任康磊的人力资源管理课

任康磊的人力资源管理课，绝对是招聘人员必学课程，可落地，有方法，提高效率，找到更加适合的人才！

任康磊的人力资源管理课

• 00期招人是天底下最难的事情
  • 中国的劳动力将会越来越少
    • 2030年后，中国人口将会出现负增长
    • 人员数据情况
      • 生育率
        • 2013-2015年的生育率分别为1.24/1.28/1.05
        • 2016年开放二胎也只有1.62，未达到1.8预期
      • 退休情况
        • 1966-1978年的出生人数最多为3.1亿
        • 算都是60岁退休，那就是到2026-2033有3.1亿人退休
      • 人员构成
        • 现在14亿人，是有9亿是劳动人口，而5亿是非劳动人口
        • 到了2033年之后，将会变成5亿劳动人口，9亿非劳动人口
    • 行业数据情况
      • 因为大多数都是50岁就退休了的，所以真实的情况会很更难，而高新技术产业的人才招聘更加难
      • 十大重点行业（新一代信心技术产业，高档数控机床和机器人，航空航天装备，海洋工程装备及高技术船舶，先进轨道交通装备，节能与新能源汽车，电力装备，农机装备，新材料，生物医药及高性能医疗器械）到2025年的人才缺口接近3000万
      • 虽然中国的人工智能企业数量全球第二，融资总量第一，但是人才储备这块，美国是5158人，占据全球25.2%，而中国只有977人，不到美国1/6，全球排名第六
      • AI人才争夺战，目前缺口高达500w，供求比例为1:10
  • 企业的吸引人才将会越来越难
    • 例子-招聘竞争
      • 一家企业是制造业的当地领头羊，在同行业的薪资福利都是最好的，但是自己招聘不行，还专门聘请了专业的招聘机构协助，还是效果不好，后来发现是因为外卖员的薪资比这份工作要高出两倍
      • 现在的招聘不单单是同行业的对比，而是全社会的对比的了
    • 例子-招聘重要性
      • 德鲁克：招聘是所有管理活动中最重要的环节之一，因为我们几乎无法改变一个人，我们能做的就是选对人
      • 小米老总雷军为了聘请到一名出色的硬件工程师，打了90多个电话，几个合伙人轮流和他交流了整整12个小时，才选择了小米
  • 看准人和选准人本身就是技术活
    • 美国第一资本投资集团的CEO费尔班克：在大多数公司里面，人们用2%的精力来做招聘，却用75%的精力来应对当初招聘的失误（并不是招进来一个牛人就好了的，而是要确定进行有效选拔和识别牛人适不适合我的企业，为我所用，会给我带来什么正面影响，什么负面影响？）
    • 苹果的CEO乔布斯用了1/4的时间在招聘人才上面，认为一个出色的人才能顶50个平庸的员工。
    • 通用电气公司的前CEO杰克韦尔奇：他几乎把60%的精力用在找人和面试上
• 01期有种用人境界叫做“目中无人”
  • 观念改变
    • 原本观念：人力资源管理就是教大家怎么招募人，怎么选拔人，怎么培养人，怎么保留人，怎么激励人，总之就是围绕着“人”来转，是关于怎么把人用好的方法
    • 所谓的“目中无人”是不仅是把目光聚焦在人力资源层面，还需要看其他层面：①看到各类资源或者资本之间转化的可能性 ②看到企业的业务，大到社会，小到具体岗位之间，从整体到局部的关联性，③看到纠结怎么做才能更好的服务组织目标
  • 目中无人都有哪些表现呢
    • 场景：公司明年想要做个新项目
    • 思考逻辑
      • HR
        • 那看来我得捉紧时间招人了，您看，我该招什么样的人？应该招多少？
      • 老板
        • 我要做什么事，通过这件事我能得到什么？
        • 要做成这件事，我需要些什么资源
        • 我要去哪里找到这些资源，获得这些资源的难度有多大
        • 这些资源之间能不能通过转化或者替代，降低我资源获取的难度和成本
        • 这些资源重什么是最重要的？我应该怎么管理这些资源（也就是人力“人”的层面）
    • 总结
      • HR太关注人了，却看不到全局
      • 太把对人的管理当回事了，却看不到组织所在的整个行业和市场
      • 太执迷于研究怎该怎么“选训用留”看，却没想过有又没可能“不用人”
  • 在企业中，可不是人越多越好，而是越均衡越好
