中建系统-工程系统制度文件

中建系统工程系统必学制度文件，项目经理、生产经理应知应会，干货满满，有需要的朋友赶紧收藏吧！

工程系统制度文件

中建七局西南公司项目管理考核办法

术语定义

准备项目

人员进场

临建施工

前期准备

尚未实体施工

在施项目

工程实体施工

收尾项目（5选2）

工程实体完成

月产值低于100万元

交工阶段

分部验收完成

除协同和甲指外，均已完成

考核人员

公司

公司领导带队

部门负责人组长

部门副经理及专业师

分公司

分公司领导班子组长，相关系统骨干组员

频次

重点、投资、战略

每季度一次

其他

全年一次

业务部门全年一次

考核标准

股份

《项目管理手册》

《安全生产管理手册》

工程局

《项目管理标准》

《项目管理核心流程》

《关于加强项目管理的若干规定》

《项目策划书》、《项目部实施计划》

公司各业务系统相关文件、制度

项目策划管理实施细则

总则

工作

《项目策划书》、《项目部实施计划》的编制与审批

专项策划的编制与审批

实施过程中的动态管理

参考依据

《项目管理手册》、《项目管理标准》、《基础设施项目管理标准》、《中国建筑第七工程局有限公司总承包管理大纲》、《中建七局有限公司项目策划书编制指引》、《中建七局精益建造实施指导手册》

工作要求

EPC、PC、PPP、DB、BT、BOT

总承包管理大纲

施工总承包项目

《中建七局有限公司项目策划书编制指引》

项目策划书

依据

招标文件

图纸

规范

工艺

制度流程、战略要求

时间

项目进场前编制并审批完成

启动会7天

审核审批5天

职责

第一责任人

总经理

组织

执行总/生产副总

责任人

其他板块班子领导

权限

汇总

分公司工程管理部

审批

分公司项目管理委员会

备案

公司工程部

项目部实施计划

依据

项目策划书

施工图纸

规范

工艺

项目管理目标责任书

公司相关制度流程

时间

《项目策划书》编制完后一个月内或正式开工前

职责

第一责任人

项目经理

责任人

其他班子

汇总、报批、归档

项目总工

权限

大型及以上

审批

分公司总经理

备案

公司工程部

大型以下

审批

项目

备案

分公司

管理职责

项目策划书

交底

生产副总

日常监督、指导、抽查

公司工程部

责任部门、牵头编制及审批、执行

分公司工程部

项目实施计划

交底

项目经理

日常监督、巡检、纠偏

分公司工程部

过程管理

项目部

分析

每月项目管理例会

台账

项目策划及实施计划

执行情况

偏差原因分析

措施

项目策划调整

受到影响内20天

不可抗力

施工组织

重要节点

市场情况

资源短缺

采购方式、标段划分

其他

项目实施计划调整

受到影响内10天

项目策划调整

合同重大变更、设计图纸重大变更、施工方案重大变更

相关方原因

现场施工条件发生重大变化

中建七局西南公司工期管理实施细则

术语定义

大计划管理

含进度计划、工作计划及资源配置计划

进度预警

通过项目实际进度与经过审批的总进度计划对比

工作计划

以总进度计划为主线，梳理每道工序的前置和后置工序，延伸至每个 工序的施工条件（如合约签订、方案编审交底、资源准备、基础条件 等）

项目阶段划分

施工准备阶段

是指处于项目管理人员进场，处于临建施工和前期准备，尚未进入工程实体施工的阶段。

在施阶段

是指进入工程实体施工阶段的项目

收尾阶段（不少于2项）

（1）合同内的工程实体工作已全部完成。（2）月度产值低于 100万元。（3）项目进入交工阶段。（4）分部工程验收已基本完成。（5）除专业协同、甲方分包外，其余工作已完成。

停工阶段

因各种原因工程处于停工状态，且没有产值的项目

缓建阶段

因各种原因，项目连续超过一个月不能按照正常的施工速度施工，且月度产值小于 100 万元。

管理理念

坚持“1234”的工期管理念，即确定 1 个工期总目标、开展 2 个策划（项目策划与项目部实施计划）、制订 3 个计划（进度计划、工作计划和资源配置计划）、实施 4 个阶段管理（投标策划阶段、施工准备阶段、施工阶段、收尾阶段）。

基本要求

策划与计划按时编审率 100%

《项目进场策划》、《项目策划书》、《工期管理计划》、项目总进度计划、 资源配置计划、工作计划

进度计划系统上线率 100%

网络图计划覆盖率 100%

计划管理岗设置 100%

项目按期交付率 100%

主要应对风险

（1）因工期滞后导致工期违约及经济处罚。

（2）因工期滞后导致停窝工，引发分供方向我方提出经济索赔。

（3）因工期滞后或抢工期导致项目成本加大。

（4）因工期管理过程资料办理不及时，导致项目合法权益受损。

五阶段管理

投标策划阶段管理

《项目策划书》编审单位需要依据招标文件、《项目策划书指引》，结合施工条件、施工部署及主要施工组织方案，考虑工期风险因素，对项目工期进行可行性分析，明确工期目标与主要节点工期计划（一级节点计划）

