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正向管理--教会你更好管理团队
管理是每个人成功人士的必修课，核心在于管理能提升团队效率，带来更多的价值，而难度在于管理有点捉摸不透，而这本书通过例子证实简单明了的方法，通过思考，你定会很快掌握正向管理的秘籍。
编辑于2021-05-26 10:24:59- 人员管理
- 会议管理
- 管理技能
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任康磊的人力资源管理课，绝对是招聘人员必学课程，可落地，有方法，提高效率，找到更加适合的人才！
- 自我设限的保护
为什么往往在关键时刻就会想要放弃的呢？ 自我设限是一种自我保护，而这个中保护如果运用不当，最终可能导致就是更大的自我价值感的丢失，让我深入本质，了解如何才能做到不惧失败，追求成功！
- 《非暴力沟通》思维导图
作为一个遵纪守法的好人，也许我们从来没有想过和“暴力”扯上关系。不过如果稍微留意一下现实生活中的谈话方式，并且用心体会各种谈话方式给我们的不同感受，我们一定会发现，有些话的确伤人！言语上的指责、嘲讽、否定、说教以及任意打断、拒不回应、随意出口的评价和结论给我们带来的情感和精神上的创伤，甚至比肉体的伤害更加令人痛苦。这些无心或有意的语言暴力让人与人变得冷漠、隔阂、敌视。
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- 大纲
正向管理
【鼓励】 减少控制，实现员工的正向管理
控制可控制的
传统的观点是需要领导者给出正确的方向，即加强所有负责人的行动能力，而这些负责人的自我管理却需要当权者的批准
如果将分工，控制点和协调责任交给相对应的员工，会看到每个人自发的聚焦、合作和生产
建议
与其建立等级制度，还不如创建大家共同协作的正确体系
在管理层面上多了解自己的员工
好好款待选择一起与我共事的人，让他们在工作中获得成功，家庭工作两不误
交流的目的
练习控制力的方法
每天以：“今天我要从别人身上学到些什么呢？”开始
始终要保持这种目标
通过交流让别人想出实现这一目标的方法
例子
药剂院院长领导的方法
① 在白纸上院长先写下当天的首要任务，列对应的首要事务，每项事务都有对应的负责人名字，会标注当日要求的行动步骤
②委托负责人写出每次交接需要注意的事项
掌控时间
每个目标完成的所需要的时间是必要要掌控到位的
对每件事务用目标，人物和地点三个可控的变化因编排计划
为了实现目标
①找到适合的人选
②提供了让工作变得更容易的场所
③相信给予了合理的时限
阐明你现在的所想所要
扮演好自己的角色，任何时候都能拿出你的进程，让大家知道你对他们的期待
例子
宜家前董事长观点
①让员工意识到自己的定位很重要
②知道某个阶段就该分配什么样的任务能处理掉员工的焦虑感
培养良好健康的环境
时间
准时开工
为避免不满情绪，超过了预计下班时间应该和大家商量一下
办公环境
舒适的办公环境会让让人觉得身心愉悦
座位排序
尽可能围圈而坐，这样的攻击性是最低的
音箱效果
好的声音系统会克服差劲的音响效果
健康快餐
水果和坚果，摄取蛋白质才能更好的补充能量
可访问性
比如残疾人更加方便进入的房间
可持续性
可控的东西：可重复使用的姓名牌，笔记本，图纸，陶瓷咖啡杯以及房间里面垃圾桶
当你以自控为目标，文化规范事关紧要
文化的时间规范，比如几点开始工作就是确定下来的
小结
注意的点
工作目标
健康的工作环境
尊重文化规范
掌握时间的限制以及自我管理
坚持与他人在时间和工作量上共同承担责任
运用的步骤
写下目标，需要做到何种程度？
谁将与会？还需要谁参与？
是否安排了隔音效果更好的房间？
