导图社区 绩效管理习题及教材 2023.11.20
- 30
- 0
- 0
- 举报
绩效管理习题及教材 2023.11.20
为企业人力资源管理师（四级）过关必做习题集（含历年真题）及教材中绩效管理相关部分，可用于大学工商管理大类相关专业考试备考复习和学习，也可用于人力资源相关从业人员学习。包括绩效及其特点、绩效管理制度与考评指标设计、绩效考评的内容和方法以及案例分析题。 1、绩效的动态性，即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，因此管理者总是以一成不变的观点看待员工绩效，势必会导致绩效考评误差的出现； 2、企业战略、企业文化为“定义绩效”确定了明确的方向，提供了信念和目标上的支持； 3、根据绩效的重要程度，绩效考评指标可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和否决指标； 4、排序法是建立在专家判断的基础上，其要求专家对各个指标进行排序，区分出各个指标的相对重要程度，然后在此基础上计算权重； 5、绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作结果三个维度，与此相对应，绩效指标也可分为能力指标、态度指标和结果指标。
编辑于2023-11-30 16:56:44- 绩效管理
- 绩效考评
- 这就是人性：认知觉醒的底层逻辑
１、当你要判断一个人是否值得深交的时候，不要听他怎么说，而是要看他怎么做，从行为逻辑去界定一个人。 ２、很多时候，只用感情来经营关系，会使关系存在很大变数。因为人性的本质是自私的，对方对你的善与利益的诱惑有很大关系。当利益的诱惑达到一定程度之后，人性的阴暗面就会被激发。 ３、其实我们也就能理解为什么你感觉自己付出了很多，对方却无动于衷，因为你们两个人的价值评判标准不一样。你付出了大量的时间、金钱、精力等，本质上只是你自己觉得做的这些有价值，但对方并不会因为你的付出程度高低决定你的价值，他只会参照自己的需要。
- 这一生，为自己而活
１、练习自己享受生命的能力吧，你会喜欢一个懂得安放无聊和空虚的自己的。２、我们知道自己有并不喜欢的东西，所以也会尊重他人的一切不愿意和不妥协。３、请在闲暇时光里吸收知识，提高修养，升华自己。你要知道，自己的知识与修养，是任何灾难与意外都不能夺走的。
- 学会生存：如何成为一个生存能力很强的人
１、如果我们只做以前做过的事，那就永远学不到新东西。２、我们得学着平衡，得明白长远利益更加重要。３、你每做一件事情便可以得到奖励，这样的机制就比较好；而且奖励是要对你胃口的，不能是抽象的东西。
绩效管理习题及教材 2023.11.20
社区模板帮助中心，点此进入>>
- 这就是人性：认知觉醒的底层逻辑
１、当你要判断一个人是否值得深交的时候，不要听他怎么说，而是要看他怎么做，从行为逻辑去界定一个人。 ２、很多时候，只用感情来经营关系，会使关系存在很大变数。因为人性的本质是自私的，对方对你的善与利益的诱惑有很大关系。当利益的诱惑达到一定程度之后，人性的阴暗面就会被激发。 ３、其实我们也就能理解为什么你感觉自己付出了很多，对方却无动于衷，因为你们两个人的价值评判标准不一样。你付出了大量的时间、金钱、精力等，本质上只是你自己觉得做的这些有价值，但对方并不会因为你的付出程度高低决定你的价值，他只会参照自己的需要。
- 这一生，为自己而活
１、练习自己享受生命的能力吧，你会喜欢一个懂得安放无聊和空虚的自己的。２、我们知道自己有并不喜欢的东西，所以也会尊重他人的一切不愿意和不妥协。３、请在闲暇时光里吸收知识，提高修养，升华自己。你要知道，自己的知识与修养，是任何灾难与意外都不能夺走的。
- 学会生存：如何成为一个生存能力很强的人
１、如果我们只做以前做过的事，那就永远学不到新东西。２、我们得学着平衡，得明白长远利益更加重要。３、你每做一件事情便可以得到奖励，这样的机制就比较好；而且奖励是要对你胃口的，不能是抽象的东西。
- 相似推荐
- 大纲
书名：企业人力资源管理师（四级）过关必做习题集（含历年真题）（2016） 作者：圣才学习网 出版社：圣才电子书出版 出版时间：2016-01 ISBN：9787511434135 书名：企业人力资源管理师（四级）资格考试专用辅导教材 作者：本书编写组 出版社：人民邮电出版社 出版时间：2016-01 ISBN：9787115411877
绩效管理
绩效及其特点
（一）绩效
绩效是“绩”（即工作的结果）与“效”（即实现工作结果的效率水平）的复合体，本身是一种客观存在，但是这种客观的绩效水平需要经过考评者的评价，形成的绩效信息才能对管理决策产生影响
（二）绩效的特点
①绩效的多因性
绩效具有多因性的特点，其影响因素包括
①激励
激励是指调动员工的工作积极性，激励本身又取决于员工的需要层次、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点。其中需要层次影响最大，员工在谋生、安全与稳定、友谊与温暖、尊重与荣誉、自为与自主以及实现自身潜能诸层次的需要方面，各有其独特的强度组合，需经企业调查摸底，具体分析，对症下药予以激发
②技能
指员工工作技巧与能力的水平，它也取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点
③环境因素
首先指企业内部的客观条件，也包括企业之外的客观环境
④机会是偶然性的
这一因素完全不可控
绩效的多因性，即绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素
②绩效的多维性
绩效的多维性，即需要从多个维度或方面去分析与考评绩效。例如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，出勤率、质量指标、原料材料消耗率、能源消耗指标，甚至团队合作、服从纪律等硬性和软性表现都需要综合考虑，逐一评估，根据各维度的权重，考核侧重点会有所不同
③绩效的动态性
绩效的动态性，即员工的绩效随着时间的推移会发生变化。绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效
绩效的动态性，即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，因此管理者总是以一成不变的观点看待员工绩效，势必会导致绩效考评误差的出现
绩效管理的基本概念
（一）绩效管理的概念
绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程
（二）绩效管理的特点
1．绩效管理的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。它既可按公司、部门或小组的目标定位，也可以按员工的个人目标定位
2．绩效管理覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性的动态管理
3．绩效管理是企业人力资源管理制度的重要组成部分，也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，它由一系列具体的工作环节所组成
4．绩效管理是指一套正式的结构化的制度，它通过一系列考评指标和标准，衡量、分析和评价与员工工作有关的特质、行为和结果