    • 要关注企业整体的效益，效率，成本，风险之间的平衡，可以理解为资本的投资与收益间的平衡，而不是总把眼光放在人身上。
    • 《孙子兵法》核心观点
      • 打不赢，就不要打
      • 就算能打的赢，但是打不起，也不要打
      • 打的赢也打得起，还要看看能不能不打仗就解决问题
    • 用人是很贵的，能不用人就不要用人，我们的目标是达成某个目的或者解决某个问题，而不是一定要用人来达成那个目的或者解决那个问题，就是一定要用人，也要看能不能最小化用人成本，最大化投资收益
  • 企业规模扩大了，那人数总会增加吧？
    • 随着科技的发展，用技术代替人工，最典型的例子就是富士康，现在一台机器人的工作效率相当于3个工人，三个人的人力成本每年是20w，而一台机器只需要10w，实用寿命3-4年，而人的管理成本很高。
    • 线下传统零售店从300家到600家，人数只是从1.5w增加到1.8w而已，店数增加50%，而人数只增加20%，也不是互联网的0t0模式或者自主收费模式，而是通过数据分析合理配置员工数量，合理做员工排班，合理优化工作流程，是考管理能力的提升提高了用人的效率。
• 02期岗位编制既要精算，也要“拍脑袋”
  • 劳动效率定编法
    • 第一种算法
      • 根据生产任务（产量）和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算编制数量的方法
      • 定编人数=计划期生产任务总量/（员工劳动效率*出勤率）
      • 例子
        • 计划明年生产总任务量是100w件，每名工人每天生产效率是10件，平均的出勤率是90%，定编人员应该是要多少的？
        • 天数：365天一年，除掉周六日，每年11天的法定节假日，正常出勤天数为250天
        • 人数为：100w/(250天*90%出勤率*10）=445人
    • 第二种算法
      • 根据时间来计算定编人数
      • 定编人数=生产任务*时间定额/（工作时间*出勤率）
      • 计划明年生产总任务量是100w件，每名工人的生产1个产品需要1小时，平均的出勤率是90%，定编人员应该是要多少的？
      • 人数为：100w*1小时/(250天*90%出勤率)=556人
    • 第三种算法
      • 可以根据业务流程的不同特点来分段计算，生产某产品需要分为三道工序，每个工序对应一类工位，劳动效率和出勤率不一样的情况下
      • 要分别计算每个工序上的编制数量，再进行相加
  • 业务数据定编法
    • 根据企业业务数据变化来确定员工人数的方法，适用于员工人数与业务数据（销售收入，销售量，利润额，市场占有率）关联性较大的岗位。根据历史数据和战略目标，确定未来一段时间内的岗位人数，亦可以确定短期，中期和长期的员工编制
    • 难点和关键点在于：员工人数和业务数据的相关性的确定（用到回归分析，并建立在对未来的预测的基础上，需要一定的数学基础才能做）
    • 例子
      • 笔记本电脑现在的每个月的销售额是1亿元，根据预测明年销售额将会增加20%。通过回归分析，得出每个月的销售额与销售人员的数量回归分析得数为4.286*10的-6次方
      • 人员数量=1亿*（1+20%）*4.286*10的-6次方=514人
  • 行业对标定编法
    • 应用行业对标企业的情况进行定编制的方法
    • 用特定的行业的，某个对标企业当中某类岗位人数与另一类岗位人数的比例，来确定自己的企业重这两类岗位比例的方法（一般是人力资源管理岗位，行政管理岗位，后勤管理岗位，财务管理岗位）
    • 例子
      • 餐饮连锁企业的有一线服务员工1w人，而对标企业（要注意对标企业的选择）的人力资源管理人员与一线服务人员之间的数量比例是1:100。
      • 所以这家企业的人力资源管理岗位的人员应该是100人
• 03期把招募人才变成一场营销活动
  • 人才招聘的原理和产品营销的原理很像，你把招聘人员当销售人员来管理，你应该就能管好了。营销过程就是先让大量的顾客了解我们的产品，然后让一部分对我妈产品感兴趣的顾客产生购买行为。
  • 4P理论
    • 产品（product）：对应公司的雇主品牌和所提供岗位劳动属性的吸引力
    • 价格（price）：对应着岗位薪酬待遇的吸引力