能否按时达成目标？
你会细究小组决定吗？
如果那不可能，你准备好出手了吗？
你想要怎样的结果？
【激发】 责任共担，让你的员工摆脱依赖
所有人都尽力而为
前提
无论现在员工是做什么，已经是当前员工最佳的表现了
如果想让他们变得更好，首先要改变自己对他们的看法
例子
人生阅历占比偏高
判断自己行为的方法之一是：你找到的就是你想要的
镇压“改变抵制者”是典型自我实现，想着受到阻力越大，越是证明自己正确
改变领导者的选举
其中一人被直接推举为领导者
这人说进行一起探讨最后选择了适合所有人的代表
员工承担责任
当发生不佳的意外时，不会说有多不幸而去责怪，而是说下次如何去预知意外
经典对话
喂，对于这些，我们得做点什么了
那你觉得你应该做些什么呢
如果我知道我就不来问你了
那你觉得我是有能力解决这个问题，而你没有是吗？
不，但你是领导啊
很抱歉，你这是在要求我替你承担责任，如果你想要那样做的话，我会满足你。但是你要明白，如果我那样做了，将来你要经历更加艰辛的时光才能成为领导，你自己做决定吧，想不想让我那样做？
隐藏“隐性会议议程”
重要性
人们不说话是因为不想要说
想要隐藏真实的自我，就等同于让他们生活在自己选择里
让别人做他们不想要做的事情比我们自己做更费力
方法
他们会自认为是在这样的场合中进行不合时宜的自我推销，而选择了闭嘴
①要求他们以小组的形式讨论（有关目标，成果或关注点）
②让每个人都阐述自己的理解
自己做得越少，别人就会做得越多
不佳的
当你后退一步，别人就会自考奋勇
相信每个人都能全力以赴，就不会要求做到完美
如果自己去修补完善一个人或一个小组的工作，就剥夺了别人亲历的机会
越是为自己辩护/解释，也说明人们独立发现自己需求的空间越小
改变
让他们确立目标
询问他们自己的达成目标的计划
让他们对自己的计划负责
鼓励自我管理
小组角色分工
讨论领导者：要确保在合适的时间内听到每个人发表的言论
计时员：提醒小组剩余的时间并给出信号，以及监督组员作报告
记录员：记录发言者的话，将小组成果记录下来并要求大家用简短的话复述过长的想法
汇报员：及时向大组汇报
注意点
组别表现有好有坏，不应该掉入想优化个别组别而且帮助
目的是在提高整体而不是个别组别的行为
除非有人主动邀请你，不然就不要去做
控制你的情绪
好的领导者
会制止高声说话的人，而让安静的人去谈论观点
将尴尬化成欢笑，将仇恨化成互相支持
会激励大家，鼓舞大家，为大家提供答案，承诺付诸实践
建议
将内心的责备和惋惜的声音降低
要接受自己的冲动，领团队人员各个都高兴，有活力，不拌嘴的安排完所有事情
抖抖腿，做做鬼脸，维持十秒钟（当自己很焦虑控制不住的时候）
鼓励谈话
步骤
确认自己的“敏感问题”在哪里
若有人逼迫你，则要静观其变，不要自我防御或反击
不要急于处理大家提出来的问题，从而确保会议顺利进行
出现新的感知范围，请他们总结听到的内容
询问大家想要做的事情，会对工作更负责
建议
会议之前要认定每个人的想法都很重要
在集中精神之前会出现困惑，焦虑以及离题等情况也要去聆听
要建立规范避免争执
当大家不用兜售或捍卫自己的意见时，会更容易改变自己的行为
会议结束前要每个人都清楚最后的决定
请他们陈述自己将采取咋样的措施
小结
途径
放弃判断需求，决心与大家按照他们自己的方式工作，安排工作让大家自愿合作
把对话当做基础方法，询问他们想要做什么，会促使员工进行自我控制
运用
接受每个人都是尽力而为，如果想让他们变得更好，听到让自己生厌的观点看下是否能找到自己认同的部分，当中去承认或仅对自己承认
与其探索人们没有说过的话，不如将注意力放在人们说了些什么，看看自己的设想会得出什么样的结果
主持会议让他们共同承担责任，尝试使用好四个角色：讨论领导者，计时员，记录员，汇报员
【引导】 接受焦虑，广泛传递正能量
