信息系统项目管理师教程（第4版）第十章_项目进度管理

该文件是信息系统项目管理教程（第4版）《第十章_项目进度管理》的自制思维导图。包含了规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度等内容。根据历年考点重点，标注了重要性，详细的整合了所有内容，可以让最后中复习以及开始学习事半功倍。花了十几个小时将全章节阅读进行整理归纳，全部都是最新版的内容。

项目进度管理

基本概念

进度管理的作用

作用

为了保证项目按时完成，对项目所需的各个过程进行管理

包括

1. 规划进度

2. 定义活动

3. 排列活动顺序

4. 估算活动持续时间

5. 制订项目进度计划

在小型项目中，这几个过程联系非常密切，可以视为一个过程，并由一个人在较短时间内完成

6. 控制进度

管理基础

项目进度计划

定义

项目进度计划提供了项目的详尽计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据

总要求

应在整个项目期间保持项目进度计划的灵活性，并根据知识、风险理解程度和增值活动等情况的改变对其进行调整

编制步骤

1. 选择进度计划方法，例如关键路径法

2. 将项目特定数据（如：活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等）输入进度计划编制工具，创建项目进度模型

3. 根据进度模型形成项目进度计划

管理新实践

具有未完成项的迭代型进度计划

基于适应型生命周期的滚动式规划进度计划的方法

允许在整个开发生命周期期间进行变更

通常用于向客户交付增量价值，或多个团队并行开发大量的、内部关联的、较小的功能

按需进行的进度计划

不依赖于预先定义好的进度计划，而是在资源可用时立即从未完成项和工作序列中提取工作任务

适用于以下项目

在运营或持续环境中以增量方式研发产品的项目

工作任务的规模或范围相对类似的项目

可以按照规模或范围对任务进行组合的项目

用户故事

定义

是敏捷开发模式中需求敏捷化的重要手段

特征

独立的、可讨论的、有价值的、可估计的、小的、可测试的

作用

在软件开发过程中被作为描述需求的一种形式，着重描述角色（谁要这个功能）、功能（需要什么功能）、价值（为什么要这个功能，这个功能能带来什么价值）

举例

用户希望文档编辑时，在用户15分钟内没有保存文档的情况下，文档自动保存，以免数据丢失

管理过程

剪裁考虑因素

生命周期方法、资源可用性、项目维度（项目复杂性、技术不确定性）、技术支持

敏捷与适应方法

规划进度管理

过程概述

定义

理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程

主要作用

为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

输入

1. 项目章程

总体里程碑进度计划

2. 项目管理计划

1. 范围管理计划

描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制订进度计划的信息

2. 开发方法

有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术

3. 事业环境因素

4. 组织过程资产

工具与技术

1. 专家判断

2. 数据分析

备选方案分析

3. 会议

规划会议

参会人员可包括项目经理、项目发起人,项目团队成员、选定的干系人、进度计划或执行负责人以及其他必要人员等

输出

进度管理计划

定义

是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求

可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的

内容

1. 项目进度模型

需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具

2. 进度计划的发布和迭代长度

使用适应型生命周期时，应指定发布、规划和迭代的固定时间段（指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间）