（2）《项目策划书》中总进度计划需要用双代号网络图编制

（3）《项目策划书》中主要资源配置及组织等需要与进度计划相匹配。

（4）如一级节点计划发生重大变化，需要调整《项目策划书》后报原审批单位重新审批。

投标总进度计划需要响应招标文件节点目标，形成外报总进度计划及内控总进度计划。

施工准备阶段管理

工期管理计划

《工期管理计划》作为《项目部实施计划》的一部分

《工期管理计划》由项目生产经理组织编制，经项目经理审核后上报公司/分公司（事业部）主管部门审批。

《工期管理计划》在施工准备阶段编制，需要在项目正式开工前完成编审及交底工作。项目生产经理负责向项目管理人员进行交底。

《工期管理计划》的内容需要明确项目的一、二级节点目标，分析项目工期及风险因素，确定项目进度管理的具体思路、方法，策划工期风险因素的应对措施。

《工期管理计划》需要与各业务系统管理计划（如资金计划等）相协调，并与上级单位整体部署相匹配

《工期管理计划》执行过程中，如发生重大变化需要调整的（如一二级节点变化），需要按原程序及时调整后重新审批与交底。

总进度计划

总进度计划由项目经理组织，项目总工程师负责编制。

总进度计划需要在项目进场后 30 日内完成，经公司/分公司（事业部）的总工程师审批或备案后，方可上报监理单位以及建设单位。

总进度计划内容应包括：合同工期要求，假设条件，指标说明，施工部署、穿插施工说明，实施重点和难点、风险估计及应对措施进度安排，资源需求计划及进度保证措施等。

总进度计划应系统梳理工程主要施工序流程、明晰工序间逻辑关系的基础上，确定前置条件与工序的穿插时间，至少细化至二级节点。

总进度计划须采用进度计划管理软件编制的网络图进度计划，并体现项目关键线路及里程碑节点。

总进度计划除按约定报送监理、业主方审批外，还需报分公司备案。报公司备案的总进度计划必须区分单位工程，确定关键节点，且每项工序必须以月为单位分段。

根据总进度计划、节点控制计划，项目部生产经理组织结合项目实际进度情况，编制项目阶段性进度计划（年度、季度、月度、周度）

分公司根据项目策划、业主要求、进度计划，每年末梳理下一年度项目最重要的节点，原则上每个项目梳理 3-5 个重要节点，节点类型为一级节点、业主要求重要节点、关键工序穿插节点。并建立分公司年度重要节点计划报公司工程部备案，公司工程部汇总建立年度公司重要节点计划。

资源配置计划

资源配置计划需要与总进度计划相匹配，包括劳动力、材料、周转料具、机械设备配置计划。

劳动力资源配置计划由生产经理组织编制，劳动力资源配置总需求计划表要求覆盖项目开工至完工，并以月度为单位涵盖项目参建的全部工种。劳动力资源配置计划可作为分包招标谈判、临时设施准备等相关工作的依据。

材料总需求计划由项目商务经理组织编制，充分考虑材料的加工与运输周期，同时明确使用周期及使用量，确保资金流测算准确，保证项目工期履约。

机械设备及周转料具配置计划由项目总工程师组织编制，应明确型号、数量、主要参数及进（退）场时间。

开工管理

项目中标后，公司（分公司）应在 7 天内完成项目立项，按照约定时间完成项目管理人员分批进场。

项目中标后，项目经理应根据业主移交的施工场地及图纸情况，及时落实施工准备阶段的工作计划，完成现场准备、技术准备及资源准备，对接社会资源，协助建设单位办理相关手续，尽早达到开工条件。

当项目具备开工条件时，项目部应按规定程序取得部分或全部作业面的开工报告（或开工令）。

开工报告（或开工令）需要明确现场具体移交条件及时间

对于未能按期正式开工的项目，项目部应分析影响项目按期开工的原因，分类采取措施，主动对接协调开工事宜。对于非我方原因造成项目无法按期开工的，项目部应在约定正式开工时间前向监理或建设单位办理相关延期开工的证明材料。公司（分公司）工程部应建立延期开工项目台账，专人跟进项目前期推进情况，协调相关资源帮助项目尽早开工。

施工阶段管理

计划下达

总进度计划审批后，项目总工程师交底。（管理人员和分包）

各责任工程师应月、周例会及工期协调会将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，并签字确认。

计划执行

责任工程师进行监督、控制、并指导施工过程

项目生产经理应组织相关责任工程师，根据各阶段施工部署、工期节点要求、现场总平面布置及相关方案，分配、协调、管理施工现场资源。

项目部对施工进度进行日巡查，周、月检查。检查内容包括：工作完成数量、工作时间的执行情况、工作顺序的执行情况、资源使用及与进度计划的匹配情况，前次检查提出问题的整改情况。在项目生产协调会上，对工期进行统计、分析、采取控制措施，并按时上报项目工期执行情况。

工作计划

项目施工阶段项目部各部门及每个管理人员均应制定工作计划。

项目工作计划由项目经理组织编制，以总进度计划为主线，进行工作任务分解，梳理每道工序的前置工序、后置工序，延伸至每个工序的施工条件（如合同签约、方案编审交底、资源采购及加工、基础条件等），注明每个事项的工作计划、责任单位、责任人、责任时间、督办人等。

项目工作计划可按层级或业务系统划分为部门工作计划、个人工作计划，也可按使用范围划分为对内工作计划与对外工作计划。

部门工作计划以项目工作计划为依据进行分解，对涉及本业务系统的工作事项进行细化，细化工作流程、责任人及时间，提升工作计划的执行效率。

对内工作计划主要体现项目部与企业各层级的业务协同，如方案编审、招标采购、资源进场等。对外工作计划主要体现项目部与建设相关方的业务协同。过程对外工作计划由项目相关分管领导负责组织编制，在总进度计划的编制说明或进度安排中体现相关方职责、相关工作插入时间节点等，主要通过函件、会议纪要等形式通报相关方工作协同的时间要求。

预警与纠偏

工期延误预警分为计划管理系统预警与人工统计分析通报预警。

预警等级

 

当进度计划关键线路工期发生一般延误时，项目部要及时分析原因并制定纠偏措施，同时将延误情况及拟采取的措施报上级单位工程部门。上级单位工程部门将此项目实施动态监控，跟踪督办纠偏措施落实情况及结果。

当进度计划关键线路工期出现严重延误时，项目部应及时采取纠偏措施，将延误情况及相应措施上报上级单位工程部门。

停工项目管理

短期（7天），中长期（7天-3个月），长期（3个月以上）

项目停工前，项目部应及时分析停工原因，预测停工时间，采取应对措施，做好停复工施工组织安排，停工期间主动采取措施推动项目及时复工，将停工对工期的影响最小化。

长期，报公司决策，报工程局工程部备案。分公司/公司制定人员分流，设备报停方案

项目部应在停工前（或停工当天）将停工情况按程序报备相关方

公司/分公司（事业部）应建立停工项目台账，配合项目协调相关资源，办理工期签证等商务事宜

收尾阶段管理

收尾计划编制、现场清理、工程竣工验收及移交、项目部资产及剩余物料处置、项目部管理人员撤场。

工程进入收尾阶段前 3 个月，制定收尾计划，需包括但不限于现场剩余工作进度计划、收尾资源配置计划、分部工程及专项验收计划、物资及资产调拨计划、项目部管理人员安排计划、其他需要编制的计划。