5．绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的、复杂的管理活动过程
（三）绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等类似的术语与绩效管理的联系与区别
1．绩效考评与绩效管理的联系
绩效考评仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节，它是考评者按照特定程序，采用一定方式、方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行为和结果所进行测量、考核、评价的过程。它在绩效管理的全过程中居于举足轻重的地位，成为绩效管理系统运行的重要支撑点
2．绩效考评与绩效管理的区别
虽然从概念的内涵上看，绩效考评等概念与绩效管理似乎无太大的区别，但从外延上看，绩效管理是一个外延比较完整的概念，它是指从绩效计划（绩效目标）的确定到考评标准的制定，从具体考核、评价的具体实施，到信息反馈、总结和改进等全部活动的过程。绩效管理的活动过程，不仅仅着眼于员工个体绩效的提高，而且还注重员工绩效与组织绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升
绩效管理的功能
（一）企业层面的功能
①诊断功能
能够探明组织中存在的问题和不足，为组织变革和组织发展提供重要的依据
②监测功能
通过有效的绩效管理体系的运行，可以显示出组织中方方面面的实际运行情况
③导向功能
能够激励、引导下属，朝着一个共同目标努力学习，积极进取
绩效管理重要功能之一是它的组织导向功能，绩效管理的基本目标是非常明确的，即不断改善组织氛围，促进员工与企业共同发展，以提高整体效率和经济效益。要达到和实现这一基本目标，各级主管在组织绩效管理的活动中，应当充分发挥绩效管理的导向功能，通过积极主动的绩效沟通和面谈，采用科学的方法从不同需求出发，激励、引导下属，朝着一个共同目标努力学习，积极进取
④竞争功能
员工之间的相互比赛和竞争，有助于组织的发展和目标的实现，从而使企业和员工同时受益获利
（二）员工层面的功能
1．激励功能
2．规范功能
3．发展功能
绩效管理的发展功能，主要表现在两方面：①使组织根据考核结果，制订正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标；②可以发现员工的特点，根据特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效地结合起来
4．控制功能
5．沟通功能
（三）其他功能
1．在编制人力资源规划，考评一个企业单位人力资源的总体素质时，必须掌握全部员工，以及高层管理者各方面素质的数据，特别是重要人员提升可能和潜力的数据
2．绩效管理数据在考评一个员工的优缺点和确定其潜能方面具有重要的意义
3．绩效管理所提供的数据资料，可以为调整劳动关系提供技术支持
绩效管理系统与其他子系统的关系
（一）绩效管理与工作分析的关系
（二）绩效管理与招募甄选的关系
（三）绩效管理与培训开发的关系
（四）绩效管理与薪酬福利的关系
（五）绩效管理与职位变动及解雇退休的关系
绩效管理的流程设计
（一）绩效管理四阶段模型之一
该绩效管理系统的设计方案认为绩效管理是一个闭合循环系统，一个完整有效的绩效管理系统必须具备绩效计划、绩效监控、绩效考评和绩效反馈四个环节。绩效计划是绩效管理过程的起点
（二）绩效管理四阶段模型之二
该绩效管理系统的设计方案认为企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统，是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈和绩效改善四个阶段所组成
定义绩效
定义绩效即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明确自己努力的目标。这是进行绩效考评的基础，也是绩效管理的关键
企业战略、企业文化为“定义绩效”确定了明确的方向，提供了信念和目标上的支持
（三）绩效管理五阶段模型
该系统设计方案认为绩效管理作为一个完整的系统，具体应由绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断和绩效总结五个阶段和部分组成
1．绩效计划
绩效计划是整个绩效管理体系中非常重要的环节，它具有前瞻性，其作用在于帮助员工认清方向，明确目标
2．绩效沟通
绩效管理是在互动中实现的，主管与下属之间通过有效的沟通，可以及时地对下属的工作进行必要的指导，帮助下属解决工作中遇到的困难和问题，绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂
3．绩效考评
绩效考评是绩效管理活动的中心环节，是管理人员与考评对象双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程
4．绩效诊断
绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程
诊断的具体内容包括
①对管理制度的诊断
②对企业绩效管理体系的诊断
③对绩效考核指标体系的诊断
④对考核者全面、全过程的诊断
⑤对被考核者全面、全过程的诊断
绩效低下的原因可以分成两种
①个体原因
如能力不足、个人努力程度不够等
②组织或系统的原因
如目标设置不科学、工作流程不合理等
绩效诊断应当先找出组织或系统的原因，再考虑个体原因
5．绩效总结
每一轮绩效管理活动的结束，都要对绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断等各项活动过程进行深入全面的总结，通过总结发扬成绩，纠正错误，以进一步改进和提高绩效
绩效管理中的职责划分
（一）各级管理人员的职责
1．高层主管的职责
（1）确定部门主管绩效指标
（2）绩效考评
（3）绩效反馈与面谈
2．部门主管的职责
（1）确定班组主管绩效指标
（2）绩效考评信息采集
（3）绩效考评
（4）绩效反馈与面谈
3．班组主管的职责
（1）确定下属员工绩效指标
（2）绩效考评信息采集
（3）绩效考评
（4）绩效反馈与面谈
（二）人力资源部门的职责
1．设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广
2．在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用
3．宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求
4．督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员
5．收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施
6．根据绩效管理的结果，制订相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策
绩效管理制度与考评指标设计
一、绩效管理制度的基本构成
绩效管理制度作为企业人力资源管理制度的重要组成部分，一般应由总则、主文和附则等章节组成，在起草和编写企业员工绩效管理制度时，至少应当包括以下十个方面的基本内容
①概括说明建立绩效管理制度的原因、绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性