    • 营销渠道（Place）：对应着招聘渠道
    • 促销（promotion）：对应着对照片活动的宣传
  • 落地心法
    • 例子以互联网公司极度缺少基层程序员，影响到正常业务的开展。
    • 明确我们要招什么样的人？
      • 明确自己要招聘的是什么岗位，什么职级，什么能力的人才，评估清楚是公司还是用人部门的真正需要，符合哪方利益的
      • 例子：明确知道要招聘的是基层程序员，而现实中需要有个论证的过程
    • 明确我们要招的人才长什么样？
      • 人才画像：具备什么样的特质，最好的年龄范围，有什么样的教育背景，具备什么样等能力，最好有什么样的工作经验，有多少年的经验等。
      • 例子：男性居多，年龄一般是在22-32岁，本科学历，拥有基本的编程能力等
    • 搞清楚去哪里找这些人比较容易
      • 通过什么样的渠道能够让这类人接收到招聘信息，比如高端人才去线下招聘比较差，想要毕业证就去高校里面招聘更好。
      • 例子：有这些特质的人可能会关注线上的程序员论坛或社群，关注一些编程相关的网站，关注电子产品的新品发布会，关注网络游戏的比赛直播等等，就可以到经常出没的论坛，社群，网站，直播平台定期发一些招聘广告
    • 明确我们该如何吸引这类人才
      • 有些通过雇主品牌或者行业地位来吸引人才，有些是通过文案，hr的人格魅力，面试流程，工作环境等
      • 在海报可以体现各种新奇的福利，好玩的体制，高新的诱惑，单身漂亮的妹子等
• 04期人才观=素质+知识+能力+经验
  • 例子
    • 45岁夫妻开了连锁店十几家，想要找个优秀的人才帮他们管理门店，问想要什么样的人，说是要见过之后才能决定下来，自己却说不出来标准
    • 第一种选择的是跨国连锁集团的CEO，美国人，有三十多年的经验，服务的公司一年的销售额有几千亿的体量，有几万家的连锁店，年薪1千万，说是自己雇不起，要价太高
    • 第二种选择的是高中毕业，开过社区小商店，三年后倒闭了，想要找个地方上班，薪资要求5千就行，因为她觉得自己的店都干黄了，也是不要。
    • 价格太高的用不起，太低的不敢用，看样子需要什么样的人才是有个框架的。
  • 观点
    • 是非观
      • 表现
        • 对待某个岗位需求，他们想要好的人才，可什么是好的人才，说不清楚
        • 对待某个人好，他们要么觉得好，要么觉得不好，可是究竟哪里好，哪里不好，也说不清楚
      • 对简单，客观，明确的事件，用是非观来判断是可以的，但是对于人的评价，使用是非观很可能会出现问题，判断人才应该用维度观
    • 维度观
      • 比如某个岗位是需要符合ABCD是个维度的特质的
      • 选项
        • 甲在ABC三个维度上符合，在D维度上不符合
        • 乙在BC两个维度上符合，在A和D两个维度上不符合
        • 丙在A维度上符合，在BCD维度上不符合
      • 综合考量下，甲更符合这个岗位
    • 类似于失败的老师比较喜欢根据班级学生的综合排名来对学生下结论，而成功的老师会根据每位学生的长处和短处有针对性的给他们提建议
  • 胜任力维度
    • 素质
      • 由个人自身特质决定的，比较根深蒂固，不太容易改变的东西
      • 性别，年龄，人格，智商，人生观，世界观，价值观等
    • 知识
      • 通过学习，查阅资料等后天学习可以得到的信息
      • 专业，学历，社会培训，证书，认证，专利以及岗位需要的知识等
    • 能力
      • 在一定知识的基础上，能够完成某个目标或者任务的可能性，是知识的转化
      • 知识和能力是不同的，光有知识没有能力就是单纯纸上谈兵
        • 掌握游泳知识和能力是两码事
        • 只有知识没有实践，扔进去水里凶多吉小
    • 经验
      • 指某人从事一项工作的时间长短，能力一般和经验有一定的相关性，但并非持续相关
      • 一般来说，随着时间的增加，经验的增加，能力的提升会趋于平缓
• 05期学会用数据和测试描绘人才
  • 人才画像和胜任力模型的区别
    • 区别
      • 胜任力是“以岗找（对）人”：通过我们需要的岗位来匹配确定这个岗位需要的人才特质
      • 人才画像是“以人找（对）人”：通过我们需要岗位上能把工作做好的人才特质，来匹配这个岗位需要的人才特质
