人力资源管理思维导图

人力资源管理概论前1～6章节内容的细致分析，包括重点标注，包含人力资源与人力资源管理概述、人力资源管理的理论基础、人力资源管理的组织基础、职位分析与胜任素质模型。

人力资源管理

• 第一章 人力资源与人力资源管理概述
  • 第1节 人力资源概述
    • 一.人力资源的含义
      • 人力资源概念是由管理大师彼得•德鲁克于1954年在其名著《管理的实践》中首次正式提出并加以明确界定的。人力资源，即企业所雇佣的整个人是所有资源中最富有生产力，最具有多种才能，同时也是最丰富的资源。
      • （1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力 (2)这一能力要能对财富的创造起贡献作,成为财富形成的来源 (3)这一能力还要能够被组织所利用,这里的 "组织"可以大到一个国家,地区,也可以小到一个企业或作坊。
    • 二.人力资源的数量与质量
      • 人力资源的数量（国家）
        • 现实人力资源数量：未成年就业人口，适龄就业人口，老年就业人口
        • 潜在人力资源数量：失业人口，暂时不能参加社会劳动的人口，其他人口
      • 影响数量的因素：人口总量（人口总量=人口基数X[1+(出生率一死亡率)] ），人口年龄结构
      • 影响质量的因素：人口的素质
      • 劳动者素质构成
        • 体能素质
          • 先天的体质
          • 后天的体质
        • 智能素质
          • 经验知识
          • 科技知识
            • 通用知识
            • 专业知识
        • 非智力素质
          • 心理素质
          • 积极性
    • 三.人力资源的相关概念
      • 人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生自这个最基本的资源，它主要表现为人口的数量。
      • 人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源
      • 人口资源>人力资源>人才资源
      • （1）资本与人力资本：(马克思认为）资本指能够带来剩余价值的价值，资本分为物质和人力资本；而人力资本体现在具有劳动能力的人身上的，以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体制与健康）形式表示的资本。（2）人力资本投资的形式：教育和培训、迁移、医疗保健
      • 人力资源和人力资本是既有联系又有区别的两个概念
    • 四.人力资源的性质
      • 1.能动性：表现为人能够自我强化、选择职业、积极劳动等
      • 2.时效性：说明了人力资源无法储存，因此，闲置人力资源是对人力资源的巨大浪费，具有前瞻性，有计划与时地运用人力资源，才能发挥人力资源的作用。
      • 3.增值性：在一定范围内，人力资源是不断增值的，创造的价值会越来越多。
      • 4.社会性：人所具有的体力和智力明显受到时代和社会因素的影响，从而具有社会属性。
      • 5.可变性：人力资源在使用过程中发挥作用的程度可能会有所变动
      • 6.可开发性：教育和培训是人力资源开发的主要手段，也是人力资源的重要职能
    • 五.人力资源的作用（重要性）
      • 1.人力资源是财富形成的关键要素
      • 2.人力资源是经济发展的主要力量
      • 3.人力资源是企业的首要资源
  • 第2节 人力资源管理概述
    • 一.管理及相关问题
      • 管理的含义：在特定环境下，对组织资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程，是为实现组织目标服务的，是有意识、有目的的过程，需综合运用各种资源来实现组织目标——资源整合
      • （1）管理活动中的效率：效率=产出（产品或服务）/投入（资金、技术、人力等资源） （2）管理活动中的效果：与组织的目标有关，是指实现目标的有效程度，当管理实现了或有助于实现组织的目标时，我们就可以说它是有效果的，否则管理就是无效果的。
      • 管理的职能
        • 计划：对组织的目标和达成目标的方式途径作出决策和选择。
        • 组织：管理者根据计划对组织拥有的各种资源进行合理的安排，以实现最佳的组合。
        • 领导：对下属人员进行指导，激励他们的工作热情，协调他们之间的关系。
        • 控制：对工作活动进行监控，发现并及时纠正偏差，以保证目标的实现。
    • 二.人力资源管理的基本问题