②对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定
③明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求
④对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明
⑤详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限（何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体考评，何时面谈反馈，何时上报结果等）
⑥对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体的要求
⑦对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定
⑧对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定
⑨对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定
⑩对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明
绩效管理制度作为绩效管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业现实生产技术组织条件和管理工作的水平出发，不能脱离实际；一定要注重其科学性、系统性、严密性和可行性
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定
绩效管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组在广泛征询各级主管和被考评人意见的基础上，对其进行深入的讨论和研究。经反复调整和修改，上报总经理审核批准。绩效管理制度一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行过渡期，使各级主管有一个逐步理解、适应和掌握的过程，在试行过程中如遇有特殊情况或发现重大的问题，亦可以采取一些补救措施，以防止给生产经营活动带来不利的影响
二、起草绩效管理制度的基本要求
①全面性与完整性
②相关性与有效性
③明确性与具体性
④可操作性与精确性
⑤原则一致性与可靠性
⑥公正性与客观性
⑦民主性与透明度
民主性常常是实现客观公正的必要条件。这是指在制定标准时要听取员工的意见，在条件允许时，应吸收各类员工推选的代表参与绩效管理制度的制定过程，在执行绩效管理时要切实保障被考评者申诉与解释的权利
透明度既要求绩效管理的程序向员工公开，还要求绩效管理结果应向被考评者进行必要和及时的反馈
能力要求
一、绩效考评指标的设计
（一）绩效考评指标的类型
1．根据绩效的内容，可以分为能力指标、态度指标和结果指标
2．根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和否决指标
关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的指标，是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系，体现了对组织战略目标的增值作用
3．根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标
4．根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标
（二）绩效考评指标设计的依据
1．绩效考评的目的
2．被考评人员所承担的工作内容和绩效标准
3．取得考评所需信息的便利程度
二、绩效考评权重的计算
（一）专家经验判定法
专家经验判定法是最简单的权重确定方法。它是决策者个人根据自己的经验和对各项考评指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项考评指标的权重进行分配
这种方法基本上是基于个人的经验决策，往往带有片面性。对于比较简单的绩效考评工作，这个办法花费的时间和精力比较少，容易被接受。在应用时，应该注意的问题是要召集利益冲突的各方进行充分讨论，平衡各种不同的意见，避免专断的行为
（二）排序法
排序法是建立在专家判断的基础上，其要求专家对各个指标进行排序，区分出各个指标的相对重要程度，然后在此基础上计算权重
（三）层次分析法
层次分析法（AHP法）是对人们主观判断做形式的表达、处理与客观描述，通过判断矩阵计算出相对权重后，要进行判断矩阵的一致性检验，克服两两相比的不足
绩效考评的内容和方法
第一单元 绩效考评的程序和方法
知识要求
一、绩效考评的基本特点与作用
（一）绩效考评的基本特点
（1）绩效考评不是孤立的事件，它与企业的发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理息息相关
（2）绩效考评具有指向性，它的出发点和终点是企业的整体绩效，是为了使企业更好地生存和发展
（3）绩效考评具有层次性和针对性，不同的岗位、不同的部门和不同的行业对绩效考评的标准、方式和内容是不同的
（4）绩效考评具有时限性，它要求在一段时间以内，对考评做出明确的结论。考评既可以按照月度、季度、年度定期进行，也可以不定期进行
（5）绩效考评是一个过程，不是简单的行为，它是由诸多步骤共同组合而成的行为集合
（6）实际管理过程中，对员工的绩效考评工作可以是正式的，也可以是非正式的。在现代企业里，正式的绩效考评是必不可少的，非正式的考评也很重要
（二）绩效考评的作用
①上级主管不必介入到所有具体事务中
②通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间
③减少员工之间因职责不明而产生的误解，减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面
④通过帮助员工找到效率低下的原因，以减少错误和偏差（包括重复出错的问题）。同时，绩效考评还能使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈
⑤通过定期的交流，员工不但对自己的长处有了全面的正确的估价，也能清醒、冷静地面对自己的不足和缺陷，从而激发他们劳动的积极性、主动性和创新性，扬长避短，努力学习，不断进步
二、绩效考评的内容
明确绩效考评的内容是绩效考评体系设计的前提
绩效考评的具体内容包括
①业绩考评
业绩是指员工在工作中取得的阶段性产出和直接结果
1．根据指标的重要性程度，可以将业绩指标区分为关键绩效指标（KPI）和岗位职责指标（PRI）
（1）关键绩效指标源自企业战略目标的层层分解，体现了对战略目标具有增值作用的绩效指标
（2）岗位职责指标是指影响企业基础管理的一些指标，这些指标体现了对企业各层次的履行规定与职责的基础管理要求
2．从表现形式来看，工作业绩指标通常具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标等，一般可以分为以下几种
（1）数量指标
（2）质量指标
（3）成本指标
（4）时间进度指标
（5）频率指标
（6）客户满意度指标