收尾目标责任落实

分公司每年 12 月，根据合同、项目策划、项目进度计划、项目实际情况梳理分公司下一年度计划收尾的项目，并报公司工程部备案

公司与分公司通过签订年度目标责任书的方式，约定年度收尾指标及奖罚标准

分公司与项目部于每年初签订收尾目标责任书，约定收尾工作目标及奖罚标准

收尾工作推进

资金倾斜

3个月完成，如不可抗力，书面报告延长至6个月

前一周，再次盘点剩余工作

制定问题销项清单

每天召开碰头会

分公司月度巡察覆盖收尾项目

工程验收交付

项目收尾工作计划，并审批

项目生产经理负责牵头组织项目工程收尾，办理交付手续

工期资料整理

对外工期资料

项目最终结算与项目管理资料备案，包括总进度计划等计划类资料，进度过程控制资料（施工日志、会议纪要、生产通报、往来函件、过程结算资料、工期签证等）、竣工验收及交付证明材料等。

对内工期资料

项目工期管理总结、考核与备案，包括工期管理计划等策划类资料，进度计划、资源配置计划及工作计划等计 划类资料，进度过程控制资料（施工日志、系统录入资料、会议纪要、生产通报、往来函件、过程结算资料、工期签证等）、竣工验收及交付证明材料、工期管理总结等。

