第一步：围绕北极星指标，进行第一层关键因素筛选
2、实操中根据公司规模大小，让参与人员共同完成研讨，也可以是分组进行
3、将所有人（所有组）提出的关键因素进行整理，合并同类项，通过sw法引导参与者找到真正的“关键因素”
案例
1、转介绍是关键因素？转介绍是动作，找到对产品认可度的老带新客户，才是真正的关键因素
2、回款率是关键因素，为什么？——因为回款率会影响当季的利润率啊——得出利润率才是关键因素，而不是回款率本身
3、需求运营高手、人才储备——合并关键因素同类项，合并为——人力资源供给
实操注意点
把第一二层关键因素混淆或是提出非常发散的思路是非常可能的，采用教练技术进行引导时，一定要让能决策的人在场，绩效教练不能代为下决定，而是可以记录下来，可以在下一次研讨时在讨论磁条或者由能做决策的人当场决策。
第一层关键因素，不能按照部门去拆解的，有些公司拆解完的策略是不能落实到部门去的，因为部门的职责很可能不能涵盖目标所需，正好借这个机会调整部门职责，梳理部门职责，走到后面拆解才到部门
第二步：第二层关键因素筛选
实操注意
并不是所有企业都一定会 有两层关键因素，有些中小企业可能会在第二层就进入策略研讨阶段
为什么鼓励有的企业做第二层关键因素筛选——有的企业管理层素质不足，不能直接获得策略，第二层关键因素可以辅助完成
第三步：从影响因素拆到策略形成
一定要有这一步：绩效复盘里面很重要的一环，策略复盘，解决怎么办问题：提高XX、降低XX、调整XX、增加XX——动宾结构
策略是什么意思：业务一线的一定要明白，也一定会明白，即：怎么干、往哪个方向干
策略围绕动宾结构进行思考
举例：某金融互联网企业从目标-->关键因素->策略形成
关键因素——拆到第二层关键因素，可以更好拆到策略，尤其业务部门的关键因素更复杂一些
不是每个关键因素都需要拆解到第二层，根据实际情况而定
第四步：从策略到行动
所有的行动一定要能回到关键因素，回到公司目标去，才是有效的
实操注意
在实操过程中，可能会在策略环节就直接认领至部门，有些企业则可能会到行动计划时再认领到部门。
某些大型集团公司容易把目标共识会搞成“领导讲话的官僚大会”
一定不能让领导假模假式的讲几句官话，再让HR做主持人宣贯一下，最后发个表去填写（除非有第三方机构在，简单做一下这个流程表示尊重）
目标共识会是为了让指标围绕目标的关键动作（采用SOD闭环拆解目标一定会有此步骤）
目标共识会是一场类似行动促动的培训，有分组、有画布、有白板、有投屏、有大白纸A4纸，有宣贯，有讨论、有现场决策、可能还有现场讨价还价
实操注意：
实操中非常有可能出现第一层因素和第二层因素区别不了，可以用这个方法
1、引导师提问：
为什么一定会有这个因素呢？
这是否直接做用于我们的总目标呢？
如果真的无法区分不要紧，直接列在第一层或者第二层，主要是能够有策略形成就可以。
2、归纳整理
最后整理时，发现有2个或以上的关键因素都能合并成一大类，那就证明还没有找到真正的一级关键因素
例如：招聘高质量的运营高手和培养人才梯队，这两项就一定能够合并成“人力资源供给” 关键因素
从总目标到关键因素再到策略，从策略到行动再到认领部门（有些企业更合适先从策略就到部门）这几个过程极有可能会有反复，即进入策略研讨后发现关键因素还可以再合并，这在实操中是需要绩
效教练去不断修正的。过程不会一次就完成，有可能会3、4次。企业人员素质差点甚至到7、8次。
当企业决策者及各部门负责人都认可了每个部门当年度内的的目标（有些可能无法完全SMART化，有些可以）且对于这些目标及策略都能review回到企业北极星目标达成共识，此目标共识会到此算完成。
一、采用关键因素法+鱼骨法 可以用于拆解与战略有关的关键核心KPI，即战略目标、经营目标、部门目标及经理层的部门管理目标。
二、单独用鱼骨法拆解指标也可以用于拆解任务类指标。（经理或主管或专员的任务型指标也可以用此方法）
无论用什么方法进行目标拆解时，一定要注意几个问题：
1、不要发表格、不要发表格、不要发表格；
2、一定是要让CEO或者决策者及变革成员共同研讨参予，而不是强压或者是“开大会”
3、一定是一层一层的拆解，而不是一层就往下细拆，这是有问题的
4、第一层拆完，在CEO及各级LEADER都在的情况下，切记达成共识，并另外记录：已达成共识的影响因素或部门目标、未达成共识的、待再次研究的项等；
参加人员：绩效变革（管理）委员会/变革小组全员，中高层，基层（关键岗位高潜员工）都会有参加
HR的部门目标，通常是别的部门拆解目标的时候拆解出来的，拆完后去认领部门目标，通常会不限于六大模块的内容，HR不是闭门造车自己想做什么就做什么
目标共识会的目的：为了执行的时候把目标自上而下地贯彻下去，方向一致，大目标走到底层都不会变形，所有的绩效考核都围绕着大目标拆解，不会流于形式主义，确保指标来源的源头没有错
目标共识会的分组规则：人多就两组，有pk感，人不多就一组即可，目标拍板人可以入组讨论，也可以看讨论结果拍板，一般新型企业，如互联网等前沿企业会一起讨论，制造业等不讨论最后拍板居多
企业强势型：由公司几个人来定目标，而且底下的人又能认目标去做，各个业务老总没意见，可以这么去做，一般中小型企业都是企业弱势型，大国企龙头企业强势强压，传统企业，如物流、劳动密集业，打工人想法不多的，可以直接定