②能力考评
能力作为绩效的投入，是产生高水平业绩的基础，体现了员工业绩达到某种水平的可能性，也是绩效的重要组成部分。从具体的管理实践来看，主要有以下几种能力考评的形式：1．基于任职资格的能力考评指标；2．基于胜任特征的能力考评指标；3．基于潜在能力的能力考评指标
能力考评的项目主要有：经验阅历、知识、技能熟练程度、判断能力、理解能力、创新能力、改善能力、企划能力、协调能力、研究能力、计划能力、领导能力和沟通能力
创新能力考评的重点内容有
经常保持不断探索的心态
灵活运用业务上的知识、经验并能改善业务
对业务的发展有自己独到见解和创意
③态度考评
工作态度是工作能力向工作业绩转换过程中的调节变量，通过对工作态度的考评引导员工改善工作态度，是充分发挥员工工作能力，继而促使员工达成绩效目标的重要手段。常见的工作态度指标主要体现在员工职业道德（敬业精神、奉献精神、职业道德等）、对工作的态度（积极性、主动性、工作热情、责任感等）、工作制度的遵守等方面
工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。态度考评与其他项目的区别是，不论员工的职位高低或能力大小，态度考评只是评价员工是否努力、认真地工作，工作中是否有干劲、有热情，是否遵守各种规章制度等
可以选取的考评项目包括积极性、工作热忱、出勤情况、协作性、责任感和纪律性等。理解力和判断力属于能力考评中的考评要素
绩效考评指标
绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作结果三个维度，与此相对应，绩效指标也可分为能力指标、态度指标和结果指标
三、绩效考评主体
员工绩效考评的类别
按照绩效考评的对象不同，可将绩效考评分为以下五种形式
（1）上级考评
管理人员（上级）是被考评者的上级主管，他对被考评者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，占60%～70%
（2）同级考评
同事通常与被考评者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，被考评者的同事比上级更清楚地了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，所以在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额，但不会过大，在10%左右
（3）下级考评
被考评者的下级与上述考评者不同，他作为被考评者的下属，对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受，而且有其独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右
（4）自我考评
被考评者对自己的绩效进行自我考评，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定在总体评价中一般控制在10%左右
（5）外人考评
外部人员即被考评者所在部门或小组以外的人员，如直接服务的客户，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者及其能力、行为和实际工作的情况，其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑
能力要求
一、绩效考评的基本程序
绩效考评的程序主要有“自上而下”和“自下而上”两种。“自上而下”主要是先确定上级部门的绩效结果，然后再对员工的绩效进行评价；而“自下而上”的绩效考评则是先对员工绩效进行评价，然后汇总形成部门乃至整个企业的绩效结果
（一）“自上而下”的绩效考评
在评价一个员工的绩效优劣与否时，必须要考虑其所在群体乃至更高层级的绩效结果，其具体程序包括以下几个环节。1．对单位绩效进行考评。2．对单位内部员工进行考评。3．对员工绩效进行调整
（二）“自下而上”的绩效考评
员工“自下而上”的绩效考评的基本程序包括
①以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评
考评分析的单元包括：员工个人的工作行为，如员工是否按规定的工艺和操作规程进行工作，各级主管在计划、组织、协调、监督和指导下属的过程中是如何具体实施的等；员工个人的工作效果，如产品产量、废品率、原材料消耗率、出勤率、工时利用率、能源消耗率等；影响员工行为的个人特征、心理品质和能力素质，如价值观、信念、态度、知识、技能、期望与需要等
②在基层考评的基础上，对各个中层部门进行考评
其考评范围和内容，不仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考评，也包括对该部门总体的工作绩效，如对计划任务完成率、员工劳动生产率、产品合格率、成本收益率等主要生产经济技术指标的考评
③完成逐级考评之后，由企业的上级机构或董事会对企业高层领导进行考评
其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如总产值、总收益、市场占有率、成本利润率等
二、绩效考评的基本步骤
完整的绩效考评主要包括以下几个步骤
①科学地确定考评的基础
主要有两方面的工作
①确定工作要项
一个岗位的工作要项，一般为4～8个
企业在进行绩效考评时，首先应该确定工作要项
企业在进行绩效考评时，科学地确定考评的基础的首要工作是确定工作要项
②确定绩效标准
绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标准，不宜定得过高
②评价实施
③绩效面谈
面谈是绩效考评极为重要的环节，但常常被忽略。通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来，努力工作
④制定绩效改进计划
绩效改进计划应当切实可行、由易到难，要有明确的时间性，计划要具体，要得到上下级的认同，改进计划是绩效考评的最终落脚点
⑤改进绩效的指导
在绩效改进指导过程中，切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导，并在精神上、物质上予以必要的支持
第二单元 绩效信息的收集与处理
知识要求
绩效信息收集
（一）表格的设计与发放
无论怎样处理采集到的考评数据，在收集绩效信息时往往都要使用表格。各企业所采用的考评表格没有统一的形式，繁简不一。表格的形式并无严格要求，只要达到考评目的，简洁适用就可以
（二）绩效信息收集与记录
实施绩效考评时应该搜集各种有关的数据资料，以便对员工做出正确而全面的考评
能力要求
一、绩效考核信息采集方法
实地调查法
实地调查法，即负责考评的人员到实际工作地点调查工作完成的情况，对工作地点有关人员提供的绩效考核信息，考评人员客观、如实记录，并要求提供绩效信息者对所提供信息的验证签字，以确保绩效信息的准确性。通过此种手段采集的绩效考核信息比较客观，但是如果信息源选择不当，也可能会出现偏误
现场记录法
现场记录法，即考评人员到工作现场或绩效指标要求指定场地进行检查，采集绩效信息。如考核指标规定“公司召开会议不得迟到，每迟到一次扣1分”，那么就必须有专门人员在会场进行监督，记录迟到人员和迟到时间
数据积累法