管理好自己的焦虑
基因
20%的人基因变异更少产生焦虑，更容易忘记恐惧和不开心的经历
其他人可以通过增长对混乱，含糊以及紧张的忍受力来提高自己的领导能力
步骤
虽然不知道为何焦虑，但是首先要承认他的存在
将不稳定的焦虑的情绪表露出来
不急于立马采取措施，只是等待上几分钟
例子
宜家的副总经理
①控制焦虑的最好的方式就是尽早地发泄出来
②处理焦虑的唯一的方法就是付诸行动
在会议中管理好自己
为啥会议是最好锻炼的场所
假如有人谈论过多，就需要注意会发生什么
若是无人发声，有人做出离谱的事情导致紧张感，会不假思索做出一些行动
当心的人
喜欢批评，判断，抱怨的人
喜欢声称是代表“为每个人”发言的人
改变期望：四屋变换理论
让焦虑的感觉为你所用
四屋
满足之屋
所有的事物都是美好的，让人身心愉悦
拒绝之屋
意识到自己隐藏的情感：愤怒，失意，还有恐惧
困惑之屋
让每个人用言语表达自己的感情，描述个人的想法，寻找新的选择，以及延迟解决问题，以此听到每个人的意见
恢复之屋
几分钟就好像是过了几小时一样，会有新的创意产生
你必须选择
难题
人们希望领导带领自己在恢复和满足中不断前行
没有喜欢否定和困惑
可是也没人能避免对于一个吸引人的决定，会给出一个是而让回到过去的探索中
策略
深呼吸，不断讨论
当矛盾升级，交谈将会是你最好的投资
焦虑的好处
概述
当人们处在满足的情况下是很难行动的，若是否定他们，也很难行动
当每个人都觉得焦虑，而且又烟消云散的话，那就是集思广益大门的钥匙
领导喜欢焦虑的处境，是因为正是这样才能找到发泄焦虑的出口
例子
护理机构的前首席执行官：我决定要控制我的焦虑
①让各小组自己讨论，而领导出去
②隔天他们给出了非常惊讶的方案，很不可思议，但是我控制了我的焦虑
③通过讨论，觉得这个方案是可行的，并且成效卓越
10种处理焦虑的方法
将会议的焦虑转变为兴奋，以下十个方法有助于增加耐心
了解你为什么在这里
每场会议前必问
问自己：在这里要做什么样的贡献
无法妥协的主要问题是什么
知道自己的“中心位置”置身于焦虑，争斗困惑中就能轻易找到并进入那个角色
站在原地深呼吸
当面对棘手的人群时，会感到紧张就需要深呼吸
将胸腔中的二氧化碳转化为氧气，就能让自己冷静下来
阻止自己的负面想法
负面的想法
想到将来自己无法逃避的问题
他人对自己的责备
方案
不要庸人自扰，保持好奇心，乐观，是消耗焦虑能量的最好的方法
缓和20秒再来决定并不会限制自己的选择
遵循自己内心的独白
会议中的独白
在桌子底下玩手机的女孩子是谁
或者我应该过去问问，或者他不想呆在这里
或者其他的人也都不喜欢呆在这里
他们只希望我身为领导者给出对应的答案
然后开点结束会议
要学会接受这样的焦虑，给自己一个审视现实的机会，注意改变想法，一切都是好起来的
试着沉默
例子
领导起立闭眼问大家还有没补充的内容
很快大部分人是在2分钟之内都讲了他们想讲的内容，当然也有极小部分是不讲的
方法
下次开会的时候就可以静静站在在那不动
他们就能说出一些原本他们自己都不知道的的好方法
让大家动起来
没有什么比运动更加能解除焦虑了的
成立小组谈话，并且将休息的时间安装议程之外
陈述显而易见的事情
当你毋庸赘言时，你会照顾自己，释放他人
短语
对此我们有很多的意见，你都掌握了的嘛？
不知道你怎么样，但是我准备好休息一下
显然，这个问题激起了强烈的情感
在这一刻，我根本不知道我该怎么办
说这些显而易见的事情时，可以适当性的停顿10秒
咨询小组意见
如何停止没有导向并问大家在想什么的会议
①自己不知道做什么，可邀请小组的人来帮忙，他们知道做什么
②在没有发生任何会议可以说：等等，我们不必这样继续下去
自我成长，先听你的不想听到的
在会议中容忍
自己不相信的言论
对立的想法
让我们卑躬屈膝的互动模式