3. 准确度

定义需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的紧急情况储备

4. 计量单位

需要规定每种资源的计量单位

例：用于测量时间的人时数、人天数或周数；用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码

5. 工作分解结构（WBS）

为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性

6. 项目进度模型维护

需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展

7. 控制临界值

需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效

是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示

8. 绩效测量规则

需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他规则

9. 报告格式

需要规定各种进度报告的格式和编制频率

定义活动

过程概述

定义

是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程

主要作用

将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划（进度计划）、执行、监督和控制的基础

需要在整个项目期间开展

输入

1. 项目管理计划

进度管理计划

定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间，以及管理工作所需的详细程度

范围基准

在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件

2. 事业环境因素

进度计划工具或软件

3. 组织过程资产

工具与技术

1. 专家判断

2. 分解

定义

一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果

WBS、WBS 字典和活动清单可依次或同时编制，其中 WBS 和 WBS 字典是制定最终活动清单的基础

活动表示完成工作包所需的投入

定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建 WBS 过程的输出

创建 WBS 输出（分解得到）的工作包，就是最小的可交付成果

3. 滚动式规划

定义

一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作

特点

是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包

4. 会议

定义完成工作所需的活动

输出

1. 活动清单

内容

包含项目所需的进展活动，包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作

更新

对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会 在项目进展过程中得到定期更新

2. 活动属性

定义

指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随着项目进展情况演进并更新

在项目初始阶段

活动属性包括唯一活动标识 （ID）、WBS 标识和活动标签或名称

在活动属性编制完成时

活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件

作用

1. 识别开展工作的地点

2. 编制开展活动的项目日历以及相关的活动类型

3. 编制进度计划

4. 根据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类

3. 里程碑清单

里程碑

定义

项目中的重要时点或事件

持续时间为零，因为它们代表的只是一个重要时间点或事件

内容

列出了项目所有的里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）

后续打包输入到排列活动顺序、估算活动持续时间、制订进度计划过程

4. 变更请求

在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能需要提出变更请求

随着项目进展，活动清单、活动属性、里程碑清单都有可能需要更新，此时就需要走变更控制流程

5. 项目管理计划（更新）

进度基准

在整个项目期间，工作包逐渐细化为活动。在这个过程中可能会发现原本不属于项目基准的工作需要增加，因此需要修改交付日期或其他重要的进度里程碑

成本基准

在针对进度活动的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更

排列活动顺序

过程概述

定义

是识别和记录项目活动之间关系的过程

主要作用

定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

需要在整个项目期间开展

排列活动顺序过程旨在将项目活动列表（活动清单）转化为图表，作为发布进度基准的第一步

除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当

通过设计逻辑关系可以支持创建一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行

可以使用项目管理软件、手动技术或自动技术来排列活动顺序

输入

1. 项目管理计划

进度管理计划

规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准

范围基准

在排列活动顺序时，需明确考虑范国基准中的项目 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件

2. 项目文件 （按过程输出分类）

1. 制定项目章程

假设日志

2. 定义活动

活动属性

可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量和活动之间的逻辑关系

活动清单

列出了项目所需的、待排序的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响

里程碑清单

该清单可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式

3. 事业环境因素

进度计划工具或软件

4. 组织过程资产

项目组合与项目集规划，以及项目之间的依赖关系与关联

有助于加快项目活动网络图编制的各种模板，模板中也会包括有助于排列活动顺序的与活动属性有关的信息

工具与技术

1. 紧前关系绘图法（前导图法） Precedence Diagramming Method， PDM

定义

是创建进度模型的一种技术

单代号网络图

或称活动节点图（Active On Node, AON）

使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动

节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系

只有节点需要编号

四种依赖（逻辑）关系

1. 完成到开始（FS）

最常用

只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系

例：只有完成装配PC硬件（紧前活动），才能开始在PC上安装操作系统（紧后活动）

2. 完成到完成（FF）

只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系

例：只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）

3. 开始到开始（SS）

只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系

例：开始地基浇灌（紧前活动），才能开始混凝土的找平 （紧后活动）

例：老师开始讲课，同学才能开始听课

4. 开始到完成（SF）

很少使用

只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系

例：只有启动新应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）

例：轮岗，保安A上岗，保安B才能下班

活动

紧前活动

是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动前面的活动

紧后活动

是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动

每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期（活动的持续时间）

时间类型

1. 最早开始时间 Earliest Start time, ES

某项活动能够开始的最早时间

2. 最早完成时间 Earliest Finish time, EF

某项活动能够完成的最早时间

EF = ES + 工期

3. 最迟开始时间 Latest Start time, LS

为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间

4. 最迟完成时间 Latest Finish time, LF

为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间

LS = LF - 工期

虽然两个活动之间可能同时存在两种逻辑关系（例如 SS 和FF），但不建议相同的活动之间存在多种关系。因此必须做出影响最大的逻辑关系的决定

不建议采用闭环的逻辑关系

2. 箭线图法 Arrow Diagramming Method， ADM

一种网络图绘制方法

双代号网络图

或称活动箭线图 (Active On the Arrow, AOA)

用箭线表示活动，用节点表示事件，节点和箭线都要编号

三个基本原则

1. 网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号，且代号都是小指向大（如：1 指向 2，C 指向 D）

2. 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大

如下图 10-8 (b)：如果没有虚活动，那么 活动 A、B 的紧前事件（1）和紧后事件（3）完全相同，箭线重叠，违背该规则，故增加一个虚活动，更清晰的表达了活动之间的关系