数据积累法，即考评人员到有关数据统计或汇总的权威部门查证有关数据采集考核信息。企业中常见的数据提供部门包括财务部、办公室、行政处、人力资源部门、纪检室等，为了确保数据收集的及时性，可以根据绩效指标的属性，建立常态的绩效数据收集机制，由相关部门在规定的时间点上提供相关的信息或数据
问卷调查法
问卷调查法是指通过向服务对象发放调查表，征求服务对象的意见和满意度，以此作为考评的依据。调查表上要列出需要调查的绩效项目和指标，项目指标要简单明了，通常采取选择回答的方式。这样便于调查对象节约时间，愿意配合进行调查
抽样调查法
在绩效考评过程中，限于精力和成本，不可能对所有的内容都进行全面考评，特别是行为类指标。行为时时在进行，不能全天候地观察所有员工的行为，只能采取抽检的方式，抽查员工规定绩效。抽样的方法主要包括单纯随机抽样、系统抽样、整群抽样和分层抽样
二、绩效信息失真及处理
（一）绩效信息失真的原因
①组织内部绩效信息传输渠道不畅
②绩效信息提供者提供虚假数据
③绩效信息监督机制的缺失
（二）绩效信息失真的处理
①科学构建绩效考评指标体系
②不断完善绩效信息收集方式
③健全绩效信息资源开发质量保障体系
④不断提高绩效信息提供者的职业道德和责任意识
三、绩效考评表格设计
绩效考评表格由一些基本要素构成，通常要包含以下几部分内容
1.绩效考评表标识
2.员工基本信息
3.考评指标及标准
4.绩效考评权重
5.绩效考评周期
绩效考评周期是要回答“多长时间考评一次”的问题，考评周期的设置应尽量合理
6.绩效考评主体
7.员工的意见陈述
8.审核意见
9.绩效考评跟踪管理记录
10.备注说明和11.签字
四、绩效数据分析的方法
（1）顺序法
指将绩效分数按照其大小顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明员工在考评中的排序。顺序法可依据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序
（2）能级分析法
指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行考评的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分，它同顺序法的主要区别是：顺序法只将分数排队，如：100分、91分、81分，以此类推；能级分析法是将分数划区分，如：0～59分为差，60～69分为一般，70～79分为中，80～89分为良，90分及以上为优
（3）对比分析法
将两个以上的考评结果进行对比分析，比较其绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行比较
（4）综合分析法
运用考评数据对员工进行全面细致综合的考评，这种考评只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行对比
（5）常模分析法
将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较，看与这个模式相符的程度，从而对其绩效进行考评
第三单元 绩效考评结果评定与总结
知识要求
一、绩效结果的强制分布
（一）强制分布法的定义
强制分布法是按事先确定的比例将被考评者分别分配在各个绩效等级上，有时还将强制分布法称为硬性分布法
最简单的强制分布法就是由考评者通过主观判断将考评对象归为特定的等级。但是在实际应用中，强制分布法往往不是单独使用，而是与各种各样的绩效考评方法结合使用
（二）强制分布法的优缺点
优点
①等级清晰、操作简便
②刺激性强
③强制区分
缺点
①如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满
②只能把员工分为有限几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息
在使用强制分布法时，应根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分布比例，而不是平均分配给每个部门相同的比例
二、绩效管理文档的保管
（一）集中归档的优点
①可以避免绩效管理资料的重复和浪费
②只需要一种存档的程序
③工作人员能提供质量更好的服务
④不会出现积压等待归档的资料
（二）集中归档的不足
①不同部门可能会需要某些考评记录，导致这些记录必须复制
②一种归档制度不能满足各部门的需求
能力要求
一、强制分布法的实施
（一）体系设计
1．确定如何使用排名
2．确定将如何处理排名结果
3．确保排名所使用的标准与绩效有关
4．确保强制分布的可接受性和合法性
（二）系统的实现
1．评估者应该接受一些培训，培训内容包括如何解释评估标准、如何准确地观察员工行为、参加排名的讨论机制是什么样的
2．排名过程本身需要精心设计
3．组织必须有明确的规范程度来确保在评估完成后与被排名的员工进行讨论
二、绩效考评得分的计算
（一）判断策略
判断策略首先对员工绩效各个部分的情况加以考虑，然后得出一个具有说服力的总体结论。这基本上是一个整体性决策程序，它主要依靠评价者的能力来生成一个公平且准确的总体分数
（二）机械策略
机械策略是首先考虑评价表格中每个部分的得分情况，然后将这些得分进行加总，得出绩效总分。运用机械策略进行总分计算时，主要有以下几种计分方法
1．简单相加法
简单相加法即将各部分的分值相加计分的方法。其计算公式为：式中，E——各要素评定总分；Ei——各个单一要素的得分，i=1,2,3,4, …, n
2．加权法
加权法是将各部分得分与指派的权重相乘，然后合计出总分的方法，是最常用的一种计分方法。其计算公式是：式中，Pi——第i指标权重（%）; Xi——第i指标得分
3．连乘积法
连乘积法是在单要素计分的基础上，将各要素分值连乘，最后得到总分。这种方法并不常见，因为是连乘，如果有一项指标分数过低，将严重影响总分，故这种方法可以用于引导员工尽量避免自身出现明显的短板。其计算公式是：E=X1· X2· X3· X4·…· Xi式中，Xi——第i指标得分
三、绩效考评等级的确定
从具体的划分方法来看，绩效考评等级可分为绝对定级法和相对定级法两种形式
（一）绝对定级法
是指事先确定各个绩效定级及对应标准。例如“90分以上”为优秀，“80～90分”为良好等，然后根据员工的绩效考评实际得分，划归到相应的等级上
这种方法的优点是操作简便，易于实施
（二）相对定级法
事先只是规定了绩效等级和各等级上的人员比重，但是没有定义绩效标准，因此在对员工绩效结果归档时不是直接使用员工绩效结果，而是首先对同级别员工绩效结果进行排序，然后再按照相应的比重划归到对应的等级上
四、绩效管理的总结
为了加强企业人力资源管理，对绩效管理进行定期的总结是十分必要的，主要应围绕以下重点展开
①为企业提供薪酬方面的相关信息
②为员工的晋升、调动等人事计划的制订提供依据
③对企业员工士气和工作氛围进行评估，完善企业文化建设
④对部门及员工的业绩做出评估，提出改进的方针和措施
⑤不断挖掘企业员工的潜力，探索实现员工与企业共同发展的途径和方法
⑥分析员工总体素质状况，进行培训需求分析，提出员工技能开发的改进措施和计划
五、绩效管理文档的分类管理
（一）绩效文档分类方法
1．按字母顺序。这是最常见的文档分类方法
2．按数字顺序。每一个文件分配一个号码，而文件则按数字从低到高顺序排列，每一个员工一个号码，因此，要在卡片上保留所有的号码索引（可用计算机数据库存）
（二）绩效文档的安全性
考评文档管理工作
为确保考评数据资料的安全，应采取以下相应措施
①相关资料应立即归档，不应留在桌子上