意识到
自己与他们的概念内扯着对错，真伪以及话语的含义
体验到
自己对消极预测，心灵感应，刻板形象，怀疑与焦虑所具有的潜力
就会更加容易去接受对方的一切
最后
拒绝通过说话，提问，解释，重复或者改变主题来管理自我的焦虑倾向
我们试图听到所有的意见，却不做出任何反应
帮助人们接受“拒绝与困惑”
将四个小屋先讲清楚给他们听
如果他们主动承认现在所处在的小屋是哪个是对我们是有益处的
小结
概述
面对风险变大，结果不确定时，学会将焦虑当做是旅途的伴侣
通过对诸如障碍，分歧和不确定性等自然条件的容忍来增加领导能力
虽然不能控制别人的焦虑，但是可以引导
高级的领导技巧就是等待的时间更长
运用
运用提出四个小屋的理论来开始下次的高风险的会议
当事情变得不愉快时，深呼吸两三次
寻找机会沉默十秒，看看是否有人打破沉默
如果他们已经做得很久了的，可以适时安排活动一下
让大家来回走动，互相交谈
如果不确定下一步要做什么，与小组成员开门见山，比如说：好，那接下来我们要做什么呢？
【影响】 潜移默化，从感知语言开始
体验自己的投射
投射
指的是一个人将内在生命中的价值观和情感好恶映射在外在世界的人，事，物上的心理现象
“自作主张”对大多数人来说都是风险
例子
对大家的能力失去信心，但是不会对个人有什么看法
信任某个失败的人会很容易看做是自己的失败，但要和自己讲那人失败，还会有别的办法
有员工辞职而表现的过于紧张，而我只会觉得我只是他旅途前进的极小部分
尽可能多地发现自己
对自己投射的感受越多，按照投射的内容办事的概率越低，稀里糊涂削弱自己权威的可能性也越低
接受自己的性格
你将能够领导各种人员
你将不太可能会拒绝他人或把他人理想化
你将从“必须完美”中释放自己
当意外发生时，你会控制焦虑情绪
你的自我意识将经受更少的风险
你将减少采取个人行为的倾向
我们如何在投射中融入“感知”
步骤
从感官开始：看，听，感受或其他方式去体会自己身体的感觉
然后在大脑编造一个故事
我们自己也要表现得似乎这就是真的一般
过滤器形成的认知
基因，家庭，文化，种族，教育，宗教，性别，年龄，价值观，梦想，健康等
大脑中的脚本先是一连串的评价，判断，需求和愿望
接着是好坏的感觉
例子
他是精力充沛又热情
这人是失去控制的
改变印象，改变人生
每一次的互动都有自我发现的萌芽在其中
例子
对某个人心烦意燥的时候
正在感受值得进一步了解自己
外部来源：你所看到的，听到的或者触摸到的
内在的：自己使用这些来源做什么都是自己的事
联系你为察觉到部分是成为一个领导者的关键，发现的部分越多，越不会被人给勾住
说：“感知语言”
在感知系统中，你用自己的感觉“做”自己，只是用人称代词，如我
感知语法
第一条语法
让自己成为每个想法，感受和行动的来源，把:它，这，和，那变成“我”
目标语言
这没有关系
这很有道理
感知语言
我不介意
我理解
第二条语法
把被动语态的动词变成主动语态，让自己时刻成为主动者
目标语言
这让我觉得无趣
这让我觉得刺激
感知语言
我觉得很无趣
我觉得很刺激
第三条语法
对于每个名词或者代词，在“我”这个词或者含有“我”的部分之前添加短语
目标语言
你让我觉得很沮丧
他让我的生活趣味横生
感知语言
我中有你让我觉得沮丧
我中有他让我觉得生活趣味横生
第四条语法
现在放弃“我认为”“我觉得”“依我看”这样的说法，而用这样的短语来代替：我让我中有—————成为我——————的一部分。
目标语言
我认为他很了不起
我发觉这个团队很困惑
感知语言
我让我中有她成为我了不起的一部分
我让我中有这个团队成为我困惑的一部分
注意额你的（感知）语言
感知言语并不是日常对话的内容
是为了重新定义哪些自己的创造的内部状态，在于提醒自己每个件事都先开始于你的感，其次是才是你的他头脑，