      • 人力资源管理的含义：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥其潜能，进而促进组织目标实现的管理活动的总和
      • 人力资源管理的功能：吸纳、维持、开发、激励。即选、用、育、留
      • 人力资源管理的最终目标：实现企业的整体战略和目标 具体目标：
        • （1）保证价值源泉中人力资源的数量和质量
        • （2）为价值创造营造良好的人力资源环境
        • （3）保证价值评价的准确有效
        • （4）实现价值分配的公平合理
      • 人力资源管理的基本职能
        • 1.人力资源规划
        • 2.职位分析与胜任素质模型构建
        • 3.员工招聘
        • 4.绩效管理
        • 5.薪酬管理
        • 6.培训与开发
        • 7.职业生涯规划与管理
        • 8.员工关系管理
      • 1.人力资源管理的地位：一方面要承认人力资源管理是企业管理的组成部分，而且还是很重要的一个组成部分；另一方面，要承认人力资源管理代表不了企业管理，人力资源管理并不能解决企业管理的全部问题。 2.人力资源管理的作用： （1）人力资源管理与企业绩效。在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它将有助于实现和提升企业的绩效。 （2）人力资源管理与企业战略，人力资源管理职能正常发挥的前提下，还有助于企业战略的实现。
    • 三.人力资源管理在西方的产生与发展
      • 1.萌芽阶段2.初步建立阶段3.反省阶段4.发展阶段5.整合阶段6.战略阶段7.循证阶段
    • 附.人力资源管理的三个层次
      • 1.总经理的人力资源管理
      • 2.各级管理人员的人力资源管理
      • 3.人力资源部门的人力资源管理
  • 第3节 战略性人力资源管理
    • 一.战略性HRM的含义
      • 含义：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程
      • 核心：帮助获得为实现企业战略目标所需的那些员工技能和行为
    • 二.战略性人力资源管理的基本特征
      • 战略性
      • 系统性
      • 匹配性
      • 动态性
    • 三.战略性HRM的主要观点
      • 1.普适性观点
      • 2.权变性观点
      • 3.配置性观点
    • 附.人力资源管理者角色的定位
      • 1.战略伙伴：参与战略的制定，辅助战略的执行，HRM与战略保持一致，组织的诊断
      • 2.变革推动者：帮助组织确定变革的问题、建立信任、制定行动计划；理解变革的过程及其影响，并确使其发生
      • 3.人事管理专家：设计、开发HRM制度；提供良好的行政人事服务贯彻有效的人事管理制度
      • 4.员工激励者：考虑员工的需求与问题；与员工更多地沟通；倾听与回应员工
• 第二章 人力资源管理的理论基础
  • 第1节 人性假设理论
    • 一、.X理论和Y理论
      • 　X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。类似于“人之初，性本恶”
      • Y理论（麦格雷戈）指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。类似于“人之初，性本善”
      • 麦格雷戈在1957年11月美国《管理评论》杂志中发表了《企业的人性面》一文，提出了著名的X理论-Y理论
    • 二、四种人性假设
      • 经济人假设（沙因）、社会人假设（梅奥等）、自我实现人假设（沙因）、复杂人假设（沙因）
  • 第2节 激励理论
    • 一、激励的基本过程
      • →需求→动机→行为→需求得到满足→新的需求→
    • 二、内容型激励理论
      • 1.需求层次理论（马斯洛）：人的需求由低到高为五个层次：生理需求，安全需求，社交需求；（低层次需要）自尊需求，自我实现需求（高层次需要）
      • 2.ERG理论（克雷顿•阿尔德弗）：生存需求（existence)，关系需求(relatedness)，成长需求(growth)
      • 3.双因素理论（赫茨伯格）
        • 使员工满意的因素是由工作本身引起的，叫激励因素，或内部因素，与工作本身有关，能导致满意，有激励作用。
        • 使员工不满意的因素往往是由外界环境引起的，称为外部因素或保健因素或维持因素，其缺乏会导致不满意，但其改善只能消除不满意，但不能使他变得满意，也不能真正激发工作积极性和工作热情。