②文件柜应锁好
③当离开办公室时，应注意锁上办公室的门和抽屉
④复印考评资料完成后，不要忘记从复印机的玻璃板上拿走原件
⑤只供有此权限的人使用，借用要签收
⑥清理不再需要的考评资料时，用碎纸机粉碎
⑦考评文档在办公室之间互相传递时，应始终放在文件夹中携带，以防考评资料散落丢失
绩效管理系统的设计
绩效考评
绩效考评是绩效管理活动的中心环节，是管理人员与考评对象双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程
绩效考评是绩效管理活动的核心内容，企业中绩效考评几乎成为绩效管理的代名词。绩效考评从微观上体现了绩效管理的目标和要求，并为企业绩效管理的开展提供了丰富的内容
绩效考评是绩效管理系统的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的方法、考评的程序、考评的组织者、考评主体与考评对象以及考评结果的统计处理等。其中，选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最困难的工作
案例分析
单项选择题
（ ）是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。A．动作要素B．工作要项C．关键事件D．岗位职责【答案】B【解析】工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成，但考评不可能针对每一个工作活动进行
（ ）是将员工工作的实际情况与考评标准逐一对照，以此评判绩效的等级。A．绩效沟通B．评价实施C．改进计划D．有效指导【答案】B【解析】评价实施的具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级
1.A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等。年初由于种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？
请回答下列问题：（1）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？（2）选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？答：（1）A公司的绩效评估存在的问题有：①考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展。公司人力资源部在发放表格时并没有向各部门经理说明绩效考核的意义，只是简单的将绩效考核结果与奖金挂钩。②考核指标不准确。例如工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，考核指标没有量化，使考评者难以评判被考评者属于哪一档。③平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。④在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的真实性降低。⑤考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息
（2）选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意下列问题：①明确考核的目的。根据营业员工作的特点，选择最能体现营业员工作要求的指标作为考评的项目，如工作业绩和服务态度等。②重新设计考核周期。营业员工作的特性，决定了其考核周期不宜过长。③及时记录员工绩效信息
2．某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？
答：（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，具体分析如下：①硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差的分布存在一定的比例关系，被评为中等的员工应该最多，被评为好与差的很少。②财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，另从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小，因此不适合采用硬性分配法进行绩效考评。（2）为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题：①明确考评目的；②根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；③考核指标的比重分配要合理；④选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分；⑤重视绩效面谈的作用
3．甲公司是个中等规模的企业，近年来，随着市场竞争的加剧，公司越来越意识到，要想把企业做大做强，必须加强绩效管理。今年，该公司在各部门推行了新的绩效管理制度，希望以此来调动员工的积极性。但是，研发部门的人员对绩效管理方案意见很大。公司对研发部门的考评方法如下：每季度考评一次，主要考核研发人员为企业创收的情况，连续四个季度部门排名在最后两名的员工将被辞退。被考评人平时很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈和相关的指导，只是到了季度考评时，部门领导才会对其做一次排序
请问：甲公司研发部门的绩效管理存在哪些问题？答：甲公司研发部门的绩效管理存在的问题主要有：（1）考核指标和标准缺乏科学性，即研发人员的考核不应以其创收情况为主。（2）主管和被考评者平时缺乏有效的沟通。主管对被考评者缺乏有效的绩效指导和绩效反馈。绩效管理是一个互动的过程，在这个过程中主管需要与下属有效沟通，及时对下属的工作进行必要的指导，帮助下属解决工作中遇到的困难和问题。（3）考核周期不合理。研发工作需要较长的周期，研发人员不应实行季度考评，对创收这种长期性的指标更不能以季度为周期进行衡量。对研发这种创造性的活动，可按产品开发时间规律进行考评。（4）对考评结果的处理不合理。研发人员工作性质具有长期性，而每年进行排序，辞退员工是不合理的，容易引起研发人员的短期行为
4．通达公司成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门，总公司下设若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。考评的内容主要包含三个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况和管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程
对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。请回答下列问题：（1）绩效管理在人力资源管理中有何功能？这些功能在通达公司是否有所体现？（2）通达公司的绩效管理存在哪些问题？如何才能克服这些问题？
答：（1）绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。员工的绩效管理在人力资源管理中的功能具体内容如下：
