 开展基础研究，稍微改进
            • 开展项目较少的中小型企业
            • 防御者战略改进产品的组织中
        • 轻量级团队
          • 衍生型项目
          • 没有团队资源
          • 实权归属
            • 职能经理！！出现项目经理的定义
          • 使用场景
            • 扩张产品线、派生系列
          • 缺点
            • 团队成员的权限很少甚至没有
            • 职能部门之间沟通会脱节
            • 职能联络员和职能负责人之间缺乏共同目标
            • 导致凝聚力不足
          • 优点
            • 团队沟通协调得到了改善
            • 需要规划项目工作，协调各职能部门，以确保项目进度
        • 重量级团队
          • 有团队资源
          • 实权归属
            • 绩效仍由职能经理决定，项目经理有建议权
            • 更专注于项目工作而非职能工作
          • 适用场景
            • 新领域、新分类、不确定的、更复杂的项目
          • 缺点
            • 员工而言有难度
            • 要求深度合作，打破部门之间的壁垒
        • 自治型团队
          • 突破性项目
          • 实权归属
            • 全部项目经理决定！！！！
          • 适用场景
            • 全新、周期长、高风险的项目
  • 团队的发展/管理
    • 6-10人
    • 打造高绩效团队的特征
      • 具有共同的目标
        • 聚焦于一个目的
      • 领导力
        • 团队领导者鼓励人们高度参与，鼓励共享领导力
      • 互动和参与
        • 全员参与
      • 自尊
        • 尊重和认可所有的贡献
      • 开放式沟通
        • 团队成员能够自由发言，并获得响应反馈，能够建立有效的关系
      • 授权
        • 团队成员有做出决策的权利，并参与获得授权的工作
      • 高效流程
        • 高效的团队流程与工作计划
      • 互信
        • 团队成员互相尊重、信任、以诚相待
      • 多元化
        • 尊重差异性，团队成员可表达不同意见
      • 冲突管理
        • 允许建设性和健康的冲突存在
  • 团队形成的阶段与管理
    • 团队形成的阶段模型
      • 塔克曼阶梯理论
        • 形成阶段
          • 领导行为：指导、统领
          • 成员拘谨，互相认识
          • 了解项目的情况，以及自身的角色和职责
          • 指导型
        • 震荡阶段
          • 领导行为：支持、解决
          • 产生了一些冲突，团队的状态会下滑
          • 解决冲突，建立信任
          • 影响型
        • 规划阶段
          • 领导行为：参与、学习
          • 团队成员开始协同合作，互相信任尊重
          • 建立共同的目标、理念和目的
          • 参与型
        • 执行阶段
          • 领导行为：授权、信任
          • 又名“成熟阶段”，团队组织有序的工作
          • 良好协作和努力来实现团队的目的
          • 授权型
        • 解散阶段
          • 团队完成了所有的阶段，解散成员
      • 情景领导理论
        • S1 指导式
          • 告知、指导，初学者
          • 指导性行为高，支持性行为低
        • S2教练式
          • 推销、教练，迷茫者
          • 指导性行为高，支持性行为高
        • S3参与式
          • 参与、支持。小心贡献者
          • 指导性行为低，支持性行为高
        • S4授权式
          • 授权、观察，独当一面者
          • 指导性行为低，支持性行为低
    • 团队管理的内容
      • 如何干的舒服？
        • 识人用人
          • DICS工作风格
            • 工作风格评估方法
            • 为团队成员提供了工具和共同语言，可用于改进沟通和协作
            • D支配型
              • 有决断力、有权威、喜欢快节奏
              • 外向+任务导向
            • I影响型
              • 同情心、同理心、乐观
              • 外向+人际导向
            • C谨慎型
              • 严谨的、系统的、冷静
              • 内向+任务导向
            • S稳健型
              • 委婉的、有耐心恒心的，稳定军心
              • 内向+人际导向
          • 项目团队的生命周期—Z模型
            • 1️⃣启动（开创者）
              • 生成创意
              • 喜欢集思广益，充满创意
              • 使团队处于开放的氛围，接受不同的观点，解决客户的问题
            • 2️⃣推进（推动者）
              • 将创意变成概念，宣传互动
              • 制定战略并落实创意
              • 向关键相关方宣传创新项目的重要性
            • 3️⃣规划（分析者）
              • 将概念变成计划
              • 制定经营和项目计划
              • 对工作进行分析和协同
            • 4️⃣执行（执行者）