      • 4.成就需求理论：权力需求，归属需求，成就需求
    • 三、过程激励理论
      • 1.期望理论（弗洛姆）：人之所以有动力去从事某项工作，并达成目标，是因为这项工作与组织目标的达成，反过来或帮助他们达成自己的目标，满足自己某些方面的需求。
        • 激励(motivation)=效价（valence)x期望值(expectance) M=V(-1～+1）xE（0～1）
      • 2.公平理论（亚当斯）：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响，当一个人取得报酬后，不仅关心自己收入的绝对值，还关心自己收入的相对值，也就是说，每个人都会自觉不自觉的把自己获得的报酬与投入的比率和他人或自己过去的报酬和投入比例进行比较。
    • 四、行为改造激励理论
      • 1.目标设置理论（洛克）
        • 激励大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用。
        • 激励的效果主要取决于目标的明确度和目标的难度。制定目标时要注意：1.目标必须要具体明确2.目标要有一定难度3.制定目标时要让员工参与，使员工认同并接受这一目标。
      • 2.强化理论（斯金纳）（重视环境对行为的影响作用）
        • 1.正强化：指在某种行为发生后，立即用物质或精神奖励来肯定这种行为，利于这种刺激，使人感到这种行为是有利或符合期望的，从而增加这种行为今后出现的频率。
        • 2.负强化（规避）：通过撤销负面的结果来让个体保持某种行为，或预先告知人们某种不符合要求的行为，可能引起的后果，从而使人们为了避免不良后果而不出现这种不符合要求的行为。
        • 3.惩罚：指某种不符合要求的行为发生后，给予相应的处罚或惩戒，以这种刺激表示对这种行为的否定，从而减少或阻止这种行为以后的出现。
        • 4.撤销：指撤销某一行为原来存在的正强化，使行为逐渐降低重复发生的频率，乃至最终消失。
        • 强化方式：连续强化、间隔强化（固定间隔，固定比率、可变间隔、可变比率）
    • 五、激励理论的整合
      • 1.在人力资源管理的过程中，管理者与人力资源管理者需要给员工创造机会。
      • 2.想方设法做到人岗匹配，让他们能够去从事自己感兴趣的工作。
      • 3.注重职位设计，灵活运用工作，专门化工作轮换工作，扩大化与工作丰富化等多种手段与技术。
      • 4.为了让员工愿意为个人目标，帮助组织实现目标，需建立科学的绩效管理体系，重视绩效跟进，建立客观的绩效评价标准系统，根据员工绩效表现，给予公平组织奖励，在进行奖励时，考虑员工主导需求，让组织奖励符合员工个人目标。
      • 5.能力是员工绩效的重要决定因素之一。
  • 第3节 人力资源管理的环境：能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。
    • 1.外部环境
      • 政治因素
      • 经济因素
      • 法律因素
      • 文化因素
    • 2.内部环境
      • 企业发展战略
      • 企业生命周期
• 第三章 人力资源管理的组织基础
  • 第1节 组织文化：对人力资源管理的影响，主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式，内容等
    • 一、组织文化的概念、结构和类型
      • 1.组织文化的概念：指一个组织的价值观、信念、符号、仪式、处事方式等组成的特有的文化形象。
      • 2.组织文化的结构：冰山模型，睡莲模型（沙因）
      • 3.组织文化的类型：（1）主文化和亚文化：主文化指组织在一定时期内形成的占主导地位的组织文化，是一个组织的核心价值观的体现。亚文化反映的是部分成员所面临的共同问题、情景和经历，可能是在组织内部的部门设计或地理分割的基础上形成的。（副文化、亚群文化（次级文化）（2）强文化和弱文化：强文化指组织的核心价值观被组织成员强烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它进行。弱文化的明显特征就是处于这种文化的组织成员分不清楚什么是重要的，什么是不重要的，对什么是核心价值观没有一致的认识。
    • 二组织文化的功能（具有双重性）
      • 1.组织文化的正功能：导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、树立组织形象。
      • 2.组织文化的负功能：变革创新的障碍、多元文化的障碍、兼并和收购的障碍。