    • 不矛盾不冲突，可以两者结合一起使用
  • 什么是人才画像
    • 类比
      • 刑侦片里面根据犯人作案时间，地点，手段，凶器等情况判断嫌疑人的心理生理特征，受教育程度或者家庭情况
      • 产品营销的人物画像，是根据产品的特性来描绘用户需求，而有这个需求，进行购买这类产品的用户有什么样的特征
      • 在实施招聘之前，根据岗位需求的特性，描绘出需求人才的特质
    • 人物画像是为了在茫茫人海中谁定要找的候选人，帮助我们进行快速精准实施招聘，而猎头能快速帮助企业找到适合的人才就是用心做了人物画像
  • 怎么描绘人才画像
    • 采集数据
      • 数据采集维度可以和岗位胜任力模型的分类维度一样，按照素质，知识，能力和经验进行划分：比如可以包含了身高，体重，年龄，性别，性格，属地，爱好，动机，专业，学历，学校，成绩，培训，资质等。
      • 要根据不同岗位的实际需要，在关键维度上比较多的采集数据，在无关的维度上，比较少或者干脆不需要采集数据
        • 产品经理对于性别，体重，属地，身高，长相等维度是没有要求的
        • 对于专业知识，岗位技能，从业资质，工作经验等维度要求较高，要在这方面收集数据
      • 获取数据
        • 人才样本，从事这个岗位的高绩效员工
          • 研究人才画像不仅为招聘选拔服务，还能为人才评价，实用，培养等提供依据
          • 还可以从人才档案，岗位说明书，岗位分析，管理者访谈采集数据
        • 调研，访谈，观察来获得数据，对于资料类文件，可以查阅档案，检索关键信息
        • 提前列好清单，收集关键事件分析出关键信息，
          • 孙悟空三大白骨精
          • 比较强大的辨别妖怪能力，忠诚的态度和直言不讳的品质
    • 构建画像
      • 整理归纳，分类汇总和关键信息提炼之后就可以初步得出画像
      • 场景描述：当你对他表示某件事不可能的时候，他会表达出世界没什么事是不可能的
      • 标签描述：比如宅男，固执，独立，幽默等标签
      • 数字化描述：2项成就，3年经验，5个项目等具体项目信息
    • 验证测试
      • 把人才画像给人才样本看，人才样本的管理者看，公司的高层管理者，或者外面的专家看，请他们分别提意见
      • 实践，通过不断的实际应用和不断调整
      • 随着环境不断发展变化，公司对岗位的要求也必然将会不断变化，岗位的人才画像也需要及时更新，随着公司的需要而发展变化。
• 06期你会用抖音招人吗？
  • 传统的招聘方式
    • 在招聘网站的上让自己的排名靠前
    • 在线下的招聘风雨无阻的参加
  • 例子与启示
    • 例子
      • 麦当劳在抖音上招聘原因
        • 抖音上的用户数量多
        • 人物画像相匹配，都是具备开朗活力热情这类特点的年轻人
      • 肉夹馍店面招聘
        • 地处于互联网公司的肉夹馍店面有大量的互联网人才进行快餐
        • 找到店长合作，推出产品经理1元吃套餐，只需要拿出来对应的套餐就可以享受
        • 拿到名片之后就联系这些产品经理进行招聘
    • 启示
      • 应用的招聘渠道越广，招聘成功的概率就越大
      • 招聘的渠道越有针对性，招聘成功的概率就越大
  • 审视自己的情况
    • 是不是对能想到的所有的招聘渠道都有足够的了解？
    • 知不知道在每一种招聘渠道上，潜在人才有多少？
    • 有没有可能用上一些原本可以用，但是现在还没有用的招聘渠道？
  • 招聘人员处理顺序
    • 用头脑风暴写下所有能想到的招聘渠道
    • 盘点当前我们正在用的招聘渠道都有哪些
    • 研究那些没有打对√的招聘渠道，也就是还没用过的看下能不能应用
      • 考虑顺序如下
      • 一是在不同的招聘渠道中哪些有足够多的潜在求职者
      • 二是这些潜在的求职者是不是我们需要的
      • 三是考虑这种渠道的可行性
  • 招聘渠道分类
    • 网络招聘，校园招聘，社会招聘，内部招聘，传媒招聘，外部合作，政府协助
• 07期向英特尔学做“全球最佳雇主”