3. 流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）

如图：I 和 L 流入事件 7，则事件 7 为 l 和 L 的共同紧后事件 C、F、I 从事件 3 流出，则事件 3 为这三个活动的共同紧前事件

虚活动 Dummy Activity

定义

为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动

不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足

借助虚活动，人们可以更好、更清楚地表达活动之间的关系

3. 确定和整合依赖关系

可能是强制或选择的，内部或外部的，项目团队应明确四种依赖关系

依赖关系包括

1. 强制性依赖关系

甲方要求也属于强制性依赖关系

是法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系，又称硬逻辑关系或硬依赖关系，往往与客观限制有关

例：在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构

不应把强制性依赖关系和进度计划编制工具中的进度制约因素相混淆

2. 选择性依赖关系

又称软逻辑关系，应基于具体应用领域的最佳实践或项目的特殊性质对活动顺序的要求来创建

例：根据普遍公认的最佳实践，在建造期间，应先完成卫生管道工程，才能开始电气工程。这个顺序并不是强制性要求，两个工程可以同时（并行）开展工作，但如按先后顺序进行可以降低整体项目风险

应对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排

3. 外部依赖关系

是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内

例：软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货

4. 内部依赖关系

是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中

例：只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系

4. 提前量和滞后量

提前量

是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，一般用负值表示

例：新办公大楼建设项目中，景观建筑划分可以在尾工清单编制完成前2周开始 景观建筑划分的开始时间 = 尾工清单编制的结束时间 - 2周

滞后量

是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，一般用正值表示

例：对于一个大型技术文档，编写小组可在编写工作开后 15 天，开始编辑文档草案 编写草案的开始时间 = 撰写草案的开始时间 + 15天

5. 项目管理信息系统

有助于规划、组织和调整活动顺序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系

输出

项目进度网络图

定义

是表示项目进度活动之间的逻辑关系（依赖关系）的图形

可手工或借助项目管理软件来绘制，可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动

应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法，还应该对任何异常的活动序列做详细说明

带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支

带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在较大风险

项目文件（更新）

1. 活动属性

可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量和活动之间的逻辑关系

2. 活动清单

在排列活动顺序时，活动清单可能会受到项目活动关系变更的影响

3. 假设日志

根据活动的排序、关系确定以及提前量和滞后量，可能需要更新假设日志中的假设条件和制约因素，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险

4. 里程碑清单

在排列活动顺序时，特定里程碑的计划实现日期可能会受到项目活动关系变更的影响

估算活动持续时间

过程概述

定义

是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

主要作用

确定完成每个活动所需花费的时间量

需要在整个项目期间开展

估算顺序

应该首先估算完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量

然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段（即活动持续时间)

先资源，后时间

应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该根据输入数据的数量和质量进行渐进明细

不是由项目经理一人估算，是由项目团队成员共同完成

预计可用的资源数量以及这些资源尤其是人力资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间，更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间

因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量），无论资源分配如何，都需要花预定的时间才能完成工作

需要考虑的其他因素

1. 收益递减规律

在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减

2. 资源数量

增加资源数量，比如两倍投入资源但完成工作的时间不一定能缩短一半，因为投入资源可能会增加额外的风险

如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加

3. 技术进步

在确定持续时间估算时，技术进步因素可能发挥重要作用。例如，通过采购最新技术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求

4. 员工激励

拖延症

只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴

帕金森定律

只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间

应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案

输入

1. 项目管理计划

进度管理计划

规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及所需的其他标准

范围基准

包含 WBS 和 WBS 字典，后者包括可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节

2. 项目文件 （按过程输出分类）

1. 制定项目章程

假设日志

记录的假设条件和制约因素有可能生成一个会影响项目进度的风险

2. 管理项目知识

经验教训登记册

与人力投入和持续时间估算有关的经验教训登记册可以运用到项目后续阶段，以提高人力投入和持续时 间估算的准确性

3. 定义活动

活动属性

可能描述了确定的紧前或紧后关系、定义的提前量与滞后量以及可能影响持续时间估算的活动之间的逻辑关系

活动清单

列出了项目所需的、待估算的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对持续时间估算产生影响

里程碑清单

可能已经列出特定里程碑的计划实现日期，这可能影响持续时间估算

4. 识别风险

风险登记册

单个项目风险可能影响资源的选择和可用性

5. 估算活动资源

资源需求

估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。对于大多数活动来说，所分配的资源能否达到要求，将对其持续时间有显著影响