①企业层面的功能a．诊断功能。该功能能够探明组织中存在的问题和不足，为组织变革和组织发展提供重要的依据。b．监测功能。在组织绩效管理的过程中，各级主管必须对人力、物力和财力等资源的配置及其实际运行情况，进行及时的监督、测定和考量，才能达到有效的组织、协调和控制，从而实现预定的绩效目标。c．导向功能。绩效管理的基本目标是非常明确的，即不断改善组织氛围，促进员工与企业共同发展，以提高整体效率和经济效益。d．竞争功能。绩效管理总是与企业薪酬奖励、晋升调配等制度密切相关、相伴、相随的。绩效优秀的员工不但会受到奖励，还可能获得晋级，也就为全体员工树立了工作模范和榜样，同时那些落后的、工作绩效不佳的员工，也可能受到一定的批评或处罚。无论是受奖还是受罚，对员工都会产生某种触动和鞭策，其结果是优秀的人希望更优秀，落后的人不甘于落后，在组织中形成你追我赶的局面。这种员工之间的相互比赛和竞争，势必有助于组织的发展和目标的实现，从而使企业和员工同时受益获利
②员工层面的功能a．激励功能。绩效管理可以充分肯定员工的工作业绩，能使员工体验到成功的满足感与成就的自豪感，同时能够约束员工不合适的态度及行为，帮助其实现绩效改进，有利于鼓励先进、鞭策落后、带动中间，从而对每个员工的劳动行为进行有效的激励。b．规范功能。绩效管理为各项人事管理提供了一个客观而有效的标准和行为规范，并依据这个考核的结果进行晋升、奖惩、调配等。通过不断考核，按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。c．发展功能。绩效管理的发展功能，主要表现在两方面：一方面使组织根据考核结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标；另一方面可以发现员工的特点，根据特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效地结合起来。d．控制功能。通过绩效管理，不仅可以把员工工作的数量和质量控制在合理的范围内，还可以控制工作进度和协作关系，从而使员工明确自己的工作职责，按照既有制度和规定做事，提高工作的自觉性和纪律性。e．沟通功能。考核结果出来以后，管理者将与员工谈话，说明考核结果，听取员工的申诉和说明。这样就为上下级提供了一个良好的沟通机会，使上级与下级之间相互了解，并增进相互间的理解
绩效管理的上述功能在通达公司并没有完全体现出来。尽管《中层干部考评办法》中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。公司这种为了考核而考核的做法，无法体现绩效考核的诊断、检测、导向、竞争功能。被考评人很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。绩效考核结果作为工资奖金分配依据的作用也没有体现，可以说通达公司的绩效管理是不规范的
（2）通达公司的绩效管理存在的主要问题有：①绩效考核缺乏稳定性。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案。考核方案每年都发生变动，使考评系统缺乏稳定性。②绩效考核缺乏规范性。虽然公司制定了《中层干部考评办法》，但是并没有严格按照规定执行，考核工作随意性较大。③缺乏绩效反馈制度。通达公司的绩效考核结果总是不了了之，没有任何下文。在分配工资奖金时也没有严格依据绩效考核结果来执行。（3）克服绩效考核中出现的问题的办法有：①制定切实可行的绩效考核方案，完善绩效考核工作。保持绩效考核制度的稳定性和可操作性。②严格按照绩效考核制度执行绩效考核工作，降低工作执行的随意性。③加强绩效反馈工作的执行力度，使绩效考核结果落到实处。不能为了考核而考核，绩效结果应及时反馈给被考评者本人，被考核者的上级应就考评结果中出现的问题与被考评者本人进行绩效面谈。公司的晋升、工资奖金发放应以绩效考核结果为依据
5．公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她打电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗与工作又有什么关系？
现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀！是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己年纪大，绩效就一定低。绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里？
问题：（1）为什么小王会得到这样的绩效考核结果？（2）公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么？答：（1）小王得到这样的绩效考核结果与公司的考核体系有关系。该公司的绩效考核制度不规范，表现在：①员工不了解绩效考核的指标体系；②公司领导依据与自己关系的亲疏远近对员工做出评价。小王由于没有做好人际沟通，虽然工作比小何做得好，但是考核成绩却低于小何。（2）公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因在于公司的考核系统不透明，员工感觉绩效考核是上司凭主观判断做出的，上司的评价不公平。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己年纪大，绩效就一定低。这些都是由于绩效考核系统不透明、不公开造成的
6．罗伯新近被任命为SWEETWATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他就面临着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，往往不注意保持评价的精确性，主要采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，SWEETWATER州立大学的校长也认为，为每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种经常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半的人评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制——管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会
在这种情况下，罗伯找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题现有的工作绩效评价系统早在十年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在两周后提出如下建议：（1）原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格