  • 管理之父查尔斯汉迪：今后，我们将不再寻找工作而是要寻找雇主，雇主品牌是指组织作为雇主在人力资源市场当中的形象
  • 英特尔公司受欢迎的原因
    • 措施
      • 在雇主品牌的建设，高薪酬，创新型文化，一流的社会责任形象
      • 设立专门的雇主的品牌建设，负责品牌的战略定位，咨询和指导工作，设计来源于公司对于员工自身的关爱
      • 可持续的人才管理策略，对办公环境，员工的工作和生活都关怀，建立沟通机制
      • 有各种的娱乐设施，足球，网球，健身房，咖啡厅，阅览室，美发沙龙等
    • 员工自主权
      • 自行定制满足自己和公司需求的工作方案
      • 哺乳室
      • 家庭日可以进行和家里人相处
      • 帮助员工减压咨询的EAP
  • 如何打造雇主品牌
    • 衡量我们的雇主品牌
      • 公司内部：员工满意度，忠诚度，敬业度
      • 公司外部：请专业调研公司，或者通过招聘平台的大数据分析获得与其他的公司相比较
    • 发挥商业品牌和雇主品牌的合力
      • 商业品牌不等于雇主品牌，让高层领导将雇主品牌也融入到品牌建设中
    • 总结雇主品牌的而价值与形象
      • 要符合实际，不要喊口号，而是要真正落地
      • 要和雇员有关系，不应该说我们公司在某个领域，称为全球规模最大，实力最强的公司，而与实际的员工没半毛钱关系
      • 要有差异化，越是大的公司越不会去一直强调高薪资高福利，而是利用其他的差异点来吸引人才
    • 选择雇主品牌的传播渠道
      • 对商品最好的传播就是口碑，而对雇主品牌最好的传播资源是我们的员工
• 08期中小企业要找准绝对优势
  • 老板亲自上阵
    • 例子（反面）
      • 一个高端人才距离公司还有1000公里，要求进行视屏连线，而老板却表示要面聊，报销所有的车费和住宿，不料被拒了
      • 原因是因为一个高端的人才浪费的不单单是经济成本，还有时间成本以及机会成本才是他最大的成本，他不会为了一个没听过的企业而去浪费
    • 例子（正面）
      • 雅虎倒闭的时候，有350名员工被裁员，雅虎本人建立了一个招聘群，一下子就进来了300多家企业，而却有些人跑到雅虎大楼的车库下抢人
      • 刘强东自己亲自去递名片，介绍京东，让员工受宠若惊，也因此收获颇丰
  • 突出重点优势
    • 酒桶和酒提理论的区别
      • 酒桶理论适合大企业，基本满足了薪酬，福利，学习，发展等方面的吸引力都很大
      • 酒提理论是指提出来酒的一个容器，但是还需要一个小酒桶作为保障，然后去放大能提出来的量，也就是我们常说的优势
    • 反例
      • 我给你提供的是3年后当公司的副总，有很高的股票期权，很高的薪酬和福利，但是因为薪资财务状况不好，三年不发工资
      • 劳动法也是不行的，而且很难影响到人才的选择
    • 实际应用
      • 经营和财务状况都很好的，就是缺人才：通过高薪酬高福利来吸引
      • 近期经营情况不佳，但是远期预期很好：通过远期收益来吸引人才，比如长期股权计划，长期现金计划，或者长期福利计划等
      • 近期财务状况不好，远期也不敢保证经营能缓解：可以通过非财务方面吸引人才，比如提供人才比较高的职位，给他充分的信任和授权，提供他学习锻炼的机会等
  • 体现灵活特点
    • 大小企业的区别
      • 大企业等级很严格，负责招聘的人员必须要实现制定好的条件来实施招聘，候选人觉得能接受条件就来
      • 小企业是可以进行弹性的，不单单是指薪酬，还可以是福利，考勤，工作职责，权属关系等其他的方面
    • 例子
      • 有个优秀的候选人，最大的期望是能照顾到自己的家庭，所以才从薪资待遇更好的公司出来的，可以尝试给他实现弹性工作制
• 09期你还在用复制黏贴写招聘广告吗
  • 不要复制黏贴
    • 不要直接复制公司官网上的企业简介
      • 雇员关注的
        • 公司适不适合我
        • 能不能给我带来职业成长的机会或者稳定的工作
        • 又没良好的企业文化和价值观
        • 与我的价值观是否匹配
        • 能不能让我平衡工作和生活
      • 站在雇员的立场上和角度上去回答他的问题
      • 规模较小的公司就突出在职人员的特点比如（善良单纯的萌妹子，个性有范的御姐，颜值爆表的暖男，帅到掉渣的土豪哥，而且小清新，文艺范，女神男神都有）
