中级经济师 工商 第一章

这是一篇关于中级经济师 工商 第一章的思维导图。企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

第一章 企业战略和经营决策

• 企业战略概述
  • 企业战略的特征
    • 全局性
      • 整体效果
    • 复杂性
    • 稳定性
      • 着眼于未来
    • 动态性
      • 发生较大变化，随之调整
    • 收益性
    • 风险性
  • 企业战略的层次
    • 企业总体战略
      • 保持原有业务组合和资源分配方式，稳定经营
      • 进入新的经营领域
      • 抑制某些业务发展
      • 退出某些关键业务
    • 企业业务战略 （竞争战略或事业部战略）
      • 改进竞争地位
    • 企业职能战略
      • 职能领域的战略：生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略、研究与开发战略
  • 企业战略管理的内涵
    • 基本任务：实现特定阶段的战略目标
    • 最高任务：实现企业的使命
    • 主体：企业战略管理者
      • 高层
      • 中层
      • 基层
  • 企业战略的制定
    • 确定企业愿景、使命、战略目标
      • 企业愿景：内部成员制定，获得企业一致共识（比较虚的）
      • 企业使命：说明企业的根本性质和存在理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，揭示长远发展前景，为企业战略目标提供依据
      • 企业战略目标：一定时期预期达到的理想结果（具体化过程）
        • 四个方面：盈利、服务、员工、社会责任
        • 确定方法：时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等
    • 准备战略方案（多样化）
    • 评价与选择战略方案（因素）
  • 企业战略的实施
    • 实施步骤
      • 战略变化分析
      • 战略方案分解与实施
      • 战略实施的考核与激励
    • 实施模式
      • 指挥型：高层领导制定战略，下层管理人员执行
      • 变革型：高层领导考虑如何实施战略，适用于环境确定性较大的企业（缺点：过分强调组织体系结构，失去灵活性）
      • 合作型：高层管理集体决策，适用于复杂而又缺少稳定性环境的企业(缺点：可能会降低战略的经济合理性)
      • 文化型：整个企业人员支持企业战略，管理者担任指导者（缺点：员工须有较高素质，企业耗费较多人力和时间）
      • 增长型：战略从基层单位自下而上地形成，对管理者要求很高
    • 7S模型（麦肯锡公司提出）
      • 硬件要素
        • 战略
        • 结构
        • 制度
      • 软件要素
        • 共同价值观
        • 人员
        • 技能
        • 风格
  • 企业战略的控制 （及时发现偏差并纠正偏差）
    • 战略控制原则
      • 确保目标原则：达成企业目标
      • 适度控制原则：范围、程度、频度
      • 适时控制原则：适当时机、适当契机
      • 适应性原则：不同的标准适应不同的业务需要
    • 战略控制流程
      • 制定绩效标准
      • 衡量实际绩效
      • 审查结果
      • 采取纠偏措施
    • 战略控制的方法
      • 杜邦分析法（基于财务指标的战略控制方法）
      • 平衡记分卡：新型绩效评价方法，加强企业战略执行力的最有效的战略控制工具 （设计包括四个角度：财务、顾客、内部流程、学习与成长；主要利益相关者：股东、顾客、员工）
      • 利润计划轮盘（哈佛教授罗伯特·西蒙斯提出）：包括利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘
• 企业战略分析
  • 企业外部环境分析
    • 宏观环境分析
      • PESTEL分析方法
        • 政治环境：政治制度、体制、结构、方针政策、形势
        • 经济环境
          • 宏观经济环境：国家人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况等反映国民经济发展水平和发展速度
          • 微观经济环境：企业服务地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素
        • 社会环境：社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等