    • 三、组织文化的形成与传承：（图）
  • 第2节组织结构
    • 一、组织结构的概念与设计原则
      • 组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解，组织和协调的框架体系。要解决的三个问题：（1）组织中的正式报告关系，包括职权层级数目和主管人员的管理幅度（2）将个体组成部门，部门再组合成组织的方式（3）部门沟通、协作与力量整合的制度设计。
      • 设计原则（1）任务目标原则（2）精干高效原则（3）统一指挥原则（4）分工协作原则（5）跨度式中原则（6）权责对等原则（7）集权和分权原则（8）执行机构和监督机构分设原则（9）稳定性与适应性相结合原则
    • 二、组织结构的关键要素（6个）
      • 工作专门化，部门化，指挥链，管理幅度，集权与分权，正规化
    • 三、组织结构的基本类型（图）：直线型，职能型，直线-职能型，事业部制，矩阵制，网络型
  • 第3节人力资源管理者和人力资源管理部门
    • 一、人力资源管理者和人力资源管理部门的出现
    • 二、人力资源管理者和人力资源部门承担的任务和活动（图）
    • 三、人力资源管理者和人力资源管理部门的角色
      • 美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。（图）
      • （尤里奇）：战略合作伙伴、管理专家、员工激励者，变革推动者（图）
    • 四、人力资源管理者应具备的素质：专业知识、业务知识、实施能力和思想素质。
    • 五人力资源管理部门的组织结构
      • 1.小型企业人力资源管理部门的组织结构
      • 2.大中型企业人力资源管理部门的组织结构
      • 3.特大型企业人力资源管理部门的组织结构
      • 4.新型的人力资源管理部门组织结构（人力资源三支柱结构）
    • 六人力资源管理的责任（图95）
    • 其人力资源管理部门的绩效
      • 绩效评价方法：人力资源有效性指数，人力资源指数问卷，工作满意度测量，敬业度测量，组织承诺测量
• 第四章 职位分析与胜任素质模型
  • 第1节职位分析概述
    • 一、职位分析分析的含义：职位分析是指采用专门的方法获取组织内职位的重要信息，并以特定格式把该职位相关信息描述出来，从而使其他人能了解该职位的过程。
      • 通过职位分析解决两个问题：职位描述（事）和职位要求（人）
    • 二、与职位分析相关的概念
    • 三职位分析的目的和作用
      • 目的：通过职位分析解决两个问题，某职位是做什么的？什么样的人来做最合适？管理者和员工能正确理解该职位，保证组织期望得以贯彻和实施。
      • 作用：1.职位分析为其他人力资源活动提供依据 A为人力资源规划提供了必要的信息 B为员工招聘提供了明确的标准 C为员工的培训与开发提供了明确的依据 D为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 E为科学的绩效管理提供了帮助 2.职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应A有助于员工反省和审查自己的工作内容和行为 B有助于公司的人力资源管理职能，能真正上升到战略地位 C有助于提高企业的协同效应 3.职位分析是人力资源管理的平台
  • 第2节职位分析的具体措施
    • 一、职位分析的时机
      • 1.新成立的企业2.由于战略的调整，业务的发展，工作内容，工作性质发生变化，需要进行职位分析3.企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗，定员。在职位变更时，要进行职位分析，以保证职位分析成果信息的有效性和准确性4.建立制度的需要，比如建立绩效考核，晋升，培训机制时需要进行职位分析5.企业没有进行过职业分析
    • 二、职位分析的原则
      • 1.系统分析原则2.关注职位原则3.以当前工作为依据原则
    • 三、职位分析的步骤
      • 1.准备阶段2.调查阶段3.分析阶段4.完成阶段
    • 四、职位分析的方法
      • （一）定性的方法
      • （二）定量的方法
  • 第3节职位说明书的编写
    • 一、职位说明书的主要内容：1.职位描述（TRD）反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单2.职位要求（KSAO）反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识，技能，能力和其他特征的目录清单。