工期管理总结

项目工期管理总结由项目生产经理负责在项目收尾阶段组织编制，主 要针对两个策划、三个计划的执行效果及过程管控情况进行分析、总 结，并汇总至《项目部管理总结报告》。

工期风险管理

风险识别

组织风险

组织结构模式，工作流程，任务分工和管理职能分工，相关方管理人员和工人的能力和经验

管理风险

施工组织安排、质量安全等问题处理、总承包协调管理、过程资料办理。

合同风险

合同约定不明确，合同签约不合理

资源风险

分供方资源配置状况（含甲指）、资金状况

技术风险

地质条件、作业环境、设计、施工方案

发包方风险

发包方资信及资金不良、场地移交及手续办理滞后、开发节奏调整等。

其它风险

政策影响（含大型会议、活动）、地方垄断、不可抗力、停水停电、恶劣天气等

风险评估

策划阶段风险评估

实施阶段评估

《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2017）， 将工期风险按照不同程度划分为四个等级

一级风险

发生的概率及损失量均为最高，有严重的工期、商务及法律风险

二级风险

等级较高，风险后果较严重，项目较难实现工期履约。

三级风险

等级一般，风险后果一般，采取一定的措施可以实现工期履约

四级风险

等级较低，发生概率较低、风险损失量较小，对工期履约影响较小

风险响应

风险对策

风险规避、减轻、自留、转移及其组织等策略

风险响应

一级风险

投标策划阶段

策划结果决定项目承接的可行性

施工阶段

将风险评估结果及纠偏措施逐级上报至公司工程部，由公司（分公司）主要领导决定风险控制措施

二级风险

投标策划阶段

策划结果决定项目承接的可行性，须确保工期风险处于受控状态

施工阶段

将风险评估结果及纠偏措施逐级上报至公司工程部，由公司（分公司）主要领导决定风险控制措施

三级风险

投标策划阶段

工期策划有效化解

施工阶段

将风险评估结果及纠偏措施逐级上报至公司工程部备案

风险控制

事前控制

两个阶段

投标策划阶段、施工阶段

两个提前

《项目策划书》、《工期管理计划》对工期风险全面识别、策划

大计划（总进度计划、工作计划、资源配置计划）提前梳理、审批

事中控制

三个到位

资源保障到位

计划执行到位

手续办理到位

施工记录完整，相关指令、函件、草签、签证、会议纪要、分供方确认资料等及时完善留存

三个及时

及时预警

及时纠偏

分析工期滞后原因后，及时优化施工组织或方案、合理调配资源等纠偏措施

及时化解

事后控制

形成书面总结报告

及时办理工期签证索赔

及时追究相关责任人的责任

工期目标考核

分公司对项目考核

与分包考核

因履约问题发生投诉的处罚

一般投诉

严重投诉

1）同一项目被重复投诉的

2）战略客户总部或局投资项目业主书面或来访投诉的

3）向中建股份、政府主管部门投诉的

4）投诉问题严重，必须由局领导出面协调解决的。

重大投诉

1）同一项目一年内被投诉三次及以上的

2）投诉问题特别严重，对企业造成重大负面影响，必须由局主要领导出面协调解决 的。

书面投诉



计划管理系统

计划上线与发布

（1）公司/分公司（事业部）工程部负责项目立项及计划上线发布

（2）项目立项后，项目计划管理员在项目正式开工前将审批过的总进度计划完成上线。

（3）项目总计划应细化至三级节点

（4）根据总进度计划，各系统梳理编制出各自的配套工作计划，如招标采购计划、深化设计及双优化计划、方案编审计划、大型设备进出场计划等。

关键节点设置

项目一、二级节点均作为系统考核预警的关键节点，禁止随意改动

计划执行与考核

项目计划管理人员负责及时收集填报实际形象进度执行情况，每月至少更新一次。

分公司按月对项目进度计划执行情况进行考核通报

计划预警与调整

采用红黄蓝灯进行预警控制

项目节点进度超出预警值后会自动启动预警

当项目工期出现重大变化，原计划已经不具备指导作用，且工期滞后已经办理了签证索赔手续，项目部可依据相关方正式文件重新编制总进度计划，按原程序重新审批后执行

物资管理实施细则

总则

管理原则

分级授权

三级管理

审批制

未经审批不得采购及领用

采保分离

采购与保管（验收）不得兼职

节约

杜绝积压和浪费，降低损耗，加快周转

及时

按照规定办理验收、入库、出库、盘点、核算、报表编制

物资出入库日结月清

责任制

术语

消耗性物资

钢材水泥砖石等

周转性物资

模板、支架、木材，临时设施等

零星物资

五金，工具用具，劳保，低值易耗品等

职责

公司工程部物资管理职责

分公司工程部物资管理职责

项目物资设备部管理职责

现场物资管理标准化

项目物资总需求计划、物资月度（节点）需求计划收集、管理

编制项目月度（节点）采购计划、供应计划

物资进场、验收、入库、仓储、退料、盘点、结算

物资调拨、废旧物资处理

物资凭证、台账、报表、核算

物资业务信息化

供应商的动态考评及日常管理

项目工程管理部资质管理职责

编制物资月度（节点）需求计划、批次供应计划

参与进场物资验收、盘点

负责项目物资出库领用管理

配合物资消耗量对比分析

配合物资堆场、加工场地、库房、现场道路的设置和规划

项目技术质量部

质量、技术参数审核

取样检测

编制周转料及半成品加工的需求计划

参与特殊质量要求物资验收

企业层及物资岗位职责

监督、落实制度

分公司分管领导

贯彻落实，减少损耗

项目经理

材料工程师

物资及周转材料的验收、使用、调拨、退料、物资标识管理、废旧物资清查

参与物资采购谈判及对物资供应商的考察、评价，

报表、收集归档

库管员

入库结算、储存、发放

台账

前期策划

分公司工程部、项目物资设备部、商务合约部编制项目策划书

分公司工程部

配置物资人员

物资、周转料具、机械设备配置方案、资源组织方式

项目物资部

编制物资管理实施计划

制定物资消耗管控指标及措施

指标分解至部门及个人

配合项目工程部、技术部

物资堆场、加工棚、库房、及现场运输路线规划

物资验收计量、检测器具策划

施工现场必须配置地磅

计划管理

物资总需求计划

时间：开工前15个工作日内

编制

项目商务合约部根据工程量清单及技术部施工方案编制的《项目物资总需求计划表》

审核

商务经理

审批

项目经理

备案

分公司工程部

说明

主要物资的消耗控制指标

物资月度（节点）需求计划

时间：每月25日前（或节点工程开始前20天）

编制

责任工程师

月度施工进度计划

审核

生产经理、商务经理

审批

项目经理

作为当期供货依据

物资月度（节点）采购计划

时间：每月25日前（或物资进场安排）

编制

物资设备部

物资月度（节点）需求计划表

上月盘存

审核

商务经理

审批

项目经理

审批后采购

物资批次供应计划

时间：施工进度、现场物资使用情况

编制

项目工程部

审核

物资设备部经理、商务经理

审批

项目经理

批次供应计划不得超过月度采购计划总量

半成品加工计划

编制

技术部

审核

总工

审批

项目经理

甲供材计划

采购管理

采购管理办法

客商管理

供应商管理办法

合同管理

合同管理办法/实施细则

甲供物资管理

月度进场计划报业主方

质量、样品、价格签证和采购过程记录

验收人员，通知甲方及监理

月度及结算手续，经商务经理项目经理审核，报业主备案

分包方物资管理

分包配备专职，书面授权书至物资部备案

分包方物资进场填写《分包方物资进场记录》，需要检验的24小时通知试验工程师

物资退场，到物资部登记，办理退场手续，凭《出门证》方可出门

验收管理

验收人员

人数不少于3人

物资、工程、商务、技术参与

要求

技术性较强

质检员、责任工程师必须参加

取样复试

试验工程师必须

安全防护及劳保

安全员

分包领出

授权领料人参加

甲供

甲方、监理

验收时间

24小时内办理入库手续

严禁未入库就使用

验收流程

核对凭证

货物、合同、供应计划

送货单、出厂检验报告、材质证明、产品合格书、有关质量、安全、环保等资料

标签内容、实物

数量验收

点验，严禁送货单代验

称重类物资，车车过磅，存留榜单。《物资过磅台账》

商品混凝土

小票进行过磅复核

按图示净用量记录的，过磅抽查不小于10%

按小票计量的，车车过磅

重点复核内容

标号

容重

小票净重和实际净重

外观质量验收

外观、包装情况，填写验收单

外观判定合格后，需要物理或者化学的物资标注“待检”

验收记录

《验收单》

材料工程师

取样复试

试验工程师取样

待检标识

试验不合格

不合格标识

退货单

合格

材料工程师

物资验收单

库管员

入库单

物资入库台账

储存管理

出库管理

原则

“计划控制、限额领料、先进先出”

