导图社区 绩效管理—4、从部门目标到关键核心指标
绩效管理——4、从部门目标到关键核心指标思维导图,介绍详细,描述全面,希望对感兴趣的小伙伴有所帮助!
编辑于2023-11-28 12:49:26语文作为基础教育的重要学科,不仅关乎学生的语言文字能力,更与他们的思维能力、审美能力和文化素养紧密相关。因此,制定一份科学合理的语文规划表,对于提升学生的语文水平、培养综合素养具有重要意义。
这是一篇关于2-1绩效项目的筹备的思维导图,主要内容包括:五、常见绩效项目规则内容(部分),四、绩效项目规则的撰写,三、时间进度确认的注意事项,一、项目目标的确认,二、绩效项目时间的确认,为什么要做绩效?——老板通常会讲一些理由,描述现象或很含糊的表述,但没有确定的目标,比重占整个绩效工作的50%,非常重要。
这是一篇关于13、详拆从战略到绩效的思维导图,主要内容包括:战略绩效的目标拆解技术(DOAM 法),战略型绩效(螺旋型上升的目标及指标),围绕当年度总目标进行战略解码 (实施的战略),战略落地,什么是战略?。
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语文作为基础教育的重要学科,不仅关乎学生的语言文字能力,更与他们的思维能力、审美能力和文化素养紧密相关。因此,制定一份科学合理的语文规划表,对于提升学生的语文水平、培养综合素养具有重要意义。
这是一篇关于2-1绩效项目的筹备的思维导图,主要内容包括:五、常见绩效项目规则内容(部分),四、绩效项目规则的撰写,三、时间进度确认的注意事项,一、项目目标的确认,二、绩效项目时间的确认,为什么要做绩效?——老板通常会讲一些理由,描述现象或很含糊的表述,但没有确定的目标,比重占整个绩效工作的50%,非常重要。
这是一篇关于13、详拆从战略到绩效的思维导图,主要内容包括:战略绩效的目标拆解技术(DOAM 法),战略型绩效(螺旋型上升的目标及指标),围绕当年度总目标进行战略解码 (实施的战略),战略落地,什么是战略?。
4、从部门目标到关键核心指标
公司实行绩效,一定不要一开始就盯着要用什么方法,一定要先看拆解出来的目标,围绕成功因素,找到关键指标,再确定考核办法
以KPI关键绩效考核法为主的企业
站在企业和HR角度,KPI分为几类
1、来源于企业的战略目标,经营目标拆解
关键的、核心的KPI
2、来源于团队的任务目标或岗位任务目标
任务型、团队管理型KPI
3、来源于岗位职责类
岗位职责类KPI
4、来源于价值观控制
价值观类KPI
这几年各大厂企业喜欢用此来拿捏员工,属于相对主观性
如阿里巴巴有40%的价值观考核,适合企业强势型,如果招人不好招,弱势企业,就不要占比太多,占比10几也可以了。
对于一些大厂,但基层较多的价值观考核,可能就演变成为行为考核,哪些行为符合/不符合价值观
以BSC绩效考核为主的企业
非常合适于成熟期,甚至开始走向衰退期的企业,精细化管理,加强xx,减少成本等等,管理很成熟的公司
1、来源于企业的战略目标,经营目标拆解
财务类、利润型指标,拆解目标时的关键核心KPI
2、来源于客户相关类
客户类指标(如内部、外部客户满意度,但通常在目标共识会时,此类与客户相关的因素一定会在第一层及第二层关键陈宫因素中,如果并不是企业关键成功因素就会流于形式主义)
如果第一二层拆不出来客户类,说明对企业经营目标影响不大,是为了拆而拆-流于形式
3、来源于内部流程
内部流程型KPI (如重大工作推进及工作报告及时性;《流程控制、流程进度》在进行战略目标拆解时,目标共识会同样也是影响企业成功因素的第一层及第二层,如果并不会,此类指标一定还是会流于形式主义)
同理,如果第一二层拆不出内部流程类的指标,说明对企业经营目标影响不大,为了拆而拆,硬拆只会流于形式
4、来源于团队中的学习与成长
团队成长、团队管理KPI(如关键人才流失率、系统人均培训时数、人才流动率等指标),同理,要第一二层能拆出来,才不会流于形式
这类指标,就算不用平衡记分卡,也会有涉及到这类的考核指标
拆解的过程中,第一二层关键指标中有客户类,内部流程类的指标,顺利成章地适合用平衡计分卡了
指标流于形式,后面所有的工作都是流于形式地,如复盘、改进等等
更大型的,管理成熟集团性企业会因为关键成功因素会有流程繁琐、内部客户满意度及人才控制等多重成功因素,所以更容易通过战略获得此类指标,如果管理流程不健全、管理成熟度较清的公司,为了用BSC而用BSC,指标获取会流于形式主义,那最终用这样的考核方法一定还是会流于形式主义的。
拿来即用——对应岗位序列的考核办法
对于管理类,价值观可能会流于形式,按企业情况设定,可有可无
实操过程中要关注的点: 1、在实操过程中,拿年薪的CEO、副总经理等级别的人,考核方向及指标通常只需要2-3个,如财务类、如投资类; 2、总监层管理岗位考核KPI建议在4-5个左右最佳,其中关键核心KPI为2-3个、团队控制1-2个、价值观类1个左右 3、经理层在实操中通常建议归属于各岗位族群,即:生产经理归属生产岗位序列、客服经理归属服务岗位序列
在实操过程中,考核表上的KPI不会超过4~6个,关键核心KPI占比70%左右