      • 完整的职位说明书需包括几个项目：1.职位标识2.职位概要3.履行职责4.业绩标准5.工作关系6.使用设备7.工作的环境和工作条件8.任职资格9.其他信息
    • 二、职位说明书范例图130
  • 第4节胜任素质模型
    • 1、胜任素质的冰山模型（麦克利兰）图133 2、胜任素质的构成要素：名称、定义、维度、分级、等级标准、行为描述
    • 二、胜任素质模型定义：指为完成某项工作，达成某一目的所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现，个性与品质要求自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
      • 胜任素质模型分类：职位胜任素质模型、职能胜任素质模型、角色胜任素质模型、组织胜任素质模型
    • 三胜任素质模型的建立（六个步骤）
    • 四行为事件访谈：从关键事件技术（CIT）和主题统觉测试（TAT）两个技术结合演变而来
• 第五章人力资源规划
  • 第1节人力资源规划概述
    • 一、人力资源规划的含义： 1.人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行 。 2.人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 3.人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。
    • 二、人力资源规划的内容
      • 1.人力资源总体规划 2.人力资源业务规划：人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。
    • 三、人力资源规划分类
      • 1.按照规划的独立性划分：独立性的人力资源规划、附属性的人力资源规划
      • 2.按照规划的范围大小划分：企业人力资源规划、部门人力资源规划
      • 3.按照规划的时间长短划分：短期人力资源规划，中期人力资源规划，长期人力资源规划
    • 四、人力资源规划的意义和作用
      • 1.有助于企业发展战略的制定2.有助于企业保持人员的稳定3.有助于企业降低人工成本4.对人力资源管理的其他职能具有指导意义
    • 五、人力资源规划的程序：准备阶段，预测阶段🌟，实施阶段，评估阶段
  • 第2节人力资源需求供给的预测和平衡
    • 一、人力资源需求预测方法
      • 1.主观判断法2.德尔菲法3.趋势预测法4.回归预测法5.比率预测法
    • 二、人力资源供给预测方法
      • 1.技能清单（技术调查）2.人员替换3.人力资源水池模型4.马尔科夫模型
    • 三、人力资源供需的平衡
      • （一）供给和需求总量平衡结构不匹配
      • （二）供给大于需求
      • （三）供给小于需求
• 第六章 员工招聘
  • 第1节员工招聘概述
    • 一、招聘的含义：指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来替补这些职位空缺的过程。招聘分为：招募、甄选和录用三部分。
    • 二、招聘的意义
    • 三、影响招聘活动的因素
      • （一）外部影响因素：1.国家法律法规2.外部劳动市场3.竞争对手 （二）内部影响因素：1.企业自身形象2.企业招聘预算3.企业的政策
    • 四、招聘的原则：因事择人、能级对应、德才兼备，用人所长、宁缺毋滥
    • 五、招聘工作程序：确定招聘需求👉制定招聘计划👉招募👉甄选👉录用👉效果评估
  • 第二节招募的渠道和方法
    • 一、内部招募的方法：工作公告法、档案记录法
    • 二、外部招募方法：广告招募（要遵循AIDA），外出招募，借助职业中介机构招募、推荐招募
    • 三、内外部招募对比（图186）
  • 第三节员工甄选
    • 一、员工甄选的含义：指通过运用一定的工具和手段来对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终选出企业所需要的恰当的职位空缺补填者
    • 二、员工甄选的程序（图188）
    • 三、员工甄选工具
      • 1.面试分类：（1）面试的结构化程度：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试（2）面试的组织方式：陪审团式面试，集体面试 （3）根据面试过程：一次性面试、系列面试（4）根据面试氛围：压力面试非压力面试 2.评价中心：（1）无领导小组讨论（2）文件筐测试（公文筐测试） （3）案例分析 3.心理测试：（1）能力测试（2）人格测试 4.工作样本 5.知识测试
    • 四、员工甄选工具的信度和效度
• 第七章职业生涯规划与管理