        • 没有优势
        • 吸引单身年轻人
    • 不要直接复制岗位名称和岗位职责
      • 企业的不同发展阶段，对这个岗位的要求是不一样的
      • 明确岗位最恶心的3-5个职责，用准确，易懂的语言简洁表达出来就行
  • 内容不要太宽泛
    • 例子对比
      • 形象好，气质佳，普通话标准，具有高度敬业精神，有一定的文字功底，沟通能力强，具备一定的礼仪知识，有一定特长优先。感觉是招聘空姐也可以
      • 而实际要做的就是接电话，发传真，复印文件，订水，订盒饭，订酒店等一些基本事务
    • 实际例子
      • 招聘广告
        • 岗位名称
          • 著名公司的HRBP
        • 岗位职责
          • 了解所支持部门的业务状况和团队运作状况，理解业务战略并促进人力资源战略在业务部门的有效实施
          • 为团队的发展提供人力资源管理支持
          • 建立有效和多样化的渠道，保证组织中信息的通畅，推动公司文化建设
        • 岗位要求
          • 统招本科以上学历，3年以上人力资源工作经验
          • 具备人力资源两个模块以上的实操经验，熟悉国家相关的人力资源政策，法律法规
          • 自我驱动能力强，富有亲和力，能适应公司快速发展的工作节奏
      • 实际要求
        • 要在员工关系方面有比较突出的能力，经验或者比较做的做法，为了降低最近的流失率，提高员工的积极性。
        • 要非常熟悉和擅长互联网的招聘，有请对于产品经理和程序员的招聘，因为招聘的满足率一直不高，很难让招聘部门就满足了，所以需要hrbp的协助
      • 结论
        • 写的太宽泛，反而浪费时间互相了解，早就虚假的繁荣，会降低招聘的效率
  • 准备三个版本
    • 朋友圈版本
      • 有吸引力的图片或者15秒的视频，或者一段比较吸引人的话
      • 即时有效，属于被动，重点放在怎么第一时间打动对方，不需要列出太多的内容
      • 最关键是吸引眼球，目的是让对方指导我们在招聘什么类型的岗位就可以了
    • 自媒体版本
      • 半详细的版本，发布在微博或者微信公众号
      • 短期有效，属于主动，注明一些优势内容
      • 比如公司的又是，岗位的优势
    • 官方网站版本
      • 发布在公司的官网或者招聘网站上，看完能比较全面了解岗位
      • 写清楚又是，同时有必要把岗位的详细内容仔细说明
    • 可以将前面两个版本内容，引流到第三个版本
• 10期人才“约而不见”？3招拯救面试赴约率
  • 期望候选人来参加面试的原因
    • 为了面对面的考察候选人
    • 为了降低招聘管理的成本
    • 心理效应：期望自己付出的能达到预期的结果
  • 候选人确实临时有事
    • 留下能及时让候选人联系到自己的手机号
    • 提前告知联系方式，让他有问题可以及时对接联系
  • 候选人有其它的面试的选择
    • 有没可能是因为他并不了解我们公司的优势，以及他未来在我们公司发展的可能性；后续可以在和获选人对二级的时候加入简单介绍公司优势的环节
    • 一致性原理，如果明确候选人的口头承诺，多半回来，即使临时有事不能来，主动告诉我们的可能性也会变大
  • 候选人找错地址
    • 首要反思
      • 为什么候选人当天不知道面试的地点在哪
      • 为什么没有得到面试通知，就第一时间清楚知道确切的面试地点以及选择的交通方式
    • 建议
      • 听过微信，短信，邮件等这类文字传输的方式把公司具体位置，公共交通方式，停车方式等这些信息写清楚
      • 根据候选人所在地提前帮他规划好路线，提醒他路线可以怎么走，几点出门，大约几点会到公司
      • 根据距离远近进行安排多个面试间，远一点就安排晚一点
• 11期针对难招的岗位，用面试力“到岗”
  • 通过首因效应
    • 候选人对公司的第一印象就是首因效应
    • 面试人的区别
      • 行为出格的话对优秀人才来说只是业务层面做的好而已
      • 但是穿着得体，礼仪到位，言谈不卑不亢，举止落落大方，公司就被高看
  • 通过专业的面试流程