授权领料人

劳务进场制定授权领料人

《授权委托书》

领料人身份证复印件（法人签字并加盖公章）

出库

《出库（领料）单》

先签后发

登记《物资出库台账》

限额领料

严格按照相应的材料损耗定额领用及发放

依据

物资总需求计划数量

企业消耗定额

责任成本的工料分析

合同

过程

合同

合同应明确限额领料物资的节超奖罚

开工前

商务合约部组织材料部及其他部门对劳务交底

交底书明确损耗率，并签字确认

形式

《限额领料单》

出库流程

领用计划审批

编制《限额领料计划》

责任工程师

核对

分包单位负责人

审批

项目经理

领料（出库）单

填写

使用单位

审核

使用单位负责人

审批

项目经理

出库单

填写

仓库保管员

注意

注明具体使用部位

物资发放

先签字再发料（出库单）

材料工程师

核对出库单

登记物资出库台账

超过《限额领料计划》，及时报告，项目经理组织查明原因，未经审批，不得发放超耗物资

自用的零星物资

填写出库单

领用人

审核

材料部负责人

审批

生产经理

登记

物资出库台账

消耗管理

材料设备部在月度成本活动分析会上提交物资消耗的统计、分析及改进说明

积压、浪费、损坏、掩埋、丢失等现象，对相关责任人进行追究

主要物资消耗管控指标

钢筋废品率

1.5%

砼进场量

图示净用量

钢管租赁毁损率

1.5%

扣件租赁毁损率

3%

按月

《主材预算与消耗对比表》

实际消耗量和金额

物资部

形象进度和实物工程量

工程部

总包合同收入量（预算量）以及相应的金额

商务部

相关部门对主材消耗情况查明原因及责任，制定后续措施

审核

生产经理、商务经理

审批

项目经理

备案

分公司

分公司

建机制

监督

纠偏

分包

奖罚措施，留存奖罚记录

盘点

时间

每月 25 日前（也可与分包计量统计形象进度日期保持一致）

存货盘点（每年 6 月 25 日/12 月 25 日为半年度/年度盘点）

责任工程师

物资盘点表

周转类物资盘点表

闲余物资和废旧物资盘点

物资盘点表

填写

材料工程师

签字

财务、工程、商务

确认

材料经理、项目经理

盘盈

月底退库

结存依据

次月出库冲销

盘亏

分析原因

制定措施

调拨

原则

先申请，再调拨

申请

物资部向分公司工程部

填写

调拨单

确认

调入调出物资部经理、项目经理

审批

生产副总

台账

调出物资

退库-调拨-出库办理凭证及登记台账

调入物资

调拨单+调入项目的出库单为依据，办理入库凭证及登记台账

废旧物资处理

集采

分公司年/半年

项目自行招标

项目情况说明，分公司审批备案

资金

分公司专用账户

财务人员

冲抵项目成本

程序

先申请、再审批、后处理

申请填写

《废旧物资处理申请单》

物资设备部

分公司审批

处理填写

《废旧物资处理单》

物资设备部

废旧物资处理台账

周转料具管理

租赁型

时间

进场或开工后30天内

技术质量部

《总需求计划》

进场验收

人员

各部门及使用单位

资料

材料工程师填写《周转料具进场单》，并及时登记《周转料具进/退场单台账》

退场

人员

物资设备部会同工程管理部、劳务（分包）单位、供应商、项目门卫共同点验、交接

资料

《周转料具退场单》

《周转料具进/退场单台账》

自购型

分公司审批并报公司备案

建立《项目自购周转料具管理台账》

出门证管理

门卫收集交办公室

结算管理

按月（或者定期）

与供应商办理物资采购（租赁）对账/结算单

每月25日

《物资收发存月报表》

经物资设备部经理和商务经理审核后，提交项目财务核算组进行账务稽核，项目经理审 批并报分公司物资管理部门存档备查。

按月成本归集

内业管理

《物资合同台账》、《物资过磅台账》、《物资入库台账》、《物资出库台账》、《租赁周转料具进退场台账》、《废旧物资处理台账》、《项目周转料具台账》、《物资收支存报表》、《物资盘点表》、《主材消耗对比分析表》

项目物资凭证包括：验收单、入库单、领料单、出库单、退库单、调拨单等

项目材料工程师负责各类物资凭证及物资账表的日常保管工作，物资 账表应逐月汇总打印、审签，核算列销后，附凭证底联装订成册归档， 工程交工 30 天内，项目部物资设备部应将全部凭证账表资料移交上级 物资管理部门归档备查。如遇工作调动，应及时办理物资账、表、册 等内业资料的移交手续。

中建七局西南公司劳务管理实施细则

总则

管理原则

法人管项目原则

分级管理原则

全过程管理原则

持续改进原则

以人为本原则

项目部管理机构及职责分工

明确劳务管理主责部门，并有一名领导班子成员分管劳务管理工作。

每个项目至少需配备 1 名持证上岗劳资专管员，超过 500 人的项目每增加 1000 人宜增设 1 名劳资专管员

落实劳务实名制管理、分账制、农民工资专用账户、代发工资和农民工维权公示等管理要求

参与分包单位履约情况评价考核

对农民工资支付监督管理负总责

维护劳务作业人员的合法正当权益，及时发现并妥善处理现场纠纷

整理项目劳务管理资料，按政府、企业规定留存

劳务主体建设

劳务企业管理

优质（A1、A2 级）、合格（B1、B2 级）、不合格（C 级）、不良（D 级）四个层级

优质（A1、A2 级）劳务企业是分包作业的主力，予以重点扶持，给予 参与重工程的竞标、优质优价、优先结算等政策支持

合格（B1、B2级）劳务企业是分包作业的支撑，给予充足的竞标机会

不合格（C 级）劳务企业 1 年内禁止参与全局投标活动

不良（D 级）劳务企业在全 3年内不得参与新交易

“共商、共建、共赢，共生、共享、共发展”为核心理念

自有技术工人队伍建设

培育新时期建筑工人产业化队伍

劳务管理策划

劳务管理的前期策划

1）劳务采购须通过云筑网选用本级资源库劳务企业进行公开招标

2）选用劳务企业前，公司/分公司应提前组织考察劳务企业和拟派驻项目管理团队

3）资源配置方案须和分包单位经营范围、施工资质相匹配

项目部组织编制完成的《项目部实施计划》，应严格按照《劳务管理策划》开展工作，必须按照招标文件的约定，配备劳务企业项目经理、劳资专管员等自有人员从事管理工作

提倡项目部将工长职能下沉至项目分包管理团队，分包计划管控、用工管理和资源配置提升至项目层面

劳务计划管理

项目部劳资专管员应根据《项目部实施计划》编制《劳务管理计划》，生产经理组织计划编写人员对项目全体管理人员进行交底

作业队伍每月向项目部计划管理员提交月度进度计划和劳动力计划，现场责任工程师对劳务企业自拟的进度计划和劳动力组织方案进行指导、审核、纠偏

经项目生产经理审核后，计划管理员向劳务作业队伍下达劳动力投入计划

项目生产经理每月组织相关人员对《劳务管理计划》中的工作目标完成情况进行检查评估，检查结果在月度项目管理例会上予以通报

合同管理

分包合同管理

分包进场前与农民工签订劳动合同，明确计酬方式和标准、支付方式、支付周期、支付日期、劳务纠纷处理方式，应使用政府或总承包单位推荐的劳动合同示范文本

分包单位对其农民工资支付负直接责任

分包单位对农民工实名制管理负全部责任

分包单位应该在工程施工、农民工实名制、内部结算支付、工资发放等方面管控好其劳务班组，并为其所有行为负责

分包单位应该根据施工规模以及分包合同的约定在施工现场配备数量合理的专职劳资专管员，且最少配备一名。专职劳资专管员负责劳动合同签订、考勤、工资发放、实名制管理等工作；