（2）要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。问题：（1）该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？（2）专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升该怎样进行呢？答：（1）该学校产生绩效考核方面问题的原因很多，具体分析如下：①绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。SWEETWATER州立大学对该校的秘书和勤杂人员考核的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。考核标准不明确，是造成考核结果不客观、不公正的重要原因
②绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。现有的工作绩效评价系统早在十年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。学校现在的状况与该校成立之初已发生了很大变化，绩效考核指标没有及时反映这些变化。③绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。绩效考核是为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的过程。不能将绩效考核的结果简单的与工资奖金挂钩，作为减少员工离职率的手段。SWEETWATER州立大学为每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种经常的情况，这样不利于被考评人员及时发现工作中的缺陷，改进工作，背离了绩效考核的初衷。④招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。在招聘时，学校应该向应聘人员解释，虽然学校的待遇较私营企业偏低，但是学校其他方面的福利比较优厚，如较长的假期休息，宽松的工作环境等
⑤考核方法使用不恰当。加权选择量表法的具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记号，如划“√”或者划“×”。这样做不利于员工之间的相互比较，发现员工之间的差距。（2）该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：①将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部竞争性。降低员工因得不到最高等级的工资而离职的现象发生。②将薪酬水平与职务晋升挂钩。增加岗位工资所占的比重，降低绩效工资和奖金在工资总额中所占的比重。将员工的工资水平与其职位挂钩，激励员工努力工作
7．吴华在D航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学获得了MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。D公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。D公司雇用所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。吴华上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。吴华手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专，后来进了D公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任。老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向D公司的对手订货的；他招来的部下，经过他的指点和培养，有好几位已经被提升，当上了其他地区的经理
不过，他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实，医生早向他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向吴华表功。他给吴华打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。吴华觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业的扩展，已盛传要给吴华添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，地区副经理非他莫属。但吴华觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊，再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说是干得不错的。D的年度绩效评估表总体是10级制，10分为最优；7～9分属良，虽然程度有所不同；5～6分属于合格、中等；3～4分是较差；1～2分是最差。吴华不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平
老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟吴华谈过几次后，他就知道吴华讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过，他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道吴华对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为吴华跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。考虑再三，吴华给他的绩效评了6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分，于是她开始给老马各项考评指标打分，并准备跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。根据案例，回答下列问题：（1）你认为吴华对老马的绩效考评是否合理？为什么？（2）请为D公司重新设计考评供应站主任的考评表，并对老马进行评分
答：（1）吴华对老马的绩效考评不合理，具体分析如下：①吴华先认为不能提拔老马，再给他评分，即先有了决定，再想一个分数。这不仅混淆了晋升考评（或上岗考评）和绩效考评的差异，而且有为了避免提拔他而故意评低分之嫌。②没有建立科学的考核指标体系来评分，只是主观而笼统的评一个总分，忽略了绩效的多维性。吴华的绩效考核没有同被考核者共同制定绩效计划，这就给了被考核者比较模糊的印象，认为自己做好计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员的工作就好，以至于在进行绩效考核时，没有一个对被考核者进行全面评价的根据。在进行绩效考核时，吴华全凭自己的主观印象进行考核，并不能做到公正、公平、合理，让老马信服。（2）可以从工作业绩、内部管理、工作技能和工作态度四个方面重新设计供应站主任的考评表，总分为10分，如表4-1所示。根据表4-1对马主任各项指标的评分，马主任的考核结果为8.2分
（本题要求能设计出贴近供应站主任工作的考核指标和指标描述，并设计权重，根据马主任在相应指标的实际表现评分。）
表4-1 考评供应站主任考评表