资源分解结构

按照资源类别和资源类型提供了己识别资源的层级结构

6. 获取资源

资源日历

其中的资源可用性、资源类型和资源性质都会影响进度活动的持续时间。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用及可用多久

项目团队派工单

将合适的人员分派到团队，为项目配备人员

3. 事业环境因素

持续时间估算数据库和其他参考数据、生产率测量指标、发布的商业信息、团队成员的所在地

4. 组织过程资产

关于持续时间的历史信息、项目日历、估算政策、进度规划方法论、经验教训知识库等

工具与技术

1. 专家判断

进度计划的编制、管理和控制；估算的专业知识；学科或应用知识

2. 类比估算

定义

一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术

一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的己知差异进行调整，在项目详细信息不足时，经常使用类比估算来估算项目持续时间

以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算当前和未来项目的同类参数或指标

准确性

相对于其他估算技术，类比估算技术通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低

3. 参数估算

定义

一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术

利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数

把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即 可计算出持续时间

准确性

取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，二者可以联合使用 二者区别： 1. 类比估算参考过往类似项目的历史数据 2. 参数估算基于过往类似项目的历史数据，利用算法对这些数据进行统计分析

4. 三点估算（PERT）

只有他考虑了不确定性和风险

当历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性

活动持续时间的近似区间

1. 乐观时间（Optimistic Time，TO）

在任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间

2. 最可能时间（Most likely Time, TM）

正常情况下，完成某项工作的时间

3. 悲观时间（Pessimistic Time，TP）

最不利的情况下，完成某项工作的时间

期望持续时间TE

如果三个估算值服从三角分布

求平均数

TE = ( TO + TM + TP ) / 3

如果三个估算值服从 β 分布

做计算题时，默认服从 β 分布

TE = ( TO + 4TM + TP ) / 6

结果向上取整，如：8.5天，结果取为9天

5. 自下而上估算

定义

一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算

将活动中的工作进一步细化，然后估算细化后的具体工作的持续时间，接着再汇总得到每个活动的持续时间

活动之问如果存在影响资源利用的依赖关系，则应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中

6. 数据分析

备选方案分析

用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具（手动和自动），以及关于资源的创建、租赁和购买决策

储备分析

应急储备

应对进度方面的不确定性

是包含在进度基准中的一段持续时间，与“已知-未知”风险相关，用来应对已经接受的己识别风险

“已知-未知”风险：知道某个风险会发生，但不知道它的发生时间

管理储备

是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作

用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分

“未知-未知”风险：不知道过程中会面临什么风险，对风险一无所知

依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准

使用管理哦储备需要高层的批准

7. 决策

投票

衍生出举手表决方法，适用于敏捷项目

8. 会议

输出

1. 持续时间估算

定义

对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间

例如：2周 ± 2天，表明活动至少需要8天，最多不超过 12天（假定每周工作5 天），± 2天为变动区间

2. 估算依据

定义

持续时间估算所需的支持信息

作用

清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的

包括

1. 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）

2. 关于全部假设条件的文件

3. 关于各种己知制约因素的文件

4. 对估算区间的说明（如“±10%”），以指出预期持续时间的所在区间

5. 对最终估算的置信水平的说明

6. 有关影响估算的单个项目风险的文件等

3. 项目文件（更新）

活动属性

本过程输出的活动持续时间估算将记录在活动属性中

假设日志

更新假设日志时，包括为估算持续时间而制定的假设条件，此外还包括进度计划方法论和进度计划编制工具所带来的制约因素

经验教训登记册

可以增加能够有效和高效地估算人力投入和持续时间的技术

制订进度计划

过程概述

定义

是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程

主要作用

为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

需要在整个项目期间开展

制订进度计划

制订可行的项目进度计划是一个反复进行的过程

基于获取的最佳信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期

需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制订项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度

创建进度模型步骤

项目管理团队选择进度计划方法，如：关键路径法或敏捷方法

项目管理团队将项目特定数据（如：活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等）输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型