              • 将计划变成行动
              • 将创意转化为行动
              • 以细节为导向，专注于交付在项目计划设定的里程碑
        • 冲突管理
          • 引起冲突的原因
            • 资源稀缺
              • 资源分配有不同的意见
            • 进度计划
              • 工作任务的时间安排有不一致
            • 工作（职能部门）的优先级排序
              • 工作的优先顺序不一致
            • 技术观点不同
              • 相关技术问题意见不一致
            • 工作风格和管理程序
              • 工作风格和管理程序的不同
            • 成本
              • 一件事情所花的代价有不同意见
            • 个性
              • 个体之间的差异
            • 项目范围边界
              • 项目的模糊性带来的冲突
          • 情绪ABC理论
            • 前因不等于后果，会有信念做指引
          • 冲突管理模型
            • 撤退/回避
              • 关键词 ：推迟，转移，等待
              • 视而不见
                • 合作水平低，自信水平低
            • 缓和/包容
              • 关键词：求同存异
              • 求同存异
                • 合作水平高，自信水平低
            • 妥协/折中
              • 关键词：平均
              • 各让一步
                • 合作水平和自信水平持中
            • 强迫/命令
              • 关键词：命令、快速、立即
              • 利用职权
                • 合作水平低，自信水平高
            • 合作/共赢
              • 关键词：长期、对话、合作、有效
              • 意气相投
                • 合作水平高，自信水平高
        • 领导力
          • 影响力
            • 体现在？
              • 可以说服他人
              • 可以清晰表达观点和立场
              • 积极且有效的倾听
              • 了解并综合考虑各种观点
              • 通过收集相关信息，解决问题并达成一致
          • 角色和责任
            • 团队领导者角色功能
              • 提供目标，团队应该达到什么目的
              • 打造明星团队，而不是全明星团队
              • 为结果建立共享所有权
              • 开发团队成员的全部潜能
              • 让工作变得有趣
              • 鼓励并激励团队成员
              • 领导和促进建设性的沟通交流
              • 监管但不要微管理
          • 高绩效团队沟通
            • 内部影响因素
              • 结构组织的结构
              • 制定了促进和提高团队绩效的流程
                • 明确了对团队成员的期望
              • 组织的文化和环境
              • 团队成员充分展现其技能和能力
              • 领导者的支持
              • 核心团队内部的协同和合作
            • 外部影响因素
              • 声誉、竞争对手等
          • 情商
            • 自我认知
              • 具备高度自我认知的领导者很自信，对自己的长处、短处，可以将决策和价值像匹配，最终找到平衡点
            • 自我调节
              • 关键词：冲突、调节、思考
              • 将不良情绪转化为正能量的能力，并用信任、尊重和公平来营造团队氛围，反省和深思
            • 激励
              • 关键词：创新、挑战、激励
              • 寻求创造性和挑战、热爱学习并以成就为荣，努力提高组织的绩效，乐观者
            • 移情（同理心）
              • 关键词：共情、感受
              • 认识并尊重他人的感受，理解如何提供反馈。提高工作满意度，提高绩效并较低离职率
            • 社交技能
              • 广泛的人际交往能力
          • 激励理论
            • 马斯洛需求层次理论
              • 自我实现需求
              • 尊重需求
              • 社会需求
              • 安全需求
              • 生理需求
            • 麦克雷戈的X理论和Y理论
              • X理论
                • 人性本懒
              • Y理论
                • 人性本勤
            • 麦克利兰的成就动机理论
              • 成就需要
                • 挑战性工作
              • 权利需要
                • 体现地位的环境
              • 亲和需要
                • 合作的环境
            • 赫兹博格的双因素理论
              • 激励因素
                • 做好了有好处，做坏了无害处
                  • 责任、自我发展、认可