当你变得更容易去接纳别人的去电的时候，他们也许会体验中一场他们中有你
目的是让我自己能了解到更多的自我，变得更加能包容这样的他们
感知自己的经历
如果能在自己的感知语言中做自己，那么便不太可能认为别人是在针对你
例子
讲课的时候有个女生对他扮鬼面，一脸不耐烦的样子
下课之后通过交谈才知道他是觉得老师长得有点像是他讨厌的人，并不是在针对他
小结
概述
体验投射的好处是在于足够摆脱他们，会让你停止猜测别人的话语或行动
将别人对事实，真理以及现实的陈述作为你感知的部分，可以减少任何因为个人的做法或者做法就去责怪别人的倾向
控制投射是做不到的，而辨认出投射，在自己或者他人的身上将其定位出来，回赋予自己更多的领导才能
运用
罗列出自己积极的部分和消极的部分
想起最近自己投射到别人身上的任何的部分
花点时间去锻炼感知语言
【存异】 善用小组，正向激活团队活力
从集体压力中解放出来
前言实验
看到一幅画画着线条走向
其中一个是让他选择相同的，另外的人选择不同的
其中的那个人很少坚持选择相同的，而是选择和其他的人一样
再次实验
为其中的那个人加入一个选择相同的盟友
发现，其中的那个人会敢于选择
确认子群组的力量
与其害怕争执，还不如发现那些可疑的行为，作为创造契机来集中大家的注意力
例子
其中一个高管是比较感情，更懂得员工的情况
与其忽视他的想法，还不如就他出来的关注点收集并处理
我们是如何扰乱自我的
原因
大多数人还是会倾向于被那些看起来和自己很相似的人所吸引
无意识的不假思索的分类陌生人
贫富，男女，老少，胖瘦，
白种人与黑种人，健全与残疾，疾病与健康
高枕无忧与无家可归，工作与失业等
例子
组织一次了福利救济的就业机会的活动，发言说有很多的岗位
一个黑人妇女说他投了好多的简历但他们只是关注他的肤色
小集体形成与重组
在会议中，隐藏的小集体在每次发表意见的时候都会形成与重组
当有不同的想法时候
引发的焦虑有人等待老板来发话
可能会叫老板说话
一言不发
创造功能性小集体
理解小集体带给你新的领导权，可以将无意识的模式转化为功能性的行为
只要有每个人都有盟友，大家都能保持自信
成为刺头盟友的时机
当他们提出想法的时候
当他们提出问题，回答问题的时候
当他们询问信息，提供信息的时候
当他们依赖彼此想法的时候
4种轻松管理小集体的关键技巧
学会问这样的问题--还有谁有疑问吗？
当你听到有人感情用事的做了可能会扰乱工作的陈述时，可以问下大家还有没类似的感觉
例子
员工
我很失望，似乎没有人关心我我们在这个上面浪费的时间
领导
还有谁有挫败感吗？或是因为一些别的原因有这种感觉
还有谁觉得我们是在浪费时间的呢？
员工
举手赞同的，就让他站起举例说明
让他觉得他是有小集体，而让他觉得放松
领导
我想要回到一分钟前xx人提出来的问题，还有谁同样觉得沮丧
停顿四周等待，重复问题是为了不要让这种挫败感结束，而是可接受的
你们都经历了什么
还有谁有问题 法则
倾听是强烈的感受，把大家接受批评也作为对话的一部分
例子
我UI现在发生的事情感到很困惑
还有人觉得困惑吗？（比我来给你解释下要好）
会议中出现非正式小集体
出现非正式小集体是可以接受的，他们会更可能将任务放在第一位
不会问很多次的还有谁有这样的感受/疑问
如果不清楚小集体的立场的时候也可以问还有谁，借助这个知道
假设没人参与
如果沉默没人回答问题的时候
①不要害怕先等待10-20秒
②自行认可小集体的想法，我觉得我可能是在浪费时间
用小集体来阻止两极分化
步骤
当两个小集体出现分歧的时候
①停止行动
②让那些支持x立场的人举手示意，然后再让支持y立场的人同样举手示意，暂不讨论
③接下来，请x小组的人员互相交流意见和建议，y小组人员耐心倾听，给他们五分钟
④反过来到y小组