        • 科技环境：科技水平、科技政策、新产品开发能力、技术发展动向等
        • 生态环境：水资源、土地资源、生物资源、气候资源等
        • 法律环境：国家和地方的法律法规、国家司法、行政执法机关等
    • 行业环境分析
      • 行业生命周期分析
      • 行业竞争结构分析（五力模型） 迈克尔·波特教授提出
        • 潜在进入者的威胁
          • 影响威胁大小的因素：进入市场的阻碍、市场潜力、现有企业的反应程度
          • 影响进入行业的可能性大小的因素：主观估计能带来的潜在利益、所花费的代价、所承担的风险
        • 行业中现有企业间的竞争：价格、广告、产品介绍、售后等
        • 替代品的威胁：替代品对产品价格的限制
        • 购买者的谈判能力
          • 购买者具有较强谈判能力的情形
            • 购买供应者的大部分产品或服务
            • 具有自主生产该产品的潜力
            • 有许多可供替代的供应者
            • 转向其他供应者的成本很低
        • 供应者的谈判能力
          • 供应者具有较强谈判能力的情形
            • 供应者的行业由少数企业控制，购买者却很多
            • 没有替代品
            • 供应者能够进行深加工与购买者竞争
            • 购买者只够买供应者产品的一小部分
      • 战略群体分析
        • 战略群体内的竞争（优势差异）
        • 战略群体间的竞争（群体间相互设置进入障碍）
    • 外部因素评价矩阵（EFE矩阵）
      • 对外部影响因素的反应程度
        • 列出机会和威胁两大类关键因素，进行评分（1~4分），计算加权分数，平均分2.5分
  • 企业内部环境分析
    • 企业核心竞争力分析
      • 核心竞争力 （长期获得竞争优势，企业特有的， 具有延展性的，竞争对手难以模仿）
        • 核心竞争力的体现
          • 关系竞争力
          • 资源竞争力：土地、组织资源、社会关系资源、技术资源
          • 能力竞争力：企业战略、体制机制、商业模式、经营管理等
        • 核心竞争力的特征
          • 价值性
          • 异质性
          • 延展性
          • 持久性
          • 难以转移性
          • 难以复制性
    • 价值链分析（比对手更廉价或更出色） 迈克尔·波特提出
      • 价值链要素
        • 主体活动
          • 原料供应
          • 生产加工
          • 成品储运
          • 市场营销
          • 售后服务
        • 辅助活动
          • 企业基础职能管理
          • 人力资源管理
          • 技术开发
          • 采购
      • 价值链分析方法
        • 单项能力分析
        • 综合能力分析
    • 波士顿矩阵分析
    • 内部因素评价矩阵（IFE矩阵）
      • 对企业内部因素进行分析，内部状况处于强势或弱势
  • 企业综合分析
    • 分析环境因素
      • 内部环境因素（主动因素）
        • 优势strength
        • 劣势weakness
      • 外部环境因素（客观因素）
        • 机会opportunity
        • 威胁threat
    • 构造SWOT矩阵
    • 战略方案的制定与选择
• 企业战略类型
  • 基本竞争战略
    • 成本领先战略（低成本战略） 全部成本低于对手，甚至是同行业最低成本
      • 适用范围
        • 大批量生产的企业，产量达到经济规模
        • 企业有较高的市场占有率
        • 有能力使用先进的生产设备
        • 严格控制费用开支，全力以赴降低成本
      • 实施途径
        • 规模效应
        • 技术优势
        • 企业资源整合
        • 经营地点选择优势
        • 与价值链的联系
        • 跨业务相互联系
    • 差异化战略：
      • 提供与众不同的产品服务，满足特殊需求， 形成独特优势，核心是取得某种对顾客有价值的独
      • 适用范围
        • 很强的开发能力，强烈的市场意识和创新眼光
        • 领先的声望、知名度和美誉度
        • 很强的市场营销能力
        • 职能部门之间有很好的协调性
      • 实施途径
        • 产品质量不同
        • 提高产品的可靠性