              • 保健因素
                • 做好了无好处，做坏了有害处
                  • 工资、同事关系、安全
            • 弗鲁姆的期望理论
              • 激励力量=期望值（期望概率）✖️效价（目标价值）
              • X轴是效价，Y轴是期望值
      • 如何变得能干？
        • 培训
          • 定义
            • 旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的
          • 虚拟团队
            • 五要素/十六个实践活动
              • 启动和组建团队
                • 组建团队、经理发展阶段
                • 招聘合适的人
                  • 选择认同项目愿景和使命的团队成员
                • 个人领导力
                  • 团队成员需要通过自我激励来安排和完成项目的工作
                • 团队形成阶段
                  • 建立团队的信任。经历形成、震荡、成熟、解散四大阶段
                • 生成共同目标
                  • 分散式团队通过关注共同目标来获取成功
              • 沟通
                • 高质量沟通实践
                • 使用电子邮件
                  • 主要沟通工具，异步沟通
                • 语言和习俗
                  • 要保证语言一致，若出现问题应及时沟通和澄清
                • 鼓励多元化
                  • 团队成员可以融入当地的文化中，，以此来建立更深的尊重和信任
              • 会议
                • 会议上创意、概念和规划未来工作的主要沟通方式
                • 会议形式
                  • 轮换会议时间、公平的不同会议仪式
                • 严格的计划
                  • 虚拟会议需要提前对会议形式和议程进行严格规划
                • 质量标准
                  • 通过会议将来自全球各地的新产品工作汇集在一起，并运用响应标准对工作质量进行验证和确认
              • 知识管理
                • 经验知识可以为下一代产品做储备
                • 系统工程
                  • 通过系统工程产生的文档可以帮助全球成员在项目中全天候工作
                • 协作工具
                  • 云沟通，软件协作工具帮助组织合理转移知识和更新项目进展
                • 经验教训
                  • 定期回顾，吸取教训
              • 领导力
                • 个人领导和激励
                • 任务导向
                  • 激励和监督，强调完成项目共同目标
                • 现场访问
                  • 不定期拜访团队成员，促进融洽关系
                • 80/20倾听
                  • 解决20%的问题可以获得80%的收益
                  • 花时间去倾听
                    • 高效倾听模型👂（SOFEN）
                      • Smile（微笑）
                      • Open Posture（开放姿态
                      • Forward Lean（前倾）
                      • EM（眼神交流）
                      • nod（点头）
            • 虚拟团队的优缺点
              • 优点
                • 更多技术熟练的资源
                • 降低成本，减少出差和搬迁的费用
                • 拉近团队成员和供应商、客户之间的距离
                • 人才优势、信息优势、效率优势
              • 缺点
                • 沟通、时差、文化差异、缺乏监控手段
                • 难以分享知识和经验
        • 可持续性发展
          • 最佳实践方式
            • 利用可持续性推动创新成功和竞争优势
            • 获得高层的承诺
            • 将可持续性纳入现有的创新项目和创新流程中
            • 让相关组织对可衡量的结果负责
            • 构建可持续过程中进行投资，充分利用现有能力
          • 须有可用资源、信息和激励措施
      • 如何干的起劲？
        • 个人/团队评估
          • 绩效度量
            • 创新激励
              • 激励员工提高绩效和生产率
              • 方式
                • 补偿
                  • 建立递延报酬（期权、股权激励）
                  • 中心与绩效挂钩的长期激励过程
                • 解雇
                  • 解雇绩效不佳的员工
                  • 管理层应该建立一种接受风险的文化
                • 失败
                  • 实验可能失败，接受风险
              • 创新激励促进履行可持续的步骤
                • 在商业论证中检察可持续性内容
                • 明确可持续发展目标的广度和范围