虽然差异的范围很大，但是从发言中也能找到他们相似的地方，而人们也会慢慢关注相似的地方，也就能让人任务顺利推行下去；
耐心等待每个人的发言
等待一个人会有办法控制好场面的
帮助大家辨别自己的位置
知晓自己的差异才能更好融入到团队里面
小结
概述
功能分组会急于相似的经验，感受或者观点邀请大家加盟
可以临时组建小集体让他们知道自己的位置，找到差异能更好的融入进来
运用
下次会议上有人说了一些让气氛紧张的话，是否配个盟友给他
如果遇到极端的观点差异，是否启用小集体讨论的方法让他们继续
当大家都不确定该怎么做的时候，可以停下来看看四周先弄清楚情况
【高效】 深入了解，合理安排组织工作
前言(适合人选)
完全拥有以下特质的人
① 行动的权利：例如做出决策的权利
② 资源：例如联系人，时间，金钱，资产和想法
③ 专业知识与技能：例如专业的技能，渊博的学识
④ 信息：例如别人该知道的事实，该有的经验
⑤ 需求：例如那些受到影响的人
行动迅速，创造条件
让每个人都满足以下的三个需求
① 找出最实用的事去做
② 让尽可能多的人做这些事
③ 告诉核心人物自己很尊重他们的判断
6项基础训练教你获得合适的人选
“全系统”定义
为完成工作所需的人
只需要那些满足适合人选条件的人
如果无需得到不在现场的人的认可，行动力会更强大
会议每增加一个人，想法会呈现指数型增长，但仍要一起合作
合适的人做合适的工作
项目范围决定了所需的利益相关者
例子
航空专家试图减少美国空域的拥挤
决定空域用户汇聚一起（航空公司，货运公司，军方，商务私人飞行员，工会和控制员等）
当他们因为多年的挫折而感到无奈的时候
航空公司的CEO站出来说如果我们不处理，就没人处理得了了；
通过18h完成了新规则的建立
会议的长短与日程挂钩
和合适的人进行富有成效的话，应该安排足够的时间完成自己目标
如果事情少了点，不如不接触
给大家时间来表达自己的观点
在让他们对自己做出承诺之前表达自己的观点
不然会浪费更多的时间
创建责任担当表
创建关键表能很快处理严重的问题
例子
医院里面的病人越治病越有问题
医生，护士，开药的，不知道责任在谁
而了解过整个系统之后建立对应的责任担当表就可以轻易处理
责任表角色
拥有最终决定权
负责行动
负责提供资源
必须在展开行动之前先了解情况
要是无法应用“全系统”原则 就试试“3*3”法则
最先接触到做决定的人，你也将更快获得更好的解决方案
越级对话
尊重的标志就是包容
言语本身从来不等同于身体力行
如何运用
根据你的目标适当的使用 ARE IN（参与其中）清单，即谁才是拥有真正权利，资源，专业知识，信息和需求的人？
邀请关键人员完成任务，你可以通过想象若是他们不在岗位上，会发生什么事情来决定谁才是“关键”。
会议长度与议程挂钩，你认为你需要多少时间，请诚实地，认真的回答
给大家时间去表达自己的感受，充分利用房间内不同的观点，争取进步，尽快处理事情
尝试：“3*3法则”：选择涉及多个部门或职能的，涉及任何两个职能和（或）三个组织层面上的问题或决策，最好是兼而有之，最后，用充分的时间选择一个切合实际的目标
掌握 统筹全局，学会倾听和体验
当古人的智慧遇上系统的思考
《一般系统理论》中提及到的观点是：万事万物息息相关
制造活塞和喷气的飞机发动机公司合并共同点
住在同一世界，遵循同样的自然法则
有相同的需求：食物，水，住所以及有意义的生活
能接受不同的看法是正确的，我认为的就是你认为的共识
在团队中面对穆棱两可的决定时，可能会忽视他们的核心任务，为了聚焦任务，需要检查自己的行为
大象与飞机发动机
不同的观点
有领导不说话没人搭理，有人是觉得是没权威
但是领导本人就直接说明了解完事实之后就自动忙自己的事情了
系统的革命
每个人都是有自己的观点，而领导者是为了聚合所有人的观点的，需要建立这样的文化