关键步骤

可能排序

1. 定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期

2. 由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动

3. 项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性

4. 分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行

输入

1. 项目管理计划

进度管理计划

规定了用于制订进度计划的进度计划编制方法和工具，以及推算进度计划的方法

范围基准

范围说明书、 WBS 和 WBS 字典包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴

2. 项目文件 （按过程输出分类）

1. 制定项目章程

假设日志

2. 管理项目知识

经验教训登记册

3. 定义活动

活动属性

提供了创建进度模型所需的细节信息

活动清单

明确了需要在进度模型中包含的活动

里程碑清单

列出了特定里程碑的实现日期

4. 排列活动顺序

项目进度网络图

包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系

5. 估算活动持续时间

估算依据

持续时间估算所需的支待信息，清晰、完整说明持续时间估算是如何得出的

持续时间估算

包括对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，用于进度计划的推算

6. 获取资源

项目团队派工单

明确了分配到每个活动的资源

资源日历

规定了在项目期间的资源可用性

7. 估算活动资源

资源需求

明确了活动所需的资源类型和数量

8. 识别风险

风险登记册

3. 协议

合同

4. 事业环境因素

5. 组织过程资产

工具与技术

1. 进度网络分析

是一种创建项目进度模型的综合技术。创建项目进度模型是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型

分析内容

当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性

审查网络，查看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险

2. 关键路径法

作用

估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性

规则

某项活动的最早开始时间（ES）必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间（EF）中的最晚时间

某项活动的最迟结束时间（LF）必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间（LS）的最早时间

最早完工时间

正向计算（正推取大）

从第一个活动到最后一个活动推算

步骤

1. 从网络图始端向终端计算

2. 第一活动的开始为项目开始

3. 活动完成时间 = 开始时间 + 持续时间

4. 后续活动的开始时间根据前置活动的时间和搭接时间而定

5. 多个前置活动存在时，根据最迟活动时间（最早完成时间的最大值）来定

最晚完工时间

反向计算（逆推取小）

从最后一个活动到第一个活动推算

步骤

1. 从网络图终端向始端计算

2. 最后一个活动的完成时间为项目完成时间

3. 活动开始时间 = 完成时间 - 持续时间

4. 前置活动的完成时间根据后续活动的时间和搭接时间而定

5. 多个后续活动存在时，根据最早活动时间（最晚开始时间的最小值）来定

在不考虑任何资源限制的情况下，按照以上步骤使用正向和方向推算，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期

由此得到的最早和最晚的开始和结束日期并不一定就是项目进度计划，而只是把既定的参数（活动持续时间、逻辑关系、提前量、滞后量和其他已知的制约因素）输入进度模型后所得到的一种结果，表明活动可以在该时段内实施

关键路径

是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期

总浮动时间通常为零

总浮动时间

定义

在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间

总浮动时间是不延误项目完工日期，路径上活动可推迟的时间

在这个时间范围内，活动可以延迟，项目工期不会受影响

计算方法

本活动的最迟完成时间 - 本活动的最早完成时间

本活动的最迟开始时间 - 本活动的最早开始时间

自由浮动时间

定义

就是指在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，针对某一进度活动可以推迟的时间量

在这个时间范围内，活动可以延迟，任何一个紧后活动都不影响

计算方法

紧后活动最早开始时间的最小值 - 本活动的最早完成时间

关键路径（项目中用时最长的活动顺序，总浮动时间通常为0）：A-B-F-G-H 1. E 的最早开始时间 = D 的最早完成时间（30） 2. E 的最早完成时间 = E 的最早开始时间（30）+ E 的工期（15）= 45 3. E 的最迟完成时间 = H 的最迟开始时间（200） 4. E 的最迟开始时间 = E 的最迟完成时间（200）- E 的工期（15）= 185 5. E 的总浮动时间 = E 的最迟完成时间（200）- E 的最早完成时间（45）= 155 6. C 的自由浮动时间 = F 的最早开始时间（20）- C 的最早完成时间（15）= 5 7. 多个前置活动存在时，计算某活动最早开始时间： F 的最早开始时间为 F 的所有前置活动（B、C）最早完成时间的最大值，即 B 的最早完成时间 8. 多个后续活动存在时，计算某活动最迟完成时间： B 的最晚完成时间为 B 的所有后续活动（D、F）最迟开始时间的最小值，即 F 的最迟开始时间 9. 多个后续活动存在时，某活动自由浮动时间 = 后续活动最早开始时间的最小值 - 当前活动的最早完成时间