                • 明确激励期限，可持续性可以定的长远一些
                • 对每个达成的里程碑都要进行激励
                • 制定激励措施，将领导力培训和支持可持续性的文化结合起来
            • 平衡计分卡
              • 四个计分角度
                • 财务
                  • 收入、净利润、毛利率、销量等
                • 客户
                  • 客户留存率、市场份额、客户投诉、品牌资质
                • 内部流程
                  • 六西格玛水平、单位成本、新产品上市时间、能源消耗等
                • 学习与成长
                  • 与团队和领导力有关
                  • 员工流失率、员工核心竞争力、员工的满意度
              • 发挥的作用
                • 团队领导力的培养
                • 有助于团队的建设
                • 有助于改进创新文化
            • 有效培训
              • 培训（学习与成长）
                • 制定全公司创新培训计划
                • 关注受训的人数
                • 将培训作为新员工入职的一部份
                • 3-5年内深入学习新方法的员工占比
              • 文化（内部流程）
                • 审查和实施适当的激励制度
              • 战略（财务）
                • 定期召开管理层大会讨论战略目标
                • 要求对所有“建议箱”进行书面回复
                • 建立与战略相吻合的激励制度
              • 客户
                • 与潜在客户进行测试的数量、类型和范围
                • 质量措施要管控，如退货、保修工作
• 新产品开发中管理者的角色
  • “战略”中的角色
    • 公司战略
      • 高级管理层制定
    • 经营战略
      • 某个事业部等高级管理层制定
    • 创新战略
      • 跨职能的高级管理层组成的团队制定
    • 产品战略
      • 最高产品管理者制定
    • 职能战略
      • 职能高级管理层组成的团队制定
  • “流程”中的角色
    • 流程倡导者/拥护者
      • 类似“考委会“，制定考试规则
      • 工作内容
        • 致力于确保产品创新流程实施的质量和一致性
        • 制定流程，且对流程进行调整、创新、持续改进
        • 培训员工/人才
          • 可交给下面人做
      • 推动流程
    • 流程负责人/主管
      • 类似“巡场老师”，监督规则的执行
      • 工作内容
        • 对新产品开发流程的战略性结果负责
        • 对产品创新流程的产出了和流程输出的质量负责
      • 战略结果 执行经理
    • 流程经理
      • 类似“监控老师”，负责规则的执行
      • 工作内容
        • 确保流程和项目可以按部就班的落实的运营经理
        • 有时叫做“业务流程经理”“工艺经理”
      • 确保流程 运营经理
    • 项目经理
      • 类似“班主任”，组织学生考试
      • 工作内容
        • 针对流程某个阶段去进行管理，采用认可的流程
      • 采用流程
  • “组织和文化”中的角色
    • 高层管理者
      • 建立文化和氛围
    • 职能经理、项目经理
      • 推动积极的氛围
    • 高级产品开发经理
      • 整体团队的开发
    • 团队领导者
      • 具体团队成员的选拔
  • “产品”中的角色
    • 首席产品官
      • 最高产品经理
      • 直接向CEO汇报工作
      • 主要负责监控、管理好产品的营销和开发
      • 制定战略
    • 高级副总裁
      • 为某个类别的副总裁
      • 领导大型的产品经理团队
      • 与工程、销售、制造、营销职能的主要领导合作较紧密，沟通较多
      • 跨部门沟通大拿
    • 产品群经理
      • 整个跨职能都负责的产品经理
      • 为负责某个产品群的产品团队提供指导
      • 可以领导跨职能团队
      • 执行战略
    • 产品经理
      • 只负责单独具体项目、产品
      • 对具体产品和产品类别负责
      • 缺点产品要做什么正确的事情，不执行
    • 项目经理
      • 负责项目、产品中的某个节点
      • 对产品中的某个节点负责
      • 做产品经理认为正确的事情，执行
  • “服务开发团队”中的角色
    • 倡导者
      • 对项目充满了热情，有感染力
      • 能够帮助团队获取资源，帮助团队克服困难
      • 不一定是团队的成员
    • 发起人
      • 对资源进行指派，评估优化规划总需求和总资源
    • 引导者/促进者
      • 帮助企业减少官僚主义，提高生产力，如流程经理
  • 组合管理中的管理角色
    • 方向制定者
      • 建立公司战略，并确保新产品组合与公司的战略一致性
    • 产品线架构师
      • 为理解目前及未来的产品线确立框架
      • 确定产品类型，如突破性、平台型、衍生型、支持型项目的资源分配
    • 组合经理
      • 确定项目集设置，并常规性地审查项目集合，做出决策
      • 匹配项目容量、生产力资源等
• 浮动主题
• 首席执行官
• 高级管理者
  • 大方向制定
    • 早期阶段参与到项目中，对项目进行支持和指导，对项目的影响最为深远
      • 前期高层影响项目最终成功的能力最大，越往后影响越小
• 公司董事会