团队管理或控制类指标1~2个
价值观类指标1~2个
包括技术和研发类的
有的技术研发岗是按任务类的,有的是按职责类的
写代码的,公司的关键核心的kpi3000万跟他们关系不大,主要是把任务完成了,把代码写好了没有bug
基层研发岗位序列不一定每一位都有关键核心KPI
实操过程中要关注的点: • 营销岗位通常情况下会因为处于主价值链,与企业目标更紧密结合,因此无论哪一个层级,关键核心KPI均占比更多。 • 底层岗位的价值观类指标占比相对其他岗位序列更高,会更利于控制与管理。 • 如营销副总这样的岗位不算营销岗位序列,建议归属管理岗位序列,如拿年薪制,基本只考核2-3个关键核心KPI。
生产/职能/服务岗位族群,三大类
实操过程中要关注的点: • 这几类岗位序列的基层员工只需要考虑岗位任务、职责类指标及价值观指标即可 • 这几个方向岗位族群有部分中高层可能会归属于各自岗位族群
关于指标,HR会犯的几个错误
误区一:越底层,考核指标越细,KPI越要多
前台——12条考核指标,根据岗位职责来写的指标,岗位职责很多同类型没有合并,也不该把行为规范单个列为考核指标
越底层的人,指标越多,越无所适从,不知道为什么而做,有的内容是放在岗位规范里面去指导做的
正常人不会超过8条岗位职责,底层人一般5条,销售可能就2条,负责销售和回款等
误区二:考核一定全部是定量
不一定,某些岗位就正常职责类指标就好
误区三:考核一定是只扣钱的
不一定,关键核心KPI都可以有上下浮动
指标拆解及提取的几个关键点:
1、如果关键核心KPI没办法review回企业目标,那这个指标就是个流于形式的指标。 2、生产、职能、服务序列的基层员工岗位类指标根据岗位特征与性质可能是结果指标也可能是行为指标,如果此结果无法验证个人产出、行为无法对员工有控制的功能,那指标就是流于形式的。 3、无论哪个层级,考核指标都不是“求多”,而是“求有效”。对鸡肋指标进行断舍离是非常有必要的。
基于SOD模型落地的绩效考核表
不拘泥于形式,WORD、EXCLE随便,但建议一定要囊括以下内容
1、岗位名称 2、岗位年度目标(就是根据公司级拆到部门又拆到岗位的,基础操作工、客服、基础岗位专员类可以不用写) 3、考核评价人(考核主体---打分的人是谁) 4、考核指标、权重、系数、指标说明(此项为可选项) 5、绩效改进指考核导人(通常为直接上级,大多数会和考核评价人重合,也可能不重合) 6、当期考核分 7、当期是否进入绩效改进池 或有个人提升计划(如果有,可以在背面同步绩效改进表),这里也可以加一个复核人,避免流于形式 8、被考核人签字、考核人签字、复核人签字(可选项)、绩效改进教练签字 9、考核评价解释(可做为附件)
备注:根据企业情况及行业特征,岗位特征,考核评价表与绩效改进表可以结合也可以拆分,将当期绩效不足的原因分析及改进计划都在一个步骤中完成。
基于SOD管理闭环的MBO目标考核表
1、岗位名称 2、岗位当期目标,完成标准 3、考核评价人(考核主体---打分的人是谁) 4、当期综合评价 5、当期未完成指标原因分析 6、下期改进行动计划
实操中出现的问题
一、指标是有效且可控的
例:很多企业会给质量监控部门按一个指标——质量合格率在多少以上。这是错误的。质量不是由质检部门控制的,质检部门只能做到产品合格率的准确度,质量不是控制出来的,是生产出来的,检测质量合格率是为了给生产提供督导、参考的。
二、只有动作、或者只有形容词,没有衡量标准
及时传达,完善制度,及时是几天?完善到什么程度?标准是什么?没有标准就出现形式主义。
常见KPI标准制定方法
加减法(有浮动的可能性)
设了挑战目标,就有浮动的可能
插值法
挑战目标也是回款100%,约等于没有
中间线性扣分,意思是在目标完成80%~100%之间的分数可以由主管人看情况扣分,自主权比较大,适合强势型企业,完成90%,给完成85%的分,为了逼员工完成业绩,前紧后松,超额完成了就按120%
比例法
回款率也可以用此法,比如完成回款90%,分值20分,即90%X20=18分
非等比例:适合企业强势型
等比例:看起来公平,没有什么争议
区段法
回款率
一个区段一个分数
非此即彼法(红线法)
离职率:高于15%,0分——红线是15%
也可用于财务的现金流量表出错率,出一次错就0分
网管:断网超过5分钟,0分
很多职能岗位的考核可以用红线法
在KPI指标表中的目标描述
一定要精准
绩效指标制定的原则
三、让员工理解并且认可执行,知道指标是从哪来的,是自己的职能/部门任务,奖扣原因等等
绩效指标从何而来?
围绕关键因素筛选而来
检查指标能否回到主要因素,回到策略去,避免流于形式主义,跟岗位职责和任务有关也可以。
注意:一定要关注一个点,除了工作结果就以“错误率、及时率”呈现的岗位,如财务、部分生产、品控等岗位,其他的岗位把错误率、及时率等类似指标当成是“绩效考核指标”,非常容易流于形式。 即使是基层岗位,没有关键核心KPI,只有岗位类指标,也一定是和本岗位的工作结果有关的指标更合适用于考核, 如招聘专员,能考察的岗位类KPI一定是和招聘结果直接相关
企业规模不小,管理成本高