3. 资源优化

定义

是根据资源供需情况来调整进度模型的技术

作用

解决资源负荷问题，调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源

包括

资源平衡

定义

为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术

使用场景

如果共享资源或关键资源只在特定时间可用而且数量有限，若一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡（某一资源过度分配）

为保待资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡

可以用浮动时间平衡资源，因此在项目进度计划期间，关键路径可能发生变化，通常是延长了关键路径

资源平衡前：B、C 由一人同时完成，工作超负荷，总工期为：1+2+1=4天 资源平衡后：B、C 由一人顺序完成，总工期为：1+2+1+1=5天 总结：资源平衡往往导致关键路径改变，而且通常是延长了关键路径

资源平滑

定义

对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术

不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化

如右图，项目的关键路径为 A-B-C-F 假如 B、D 由一人完成，若同一天完成，会导致员工工作超负荷，但 D 不在关键路径上，可以浮动（延迟）一天，避免员工工作超负荷的情况，且不影响整体工期 做计算题时，一般用于计算最少人数，为了避免资源负荷，B、D将由两个人分别完成，但经过资源平滑后，B、B可由一人在不同时间完成，减少人力资源成本

4. 数据分析

假设情景分析

对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）

根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划

模拟

把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响

包括

基于多种不同的活动假设、制约因素、风险、问题或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能的工作包持续时间

常见技术

蒙特卡罗分析

在电脑上，利用分析软件，模拟成千上万次，计算工期分布概率

利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果

5. 提前量和滞后量

定义

是网络分析使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划

提前量

用于在条件许可情况下提早开始紧后活动

滞后量

在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需要工作或资源的自然时间（推迟时间）

6. 进度压缩

定义

在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标

包括

赶工

通过增加资源（加班、增加额外资源、支付加急费用），以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术

只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动

可能增加风险或成本

增加人力、物力等资源会增加成本，但项目的工期会缩短，就会减少一些间接成本（项目管理费用），所以如果安排合理的话，可能还会降低项目的总成本（增加资源的费用小于因缩短工期而节省的间接费用）

快速跟进

将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展

可能造成的影响

可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况

若进度加快而使用提前量，通常会增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险，有可能增加项目成本（返工导致的）

7. 计划评审技术 （三点估算技术）

Program Evaluation and Review Technique, PERT

又称为三点估算技术，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布

活动时间估计

对各项目活动的完成时间按照 3 种不同情况估计

1. 乐观时间

Optimistic Time，TO

在任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间

2. 最可能时间

Most likely Time, TM

正常情况下，完成某项工作的时间

3. 悲观时间

Pessimistic Time，TP

最不利的情况下，完成某项工作的时间

项目周期估算

为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布

计算相关

8. 项目管理信息系统

进度计划软件

输入

活动、网络图、资源需求和活动持续时间等

自动输出

开始和完成日期

可加快进度计划的编制过程

9. 敏捷或适应型发布规划

基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3~6 个月）

要确定迭代或冲刺的次数

输出

1. 进度基准

定义

经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据

包含：基准开始、结束日期

将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差

与进度计划的关系

进度计划一直在更新（逐步完善），可以有多个版本

进度基准就是被批准的某个版本的进度计划

2. 项目进度计划

定义

是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等

内容中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期

在未确认资源分配和计划开始与完成日期之前，项目进度计划都只是初步的

提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供了依据

重点标注交付时间

表现形式

列表

图形

1. 里程碑图

里程碑进度计划

图与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期

2. 横道图（甘特图）

论文里考过怎么画

概括性进度计划

纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间

3. 项目进度网络图

详细进度计划

通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系

项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为时标图

中间的虚线：检查点 虚线左边的部分填充了蓝色，表示活动已完成的成都 虚线右边的部分未填充颜色，表示活动未完成的部分

3. 进度数据

定义

是用以描述和控制进度计划的信息集合

内容

至少包括

进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素

细节内容

1. 按时段列的资源需求，以资源直方图表示

2. 备选的进度计划

3. 使用的进度储备

4. 项目日历

规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来

5. 变更请求

修改项目范围或项目进度计划之后，可能会对范围基准和（或）项目管理计划的其他组成部分提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理