在进场施工前，分包单位应该对本单位的管理人员、班组长、农民工进行安全生产、工作技能、权益维护、遵纪守法等方面的教育培训

分包单位应接受总承包单位在农民工资支付方面的监督管理

总包对分包的手段：书面告诫、要求限期整改，或收取违约金、没收履约保函（保证金）或农民工资支付保函（保证金）、暂停投标资格、清出合格供应商名录、录入不良行为名录

项目实施分账制和总承包单位代发农民工资，分包合同中应该 包括如下内容：

1）分包单位应及时向总承包单位出具代发农民工资委托书；

2）农民工资总额或其占分包款的比例以及分包单位支付农民工资 的标准

3）总承包单位有权利审核分包单位提交的工资支付表。每期的农民工 工资支付表中的工资总额不能高于该期应付分包款总额。

合同评审

分包模式、范围、界面、工期、质量、安全、清单项的完整性、 价款及支付方式

合同签订

严禁先进场后签合同

劳动合同管理

分包单位进场前

分包单位劳资专管员组织前往项目指定地点参加入场教育

安全、技术、工程、劳资对分包人员进行入场教育

考试合格签订劳动合同，不合格需要继续教育

劳动合同签订后，劳资专管员收集分包单位人员信息并在实名制管理系统中登记

劳动合同签订

法代或者委代签字盖章，乙方工人本人签字按手印

劳动合同工资分为基本工作和绩效工资，基本工资足额发放

3份，项目部一份备案，并留存影像资料，劳动合同签订率100%

劳动合同应编号后存档

入场管理

入场准备

进场前一周

书面通知书：资料、人员、物资；项目部各项入场要求作为附件

商务部：项目部各相关部门交底，合同义务、违约责任、管理重点

前三天

分包告知项目部进场计划，项目部安排教育考试、住宿等

进场前

核查：现场管理机构、人员持证、劳动关系、管理模式

了解：管理能力及施工能力，无法胜任即换

入场教育

真实案例、生动形象、考试

教育内容

项目现场工作纪律

公司、项目和班组的三级安全教育

农民工权益保护基本知识：分包单位是劳动合同签订主体、工资支 付责任主体和清偿责任主体；总承包单位是农民工资支付的监督管 理单位

欠薪投诉渠道和维权渠道

严重违反本项目现场工作纪律、参与非法“讨薪”、制造事端等的不良后果，包括被驱逐出项目现场、被记录入不良行为名录、被公安部门拘留甚至司法处理等

入场验证

进场当日

劳资专管员收集分包单位相关信息资料，交由各部门审查备案

入场农民工身份信息是否与本人相符

保险是否交纳（人身意外保险）

分包单位管理人员资格信息及分包单位资质文件

分包单位管理人员应和投标文件一致并在场履职

入场交底

劳资专管员组织项目各部门参加分包单位交底会

交底记录签字，并签订入场承诺书

授权委托

分包单位进场当日需提交管理人员法定代表人授权委托书

劳务人员管理

劳务人员管理的一般规定

五同

持政治上同对待、工作上同要求、素质上同 提高、生活上同关心、利益上同收获

四化

劳务分包资质化、安全生产持证化、劳务用工合同化、操作人员持证化

一监督

劳务人员工资支付严格监督

分公司、项目部必须使用劳务管理信息化平台，以一卡通为核心。云、网、端

项目部应设置门禁系统，数据连接

劳务人员现场管理

劳务管理工程师验证备案：劳务协议、劳务人员花名册、身份证件、劳动合同原件、体检健康证明、技能等级证书、工资卡等验证备案，并指导劳务企业使用劳务管理信息化平台

验证合格的劳务人员由项目劳务管理工程师录入实名制管理系统

项目劳务管理工程师定期：管理制度、安全、质量、环保、劳动保护、权益维护、“十典九章”礼仪等方面的入场教育

日考勤、月汇总的劳动力统计制度

实名制管理

基本要求

项目部劳资专管员每月收集花名册、考勤表、工资表等报表时，应核对现场花名册用工是否签订劳动合同且与实际情况一致。花名册由工人进场后，劳资专管员根据工人进场先后顺序编号并更新，保证一人一编号，工人退场时，补充退场时间。

劳务实名制信息

劳动合同

身份证信息

本人签名和手印样本

联系方式

工种

技能（职称或岗位证书）等级

入场教育记录

考勤

工资支付记录

信用记录

劳动合同实名化、教育培训实名化、进场验证实名化、用工考勤实名化、工资发放实名化、生活管理实名化

分包单位应在人员变更 3 日内向项目部申报工人进退场情况并及时按规定办理手续

劳务实名制管理平台

建筑工人实名制管理平台（云筑劳务）

硬件设施

实名制门禁系统

AI 人脸识别多人抓拍功能

中建股份集采中标名录内供应商

施工现场原则上实施封闭式管理

实名制资料或电子档案保存至竣工且工资全部结清后3年

无法安装门禁系统项目的实名制管理方式

移动考勤设备采用生物识别技术进行打卡考勤

做好线下实名制考勤数据

农民工资支付监督管理

企业的监督管理

分包：直接责任；公司：总责；项目部负管理责任

项目部的日常监督管理

项目部应清楚分包单位和班组内部管理状况、分包合同内容、班组承包单价、分包现场人员出勤情况、劳务人员工资发放情况、劳务不稳定事项等

监督分包工资发放

建立管理台账

每月收集、检查：花名册、考勤表、工资支付表、银行流水单、工资公示表。

工资支付表有农民工签字和手印、分包单位盖章确认

每月随机抽查工人

工人退场监督分包结清工资，从分包收集工人退场承诺书

现场、工人生活区：建筑工人维权信息告示牌、公示当月考勤及工资支付表、公开举报电话和各级责任人名单

分包问题：应书面通知分包单位并要求限期整改、收取违约金；严重问题：位收取违约金、没收履约保证金或农民工工资支付保函、暂停投标资格、清出合格供应商、录入不良行为名录。恶意拖欠：及时汇报，掌握证据向当地有关部门报案。

