卓有成效的管理者思维导图

这是一篇关于卓有成效的管理者的思维导图，包含卓越成效是可以学会的、掌握自己的时间、我能贡献什么、如何发挥人的长处、要事优先、决策的要素等内容。

卓有成效的管理者

• 卓越成效是可以学会的
  • 为什么需要卓有成效的管理者
    • 知识工作者的增多
      • 需要做对的事情的能力：有效性
      • 把事情做对：体力工作者的能力
    • 知识工作者的动力
      • 是否有有效性
      • 工作中是否有所成就
  • 谁是管理者
    • 在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该【组织的经营能力及达成效果】产生实质性的影响，那么他就是一位管理者
    • 他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策
  • 管理者必须面对的现实
    • 管理者的时间往往只属于别人，不属于自己
    • 管理者往往被迫忙于日常运作，除非他们敢于行动改变
      • 没有人提示真正的问题
      • 通过标准判断真正重要的事情，日常事务找不到这个标准
    • 管理者处于组织之中，别人利用此贡献时，管理者才算有效
      • 重要的是和其他部门的人&本人的上司，利用自己的贡献
    • 管理者处于一个组织的内部，受到组织的局限
      • 组织的内部只有人工和成本
      • 一切的成果都在组织者之外
        • 组织存在的唯一理由就是服务于外部环境，做出贡献
      • 外部趋势的转变是决定一个机构及其努力的成败关键
  • 有效性的认识
    • 建立组织的方式
      • 若某人在某一重要领域有一技之长，就要让他充分发挥这一特长
    • 有效性是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段
  • 卓有成效可以学会吗
    • 实践中都要经历一段训练
    • 成为卓有成效管理者思想上的习惯
      • 知道时间用在什么地方，系统性的工作善用有限的时间
      • 为成果工作，重视对外界的贡献
      • 善于利用自己、同事。上司的长处
      • 集中精力在少数重要的领域，有优秀的绩效可以有卓越的结果
      • 善于做有效的决策：不同意见基础上的判断
• 掌握自己的时间
  • 时间对于管理者的压力
    • 事杂，时间切割很琐碎，需要整块利用时间
      • 知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做的贡献是什么，原因是什么
    • 知识工作者有好的绩效主管需要定期交流
      • 你对我们的组织有什么看法？你觉得我们还有哪些没有开拓的机会或者危机？你希望从我这里知道什么？你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解什么？
    • 人事决策
      • 反复思考，需要大量的时间
  • 如何诊断自己的时间
    • 记录时间
    • 分析时间
      • 什么做了就是浪费时间，和最终的成果无助
        • 不做没有任何影响，就要取消
      • 什么可以别人代为参加不影响效果
      • 管理者浪费别人的时间，也是要删除的
  • 消除浪费时间的活动
    • 找出缺乏制度或者远见产生时间浪费的因素
      • 重复出现的问题
    • 人员过多造成时间上的浪费
      • 判断人员是否多：如果一个管理人员，不得不讲他1/10的时间用在处理人际关系上，处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作的问题上，那么这个单位人数就过多了
    • 组织不健全，会议太多
    • 信息功能不健全
  • 统一安排可以自由支配的时间
    • 集中使用最重要的3件事
• 我能贡献什么
  • 有效性的三个表现方面
    • 自己的工作内容、水准、标准及影响
    • 自己与他人的管理，上司，同事，下属
    • 各项管理手段的运用、会议报告等
  • 管理者的承诺
    • 我可以做什么贡献
      • 直接成果
      • 树立新的价值观和对这些价值观的重新确认
        • 组织必须有自己的主张和想法，否则就会解体
      • 培养与开发明天需要的人才
  • 如何使专业人员卓有成效
    • 有所专长，并将产出和其他人的产出结合在一起，才能产生成果
  • 正确的人际关系