    • 让候选人等待1小时以上，就只能看得出这家公司的不够专业和不够耐心，不尊重候选人
    • 小技巧
      • 具体
        • 提供一些茶水，水果或许小点心
        • 等待区设置一个大屏幕，放一些电影或者视频
          • 企业简介，企业晚会，团建活动，内部新闻，企业培训等
          • 最好是长一点的视频，不让重复观看觉得厌烦
        • 设置一些宣传公司的资料
          • 公司简介，公司成就，公司愿景，产品简介或实物
          • 员工群体活动照片：聚餐，团建，出行等活动
        • 等待区弄一些游戏设施
      • 目的是为了等待的人感觉时间过得很快
    • 跟着服务员学习流程
      • 当我们进店的时候，什么样的服务员要上来和我们说什么样的话
      • 当我们往里面走的时候，他要怎么引导我们
      • 当我们坐下的时候，他要和我们说什么话
      • 如果我们有大衣，他可能会帮我包起来或者挂好
      • 上餐的时候，他会说什么，我们吃饭的时候，他会做什么服务
      • 我们离开的时候，他会说什么
  • 通过营造环节氛围
    • 介绍氛围不如让候选人亲自感受
    • 改不了装修但是可以增加装饰
    • 例子
      • 白墙上的文化墙，有团队的照片
      • 绿色植物来装饰办公区
• 12期面试后，如何巧妙地给人才打CALL
  • 熟人的问候
    • 如果是自己认识的人有认识到候选人的，让他做说客
    • 熟人与候选人之间的沟通
      • 不要问：你觉得那个公司怎么样？ 因为得到的基本都是还行，而这个还行是没有判断的标准的，不知道对方的真实意向，而且不好意思再进行追问下去，会让对方感到反感
      • 而是问：你准备什么时候去上班的？更像是朋友之间的打趣
        • 有明确答复，比如我回去公司收下准备下，大约两个月去那家公司
        • 觉得公司有部分是不符合自己的预期的，熟人可以适当的帮助去澄清解释
        • 还没想好的，可以适当的引导他，宣传公司的优势，或者强调进入公司之后能得到什么
  • 点滴的关注
    • 当是朋友一样经常在网络上的世界刷存在感，点赞，评论之类的
    • 例子
      • 当我收到招聘信息的时候，和他说下了不需要他给我推送岗位
      • 得到的回复是：没关系，信息供你了解，您身边如果有朋友也欢迎推荐
  • 活动的邀约
    • 活动类型：公司庆典，主题培训，行业交流，读书沙龙等
    • 候选人的身份：特邀嘉宾，行业专家，外部代表，特殊观众等好听的名头
    • 例子
      • 邀请了一个高技术人员进行交流，后来和团队慢慢熟悉起来
      • 进而对公司产生了好感
• 13期人才测评帮你知人知面也知心
  • 冰山模型
    • 表面的是有：知识，技能，经验等，容易通过后天习得的
    • 潜在的是有：潜能，动机，态度，人格特质，自我认知，价值观等，很难改变却也是决定性的因素
  • 三个维度
    • 人格：个性或者性格，他是人们自我意识的体现，主要是指人所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格。理解为他是什么样的人
    • 动力：动机，指的是个体活动的内在心理过程或内部动力，是人类大部分行为的基础，理解为他内心到底有多想做好这个岗位，或者说这个岗位对他来说有多重要
    • 知识能力：岗位所需要的知识和技能，理解为他掌握这个岗位需要的知识能力情况的评价
  • 8种测评工具
    • DISC职业性格测试：把性格分为4大类的：500强的大企业比较多选择这个
    • PDP职业性格测试：用动物名称给性格命名，分为5大类：对于非人力资源专业人员来说比较好理解，而且操作简单，应用也比较广泛
    • 霍兰德职业兴趣测试：把人格分为6类：在职业的选择适合会比较多
    • MBTI职业性格测试：以8类为基础，把人格分成了4大类，16小类。
    • 大五人格测试：把人格分成了5大类，在分别分为6个子维度
    • 16PF人格测试：卡特尔16种人格因素测验，根据16种人格因素衍生出来的次级人格因素的不同得分，来评判整体的人格特质
    • 九型人格测试：是把人格分为了9种