        • 产品创新
        • 产品特性差别
        • 产品名称或品牌的不同
        • 提供不同的服务
    • 集中战略（专一化战略）：把经营活动集中于某一特定的购买群体、 产品线的某一部分或某一地区市场上的战略
      • 适用范围
      • 途径
  • 企业成长战略（扩张战略）
    • 密集型成长战略：
      • 在原来的业务领域，加强原有产品与市场的开发渗透
      • 市场渗透战略：提高现有产品或服务在现有市场上的份额
        • 适用范围
          • 市场未达到饱和
          • 使用率还可以再提高
          • 竞争对手的份额呈现下降趋势
          • 销售额呈上升趋势
          • 达到销售规模的增长
        • 实施途径
          • 增加使用人数
          • 增加使用量
          • 增加新用途
          • 增加新特性
      • 市场开发战略：在市场范围上的扩展，打入新市场
        • 适用条件
          • 有未开发或未饱和的市场区域
          • 可靠的高质量的销售渠道
          • 拥有资金、人力和物质资源
          • 过剩的生产能力
          • 主营业务全球化惠及
        • 实施途径
          • 新的细分市场
          • 新的营销渠道
          • 开拓区域外部或国外市场
      • 新产品开发战略：在产品上的扩展
        • 适用条件
          • 很高的市场信誉度
          • 迅速发展的行业
          • 产品创新
          • 较高的性价比
          • 很高的研究和开发能力
          • 完善的新产品销售系统
        • 实施途径
          • 产品革新
          • 产品发明
    • 多元化战略（多样化战略、多角化战略、多种经营战略）
      • 企业同时在两个或两个以上行业进行经营
      • 相关多元化战略（关联多元化战略）
        • 类型
          • 水平多元化：在同一专业范围内（汽车制造厂生产不同类型的车）
          • 垂直多元化：企业沿产业价值链延申（钢铁企业向采矿或轧钢装备业延申）
          • 同心型多元化：以市场或技术为核心
        • 适用条件
          • 将技术、生产能力从一种业务转向另一种
          • 不同业务相关活动合并
          • 新的业务领域借用企业品牌的信誉
          • 创建有价值的竞争能力的协作方式
      • 非相关多元化战略（无关联多元化战略）
        • 进入没有任何关联的新行业或新领域
        • 适用条件
    • 一体化战略（企业整合战略）
      • 纵向一体化战略：沿“供-产-销”产业链垂直发展
        • 后向一体化：往企业上游发展
        • 前向一体化：往企业下游发展
      • 横向一体化战略：与同行业企业进行联合
    • 战略联盟
      • 两个或两个以上的企业通过股权参与或契约连结建立合作
      • 股权式战略联盟
        • 合资企业形式：共同出资、共担风险、共享收益
        • 相互持股形式：持有对方一定数量的股份
      • 契约式战略联盟
        • 技术开发与研究联盟：研究成果归所有参与者共同享有
        • 产品联盟：通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式
        • 营销联盟：形式包括特许加盟、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等
        • 产业协调联盟：一般见于高新技术企业
  • 企业稳定战略
    • 无变化战略
      • 过去经营相当成功，内外部环境没有重大变化
      • 不存在重大经营问题或隐患
    • 维持利润战略：注重短期效果而忽略长期利益，目的是渡过暂时性的难关
    • 暂停战略：经过较长时间的快速发展后，重新调整
    • 谨慎实施战略：外部环境重要因素变化趋势不明显，难以预测
  • 企业紧缩战略：收缩和撤退，偏离起点较大
    • 转向战略：不能维持原有规模或有新的发展机会
    • 放弃战略：将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营
    • 清算战略：终止企业
  • 国际化经营战略：从国内经营走向跨国经营， 从国内市场进入国外市场
    • 钻石模型（迈克尔·波特提出）