    • 基本要求
      • 互相沟通
      • 团队合作
        • 谁需要我的产出并产生效益
      • 自我发展
        • 能否有发展，要看你是否重视贡献
      • 培养他人
        • 高期望，大目标；每个人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的
• 如何发挥人的长处
  • 识人所长用人所长
    • 有效的管理者问的是：他贡献了什么？不问：他和我合得来吗？
    • 因事用人
      • 建立起经营体制的管理者，不会根据个人好恶来挑选，不会和下属保持过分亲密的关系
  • 怎样发挥别人长处4个原则
    • 设计合理的职位
    • 职位的要求要严格，涵盖要广
      • 有变化的时候适应新的需要
      • 太窄的话不利于职业发展，没有更多的挑战
    • 先考虑某人能做什么，不是职位的要求是什么
      • 哪些工作做的好
      • 哪些工作可以做的更好
      • 如果要充分发挥他的长处，再学习哪些知识
      • 我的孩子愿意在他手下工作吗
    • 用人所长的时候，必须容人所短
      • 弱点影响发挥长处的时候，需要克服弱点
      • 任何一项人事任命都是一个赌注，只要能抓住某人的长处，至少是合理的赌注
  • 如何管理上司
    • 上司也是人，发挥上司的长处，协助他做好工作
  • 充分发挥自己的长处
    • 管理者的任务不是改变别人，而是利用每一个人的才干，让组织的整体效益得到成倍的增长
• 要事优先
  • 管理者的事物太杂，所以特别需要专心
    • 时间的需求，宁可有余，不可不足
  • 摆脱昨天
    • 如果没有价值的工作，就要放弃这项工作
    • 有效的管理者打算做一个新的项目，一定要删除一项原有的项目，瘦且有肌肉
  • 先后次序的考虑
    • 压力解决的是过去的事情
      • 会导致很多重要的事情无法完成
      • 没有时间完成一件任务中最耗费时间的部分
        • 将决策转化为行动的过程
    • 考虑原则
      • 重将来不重过去
      • 重视机会，不只是困难
      • 选择自己的方向，不盲从
      • 目标要高，要有新意，不能只有安全和容易
• 决策的要素
  • 有效的管理者做的是重大的决策，有效的决策是以高层次的理性认识为基础，决策的推行尽可能的接近工作层面
    • 不是为了临时需要，而是为了战略性考虑
  • 举例：贝尔公司4大战略决策
    • 防止被政府收购，要比政府更加照顾大众的利益
      • 决策1：贝尔公司必须预测并满足社会大众的服务需求
    • 防止被政府收购，进行公共管制
      • 决策2：公平合理的公众管制，确保公众利益
    • 创新保持雄厚的竞争力，把未来试做敌人
      • 贝尔研究所
    • 公司需要大量资金，莎莉姑妈
      • 大众资本市场
  • 决策的5个要素
    • 辨明问题的性质
      • 找出真正的问题，经常性的问题要通过建立规则的决策才能解决
    • 了解决策应遵守的规范
      • 决策要符合边界条件
        • 最难的一步
    • 研究正确的决策是什么
      • 而不是能为人接受的决策是什么
    • 化决策为行动
      • 最费时间
        • 谁该了解，谁该执行，截止时间
    • 决策中建立信息反馈机制
      • 监督命令的执行
        • 亲自检查
• 有效的决策
  • 个人见解与决策之间的关系
    • 个人见解为先
      • 找到相关的标准衡量假设是否为真
  • 决策的原则
    • 好的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择
      • 各个角度了解决策的含义
    • 反面意见的运用
      • 反面意见可以使决策者不成为某个方面的俘虏
      • 反面意见是决策的另一个方面
      • 激发想象力
    • 是否真的需要做决策
      • 什么时候需要决策
        • 不做决策，情况恶化
        • 新机会稍纵即逝
        • 如果利益大于成本及风险，就该行动
        • 子主题
        • 行动或不行动，切记只做一般或者折中
  • 决策与电脑
    • 只能事先安排，不能随机应变
    • 为我们的决策提供计算的依据
    • 减少我们处理的时间，用作其他的事情