分账制与工资代发管理

分账制管理

“一法人一省一账户”原则开设农民工资专户

当地人力资源社会保障部门和工程建设主管部门备案

与建设单位签订总承包合同时应尽量约定人工费用占工程款比例，保证约定的人工费用额度不低于农民工资总额

工资性工程款和分包单位其他费用分开，在编制每月资金计划时做好资金安排，保障足额支付

项目部须按月审核分包单位提交的分账结算资料，并做到月结月清

代发工资

与分包单位、银行共同签订农民工资代发协议

分包单位应在进场前向总承包单位出具代发农民工资委托书

分包单位应每月将工人签字确认的考勤表及工资支付表报送至项目部

劳资专员、商务复核无误后将考勤表、结算单（人工费单列）、工资支付表报至财务，财务报送至分公司主管部门，审核通过后提交代发银行，银行打入农民工个人账户

分包向总包出具《农民工当期工资支付完毕声明书》，若仍存在农民工工资没有支付情况，总包核实后代发

实施总承包单位代发分包单位农民工资的情形下，并不免除分包单位对其农民工资支付的直接责任

总承包单位应在核实清楚拖欠事实及具体拖欠金额的前提下先行垫付农民工资再依法、依据合同进行追偿

对不配合代发工资的分包单位加强沟通，对拒不配合的分包单位，必要时主动将情况报告政府相关部门并实施总包代付农民工资

结算管理

及时办理分包月度结算，优先保障农民工工资

结算纠纷（包括结算争议、结算时间过长）的，企业指导

如果与分包单位存在结算争议且无法达成一致意见时，评估风险，必要时与政府沟通，在主管部门的见证下代发工人工资

退场管理

分包人员退场管理

分包单位应提前至少 3 天向劳资员告知

工资发放核验

退场人员工资结算及已发工资效验工作，编制工资核算表并验证工资信息，经分包单位项目经理、劳资员并公章至项目部。农民工本人在项目部劳资员监督下签认工资核算表并签订退场承诺书

分包单位退场管理

工资结清后-申请退场

各部门核实各项工作是否完成、农民工工资是否发放完毕并签署意见，履行会签手续

劳资员更新劳务实名制平台，并留存纸质版退场手续

信用管理

黑名单制度



劳务人员的不良行为录入建筑工人实名制管理平台。列为黑名单的劳务人员 5 年内禁止进入局所有项目作业

群体性事件与风险应急管理

一般、较大、重大、特别重大四个等级

 

应急处置

前兆阶段



紧急阶段

 

谈判阶段

聚众妨碍正常办公的分包单位人员情绪得到控制，项目经理与分包单位负责人或代表正式对话。该阶段由企业分管领导或项目经理与分包单位进行谈判。

解决阶段

与分包单位负责人或代表达成一致意见，且聚集的分包单位人员已经疏散，风险得到控制，正常生产、办公秩序得到恢复时

报告：各级在前兆和紧急阶段向本级主管领导报告

报表与资料管理

项目部每月 25 日前上报《分包单位使用情况月报表》、《实名制落实情 况统计表》至分公司工程管理部；分公司工程部每月 26 日前汇总上报 至公司工程部。

项目劳务管理资料

项目部劳务管理制度、分包分供企业动态评价情况、定期评价情况、劳务人员工资纠纷应急预案及劳务纠纷处理记录、结算支付资料等

劳务企业档案资料

劳务企业营业执照、资质证书、安全生产许可证、税务登记证、工伤保险缴费凭证、劳务企业与施工班组的劳务协议、不拖欠劳务人员工资承诺书等

劳务人员档案资料

花名册、身份证、资格及岗位技能证书、健康证明、劳动合同、社会保险、工伤保险、安全教育培训记录、考勤表、工资发放表及影像资料等

采购管理办法

基本术语

云筑集采平台

是中建集采平台的全新升级，“互联网+”集中采购新模式

采购

本办法所称的采购是为保障生产经营活动正常开展需要而进行的物资、设备、分包、资产、服务等采购活动。

集中采购

是指局、公司、分公司某些类别或一定金额以上物资（设备）、劳务与专业分包，以及服务类产品的单笔采购业务，按照规定的采购流程，在中建股份集采平台上实施的采购行为。

集中采购模式

是指在实施采购行为中各分子企业参与形式的总称。主要包括：局总部集中采购、局总部组织的区域集采（或依托股份公司组织的区域联采）、公司集中采购、分公司集中采购。

采购方式

是指在实施采购行为中运用的方法总称。

框架协议

是指公司、分支结构整合各单位采购需求，通过公开竞争，择优选取供应商，双方就合作意向、内容、方式等框架性内容达成一致意向，并签订在一定时期内的采购协议形式。

采购管理机构及职责

公司层级

公司采购管理领导小组

公司采购工作小组

公司工程部是采购工作的归口管理部门。

分公司层级

分公司采购管理领导小组

分公司采购工作小组

分公司工程部是分公司采购工作的归口管理部门。

采购权限

采购权限分级分类管理

公司总部组织实施集中采购（Ⅰ级）、分公司实施集中采购（Ⅱ级）

公司总部主要负责钢材、大宗商砼（中建商砼）、MRO（网上零星材料） 等战略集中采购，其余采购项均授权各分公司组织实施。

零星材料、木枋、模板、塔吊、施工电梯、临建材料、活动板房、箱式房、部分资产等必须由分公司实施集中采购

临建劳务、桩基工程专业分包、主体结构劳务分包、CI工程分公司必须实施集中采购

项目部没有采购权限

物资零星采购

零星采购物资种类主要包括五金电料等低值易耗品及非用于工程实体的临时物资；在零星采购同一物资品类不得超过 5 万元，总额不超过 30 万元，若超过需进行专项采购。

针对特殊的分包分供采购

分公司层级的采购品类，项目部可向分公司申请授权采购；公司层级的采购品类，项目部/分公司可向公司进行申请授权采购（审批流程详见附件15）。

采购方式及适用范围

采购方式

招标采购

公开招标

邀请招标

邀请招标采购主要适用于：技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择;涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的，如军民融合等保密类项目；法律、法规定的不宜公开招标的；对完成质量、服务效果等有特殊要求，分包商只能在特定范围内选择的

竞争性谈判（议标）

竞争性谈判是指采购人直接邀请三家(含三家)以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。竞争性谈判主要适用于：招标后没有供应商投标或者没有合格标的，或者重新招标未能成立的。技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的;采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的。

单一来源采购

单一来源采购主要适用于：业主指定分包的工程或供应的材料等；使用不可替代的专利、专有技术，或者具有特殊要求，导致只能从某一特定供应商处采购；局属单位专业协同项目；经本级采购管理领导小组审定的其他情况

云筑优选（MRO）采购

是由公司采购主管部门组织与电商平台谈判洽商，统一签订合作框架 协议/合同，，下属各单位可直接从电商平台下单采购指定品类的商品，无需另行组织招标及签订采购合同。

集中采购管理

集中采购总体要求

采取局总部集中采购、总部组织区域集采（或依托股份公司区域联合集采）、公司（分公司）集中采购三种集中采购模式

采购项目（材料、设备、劳务及分包、资产等）划分为A、B两类：A类由局层面实施集中采购或授权局属施工单位牵头组织采购；B类由公司层面（或授权分公司）实施集中采购。

局总部集中采购、总部组织区域集采（或依托股份公司区域联合集采）的，公司属集采区域内项目部参照股份公司或局与中标供应商签订的框架协议，拟定合同按合同评审流程报分公司审批后，签订实施合同履行合同权利与义务。