只有这样，他们才会自行的让系统运转，个人也在全力以赴
“整头大象”，内外兼顾
环境
全球趋势
价值观
情感生活
表达自己的角度
思维
感觉
写作
绘画
表演
角色扮演
探索全部的技巧
四处走走
确认会议中的所有人举行
看看自己的想法和大家的想法，需求或者猜测是否一样
例子
文化博物馆的游客数量下降
银行，基金会，企业和社会机构的董事长成员只知道城市在发展
没意识到与其他的文化机构的竞争是很激烈
时间线
包含的信息是复杂且丰富
提问的问题有
你认为什么重要
时间线告诉了我们是什么样的故事
可以帮助我们学习集体的历史，并找到新的前进道路
思维导图
作用
头脑风暴
解决问题
做出决策
刺激个人行动力以及洞察力
方法
写下主题
集思广益
流程图
帮助团队记录的一个有序的过程
清晰解答
先发生了什么
接下来会发生什么
事实与看法
数据可以证明任何事实
主张互相学习，使得大家都能做出明智的选择
小结
概述
想要了解系统的最好的办法就是去体验他
亲身体会并互相倾听，所有人都能做好最正确的决定
运用
四处走走，听听人们对这件事的看法
运用时间线，思维导图或者流程图为自己量身定制一套目标
绘制一个没有前人，没有专家能够提供的完整蓝图
先推迟解决问题或者做出决定，直到你满意所有已经研究过的方面
求同 达成共识，增强组织凝聚力
前言
词典中定义“共同点”被定义为“互相理解”
而我们定义为“主张每个人都同意采取行动”
找寻共同点的好处
一致的看法远比任何人想象中要多
集体达成一致能够降低目标的模糊度以及不确定性
带着干劲儿，充满能量地去实现目标，而不是对棘手的意见分歧争论不休
当你知道自己得到了广泛的支持时，更容易去承担责任
接近共同点
做到集体达成一致也许比你想象的简单
应该常常接受自己无法改变的地方，而不是一昧去找寻哪些可以改变的地方
推迟解决问题
每个人谈论了自己所有关注的关注点和见解之后，再去解决问题
不着急省下会议的时间不然会浪费更多的时间
公开矛盾-把它们留在那里
鼓励人们承认矛盾
投入大量的时间找到每个人都认可的共同点，更重要的是他们愿意做的事
聚焦未来
让他们想象自己的梦想已经实现的场景
就等同于找到一份有意义的工作，并且会从现在开始着手
有关共同点的交谈
每个人都说出自己的观点，每次都找到共同
将不用的观点放在未同意的列表中
保持焦虑与意见分歧
及时开始行动就是为了能尽快结束焦虑
让员工保持焦虑，能让行动更加迅猛
如何处理“未同意”清单
对于未同意的清单的内容大声讲出来
不加以任何的处理，让他们知道就行
底线
任意一种共同点的方法检验决定了人们落实新协议的程度
如果不采取行动就是虚假的共同点
缺乏共同点并不能避免领导人做出决策，如果项目紧张，而你不能得到100%的同意，就让每个人都是做出抉择
从矛盾冲突到共同点
有时是结构性冲突，而非个性不合
绩效高的组织鼓励任务间的差异，用整合的方法来管理矛盾冲突
3种方法帮你获得矛盾冲突部门的共同点
个性冲突
不同的目标会导致不同的期望
具有不同的规划期的人也会按照不同的步骤前进
实行有效的冲突管理
平稳过度，避免冲突，努力奋斗
将应对问题和解决问题作为首要任务
当矛盾不容易解决，杰出的领导者将会做单方面的裁决
只要可行，成为一名整合者
负责整合总体效果，赢得合作
方向
让表现较差的人充当执行者
表现好的员工用他们的专业知识惠及全体
小结
概述
为了找到共同点，必须要分享自己的看番及一致之处，他们必须心甘情愿承诺采取行动
听完所有的意见
共同点进行陈述，加强合作
不同点作为显示，但不作为要解决的问题
运用
选择一个有共同点的的问题
创造一个机会，让大家确认一致看法的范围
将问题和冲突当做信息
保留当前无法解决的的“未同意”选项清单
复查已商定的内容以及尚未商定的内容
决定下一步做什么