6. 项目管理计划（更新）

进度管理计划

更新进度管理计划，以反映制订和管理进度计划的方式的变更

成本基准

在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据

7. 项目文件（更新）

活动属性

反映在制定进度计划过程中所产生的对资源需求和其他相关内容的修改

假设日志

反映创建进度模型时发现的有关持续时间、资源使用、排序或其他信息的假设条件的变更

持续时间估算

资源的数量和可用性以及活动依赖关系可能会引起持续时间估算的变更

资源需求

分析过程中若改变了资源需求，就需要对资源需求做出相应的更新

资源平衡分析可能会改变资源需求

经验教训登记册

风险登记册

控制进度

过程概述

定义

是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程

主要作用

在整个项目期间保持对进度基准的维护

在整个项目期间开展

更新进度模型需要了解迄今为止的实际绩效

关注内容

考过

1. 判断项目进度的当前状态

2. 对引起进度变更的因素施加影响（采取措施）

3. 重新考虑必要的进度储备

4. 判断项目进度是否已经发生变更

5. 在变更实际发生时对其进行管理

缩短活动工期的方法

赶快、使人、减范、改进、加质

1. 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期

进度落后，成本超支的情况，仅写2-6，因为赶工必定会增加成本

2. 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度

3. 使用高素质的资源或经验更丰富的人员

4. （在甲方同意的基础上）减小活动范围或降低活动要求

5. 改进方法或技术，以提高生产效率

6. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

输入

1. 项目管理计划

进度管理计划

描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式以及进度的控制方式

进度基准

把进度基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施

范围基准

在监控进度基准时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS 、可交付成果、制约因素和假设条件

绩效测量基准

使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或预防措施

2. 项目文件 （按过程输出分类）

1. 管理项目知识

经验教训登记册

2. 制定进度计划

项目进度计划

进度数据

项目日历

3. 获取资源

资源日历

3. 工作绩效数据

包含关于项目状态的数据，例如哪些活动已经开始，它们的进展如何

4. 组织过程资产

工具与技术

1. 数据分析

1. 挣值分析

计算题会考，要掌握

进度绩效测量指标（如进度偏差 - SV 和进度绩效指数 - SPI） 用于评价偏离初始进度基准的程度

2. 迭代燃尽图

新概念

用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作，分析与理想燃尽图的偏差

可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应采取的合理行动

进度慢了

3. 绩效审查

指根据进度基准测量、对比和分析进度绩效（如：实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间）

4. 趋势分析

检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化

5. 偏差分析

关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差

6. 假设情景分析

基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准

2. 关键路径法

确定项目进度状态

关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响

3. 项目管理信息系统

进度计划工具和软件

4. 资源优化

在同时考虑资源可用性和项目时间的清况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划

5. 提前量和滞后量

在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划

6. 进度压缩

使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法

输出

1. 工作绩效信息

包括与进度基准相比较的项目工作执行情况

可以在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差

对于使用挣值分析的项目，进度偏差（SV）和进度绩效指数 （SPI）将记录在工作绩效报告中

2. 进度预测

根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计

随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布进度预测

3. 变更请求

通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会对进度基准、范围基准和（或）项目管理计划的其他组成部分提出变更请求

4. 项目管理计划（更新）

1. 进度管理计划

2. 进度基准

在项目范围、活动资源或活动持续时间估算等方面的变更获得批准后，可能需要对进度基准做相应变更

因进度压缩技术或绩效问题造成变更时，也可能需要更新进度基准

3. 成本基准

在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更

4. 绩效测量基准

在范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更

5. 项目文件（更新）

1. 估算依据

进度绩效可能表明需要修改持续时间的估算方式

2. 项目进度计划

把更新后的进度数据代入进度模型，生成更新后的项目进度计划，以反映进度变更并有效管理项目

3. 资源日历

更新资源日历，以反映因资源优化、进度压缩以及纠正或预防措施而导致的资源日历变更

4. 进度数据

可能需要重新绘制项目进度网络图，以反映经批准的剩余持续时间和经批准的进度计划修改

5. 假设日志

进度绩效可能表明需要修改关于活动排序、持续时间和生产效率的假设条件

6. 风险登记册

采用进度压缩技术可能导致风险，也就可能需要更新风险登记册及其中的风险应对计划

7. 经验教训登记册

以记录维护进度的有效技术，以及造成偏差的原因和用于应对进度偏差的纠正措施