      • 决定一个国家某种产业竞争力四要素
        • 生产要素
          • 初级生产要素：通过被动继承或简单投资可获得
          • 高级生产要素：通过在人力或资本上大量投资才能获得
        • 需求条件：产品或服务需求情况
        • 相关支撑产业
        • 企业战略、产业结构和同业竞争
      • 两个变量：机会、政府
    • 国际化经营战略类型
    • 国际市场的进入模式
      • 贸易进入模式（有形产品的贸易出口）
        • 直接出口：不通过国内的中间商，直接销售给国外中间商：设立国内出口部、借助国外经销商和代理商、设置驻外办事处等
        • 间接出口：通过国内中间商
      • 契约进入模式（无形资产的契约式输出）
        • 许可证经营
        • 特许经营：专业化许可协议
        • 合同制造：签订合同后，企业保留营销责任
        • 管理合同
        • 与贸易进入模式相比， 优点：1、克服商品贸易壁垒，克服运输成本过高问题 2、避免经营风险 3、可利用国外的有利资源 缺点：缺乏必要的控制权
      • 投资进入模式
        • 在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业
        • 合资进入
        • 独资进入
        • 特点：股权参与，更大的管理控制权 缺点：较大的管理难度，灵活性较小和风险较大
• 企业经营决策
  • 企业经营决策概念和类型
    • 概念：明确的目标，多个可行方案
    • 类型
      • 按影响的时间长短划分：长期决策、短期决策
      • 按决策重要性划分：总体层经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策
      • 按环境因素的可控程度划分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策
      • 按决策目标的层次性划分：单目标决策、多目标决策
  • 企业经营决策的要素
    • 决策者：主体，最基本要素，中心，最关键因素
    • 决策目标：起点
    • 决策备选方案：前提
    • 决策条件：决策环境
    • 决策结果：又一基本要素
  • 企业经营决策的流程
    • （方案的评价与选择是决策的决策）
    • 确定目标（决策前提）
      • 拟定方案（决策基础）
        • 选定方案
          • 方案的实施和监督
            • 评价
  • 企业经营决策的方法
    • 定性决策方法（主观决策法）
      • 头脑风暴法（思维共振法）：专家之间不受任何约束，尽可能提出更多方案
        • 优点：产生更多创造性思维，对预测有很高价值
        • 缺点：受心理因素影响较大，易屈服于权威者的意见
      • 德尔菲法(专家调查法)：匿名几轮函询专家意见
        • 选择好专家
        • 10-30人
        • 拟定意见征询表
      • 名义小组技术：集体决策（背靠背独立思考）
      • 哥顿法（提喻法）：由会议支持人指导集体讨论
        • 优点：问题抽象化，减少束缚，产生创造性想法
        • 缺点：主持者如何引导
    • 定量决策方法
      • 确定型决策方法：稳定可控条件下决策，给出特定结果
        • 线性规划法
        • 盈亏平衡点法（量本利分析法或保本分析法）：Qo=F/(P-v) :盈亏平衡点产销量=固定成本/（单价-单位变动成本）
      • 风险型决策方法（统计型决策、随机型决策）
        • 可能出现不同后果，多种后果的出现有一定概率
        • 期望损益决策法
          • 公式：期望损益值=市场状态1下的损益值×市场状态1发生的概率……
          • 决策原则：选择收益最大或损失最小的方案
          • 决策步骤
      • 不确定型决策方法：难以确定，发生概率也无法预测
        • 乐观原则（大中取大）
        • 悲观原则（小中取大）
        • 折中原则（只考虑最好和最差两个自然状态）
          • 公式：折中损益值=a×最大损益值+（1-a）×最小损益值 a表示乐观系数，最优自然状态发生的概率
          • 决策原则：选择折中损益值最大的方案
          • 当a=0时，结果与悲观原则相同； 当a=1时，结果与乐观原则相同
        • 后悔值原则（最大最小值）：先选各种状态最大的，即竖着最大的；再用竖着最大的减去各个损益值，然后从所有方案中最大的数中选择最小的
        • 等概率原则：计算损益状态值的平均数，选择损益值的平均数最大的方案