    • LASI领导风格测试：也叫做LSi领导风格测试，把领导分为4大类，根据这四大类的得分，测评出领导风格
  • 动力测评工具
    • BBSI结构化面试
    • 舒伯职业价值观测评
    • 求职动机挖掘与评估
    • 职业期望挖掘与评估
  • 知识能力的测评工具
    • TST学习潜能测试
    • 人才测评中心
    • 知识技能笔试
    • 技能操作测试
• 14期测评人才的性格特质：五种类型
  • 为什么是PDP性格测试？
    • 操作简单，问卷5分钟就可以出结果
    • 是用五种动物名字划分，非专业人员也比较容易理解
  • 坐标轴
    • 横轴
      • 偏重于目标任务还是偏重于人际关系
      • 偏重于理性还是更偏重于感性
      • 更偏重与被制度，流程等约束还是更偏重于不被束缚的开放
    • 纵轴
      • 偏重于外向性格还是更偏向于内向性格
      • 偏向于喜欢在主动做事还是更加偏重于被动做事
      • 偏重于追求高效还是更偏重于不追求高效
  • 五大类型人格
    • 老虎型
      • 做
      • 孙悟空
      • 目标，冒险，积极，果断，行动力
      • 企图心强烈，以目标和结果为导向，不喜欢维持现状，喜欢冒险，具备高支配型特质，个性积极，竞争力强，喜欢掌控全局发号施令，行动力强，目标一旦确立就会全力以赴。
      • 没有明显的职业偏好，适合往管理者方向发展
    • 孔雀型
      • 说
      • 猪八戒
      • 表达，社交，形象，风度，同情心
      • 活泼乐观，热情洋溢，有同情心，有感染他人的能力，具备较强的沟通表达能力，重视形象，社交能力很强，擅长于建立人际关系，容易与人接近，有流畅的口才和热情幽默的风度，有以团队合作为主的工作环境，会有最好的表现
      • 适合营销，策划，销售，采购，培训师等类型
    • 猫头鹰型
      • 思
      • 唐僧
      • 逻辑，数字，精确，客观，规则
      • 讲究条理分明，守纪律，重承诺，重规则，轻感情，讲究制度化，事事求依据和规律。是个完美主义者
      • 传统人保守，性格内敛，善于以数字或者规条为表达工具而不大擅长于以语言来沟通情感
      • 适合财务，数据分析，设计，编程，研发
    • 考拉型
      • 看
      • 沙僧
      • 稳健，平实，敦厚，规律，耐力
      • 行事稳健，不喜夸张，强调平实，性情平和，对人不喜欢制造麻烦，不兴风作浪，
      • 一般文和善良，很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突，在别人眼中可能是懒散不积极，但只要决心投入，可能是路途知马力的典型代表
      • 适合行政，前台，克服，接待等一些支持类的岗位
    • 变色龙型
      • 变
      • 白龙马
      • 中庸，韧性，综合，适应，变化
      • 没突出的个性，他们中庸而不极端，兼容并蓄，不与人为敌，凡是不执着，懂得凡是看情况看场合，韧性极强，弹性极强，处处留有余地，善于沟通，是天生的谈判家，是其他的四种特质的综合体
      • 几乎可以适应任何一个岗位的工作
  • 如何去挑选人格人才
    • 老虎型：公司当前面临改革，需要一个强有力的管理者来推荐和实施管理改革
    • 猫头鹰型：公司当前比较强调制度，流程，规范的梳理和建设
    • 考拉型：经营管理情况比较稳定，不出现大的波动，需要忠诚度高，维稳运营
    • 孔雀型或者表色龙型：强调和客户，供应商建立长久稳定的合作关系，市场的扩张
  • 如何管理各类人格的下属
    • 给予老虎型下属更多责任感，布置工作注意结果导向
    • 让考拉型的下属能够配合老虎型下属的工作
    • 猫头鹰型注重细节，分析能力强，做决定之后让他发挥特长，用冷静和科学的方式分析
    • 当产生分歧的时候，变色龙的沟通和应变能力来让团队清楚目标，完美完成任务
  • 典型性格的定义
    • 一个得分高，另四个得分很低，就是高性格的人，简称典型性格
    • 两个得分高，三个得分低，那就是具备两个典型人格
    • 都很平均的情况下，就是无典性格
  • 注意
    • 性格无好坏
    • 性格不是一辈子的