公司集中采购

公司集中采购是指由公司总部工程部门牵头，整合各分公司需求量，进行集中采购，与供应商签订框架协议或合同的集中采购模式。

采购招标工作程序

集采单位的结算及支付

公司集采中标单位的结算工作由履约项目部办理，支付按内部采购协议执行。

分公司集中采购

分供商集中采购

分公司分供商集中采购是指由分公司总部工程部门牵头

采购招标工作程序

同公司采购程序

集采单位的结算及支付

分公司集采中标单位的结算工作由履约项目部办理，各分公司统一支付。

分包商集中采购

分公司分包商集中采购是指由分公司总部工程部门牵头

项目前期招标时间不足，需分包队伍紧急进场时，必须使用集采中标单位；对于招标时间充足的，可按采购授权由相应采购层级组织招标，优先选择集采中标单位。

采购招标工作程序

同公司采购程序

采购过程及一般规定

采购计划

项目部按月上报《月度采购计划表》（详见附件 5）至分公司，属于分 公司集中采购的由分公司工程管理部提交分公司分管领导审批。

公司工程部对各分公司采购计划执行情况进度监督考核。

招标文件编制与评审

招标文件范本

招标文件范本由公司商务部编制应明确招标使用时可修改部分以及固定条款部分，各层级在招标时原则上禁止修改范本中固定条款。

公司层级

由公司商务管理部根据不同项目类型的清单组价编制招标文件，并组织公司采购工作小组评审后进行招标。

分公司层级

由分公司商务管理部根据项目图纸、方案、总包合同等编制招标文件，并组织分公司采购工作小组评审后进行招标

招标文件评审内容

（1）工程部负责对分包模式、工程标段划分、工期、承包人提供的物资等相关条款进行评审；

（2）财务资金部负责对付款比例、支付方式、税务及财务相关条款进行评审；

（3）商务管理部负责对计量规则与组价内容、商务条款进行评审，在评审过程中必须给定“招标拦标价”；

（4）技术质量部负责对技术要求、质量标准相关内容进行评审；

（5）安全生产监督管理部负责对安全相关内容进行评审；

（6）其他相关业务部门根据招标内容对招标文件进行评审；

投标供应商的一般要求

（1）《合格供应商名册》中的供应商； （2）经过考察并审批通过的供应商，经过云筑网本级资源库资格审查合格。

投标供应商要求：参与招标活动的供应商不得少于三家，中标单位数 量要小于投标单位数量（公开招标时中标供应商数量为“n”，当 n＜3的时候，投标供应商数量须满足 2n+1，当 n≥3 的时候，投标供应商数量满足 n+3 即可）。

投标单位参与报名后，由各层级工程部对报名单位进行资格预审；

采用邀请招标、竞争性谈判方式的，招标单位应当根据项目部、分公 司、公司推荐的合格供应商，向具备资质、资信良好的供应商发出投 标邀请函。邀请招标、竞争性谈判时参与投标供应商数量须不少于中 标数量×2+1 的标准。除公开招标外、单一来源采购外，其余采购实行 实名推荐制，须填写《供应商投标推荐表》（详见附件 6）；项目经理、 分公司领导班子成员、公司部门负责人（含）以上人员具有推荐权。

招标文件发放、答疑、变更、递交

采购文件评审结束，按照分级授权由相应采购归口管理部门（项目为物资设备部或合约商务部、分公司及公司为工程部）在云筑网发布招标公告，供应商报名及资格预审结束后，由相应层级商务管理部发放招标文件。

由商务管理部负责对采购文件的答疑及补遗书的发布。

回标截止时间不得少于3日（含）

招标拦标价编制、发布

由各层级商务管理部负责编制及评审。

由各层级商务管理部在评审招标文件时给定（按详细清单给定单价及工程量，分包分供招标前均需给定），并随招标文件一起发布。

开标过程及一般规定

开评标成员

公司层级

原则上在公司进行开标，分公司派代表参与；涉及招标内容的分公司派代表参与；开评标成员原则上由招标工作小组部门经理组成，部门经理因故缺席时可授权部门其他成员参加，并接受纪检监察部门的监督，人数须满足5人以上单数。

分公司层级

原则上在分公司进行开标，项目采购领导小组需派代表参与，开评标成员原则上由招标工作小组组长、副组长（至少有一个必须参加）、招标工作小组各部门经理组成，部门经理因故缺席时可授权部门其他成员参加，并接受纪检监察部门的监督，人数须满足5人以上单数。

评标成员近亲、利益、曾受过纪委监察，应主动回避。

开标时各部门的分工

商务管理部负责组织相关部门参加开标会议，负责对商务标进行评标；并做好开（评）标记录表、、评标记录表（附件 8）及评标报告（附件 9）；

工程部负责对综合标（工程管理板块）进行评标；

财务资金部负责查询各投标单位是否缴纳投标保证金，对投标单位财务事项进行评标；

技术质量部负责对技术标进行评标；

安全生产监督管理部负责对综合标和技术标中安全相关内容进行评标；

法务合约部负责对综合标（法务板块）进行评标；

纪检监察部人员负责登录云筑网开启各投标单位的报价，并监督开标的全过程是否符合要求；

评标规则

经评审的最低投标价法

以评标价最低的投标人为中标候选人(或以合理低价为限，按拟选供应商数量推荐中标候选人)。

适用于具有通用质量标准或者招标人对质量、性能没有特殊要求且供应商资源较为充足的货物招标项目，或者供应规模较小且技术含量较低采购标的物。

性价比评标法

满足招标文件实质要求的投标文件，计算出每个有效投标人除价格因 素以外的其他各项评分因素(技术性能、品牌、信誉、业绩、服务等) 的汇总得分，直接除以该投标人的投标报价，以商数最高的投标人为 中标候选人(或按拟选供应商数量推荐中标候选人)。

适用于技术、性能先进，对服务标准要求较高，或者招 标人对有特殊要求的设备类招标项目。

综合评标法

当招标人对采购标的物有特殊要求，或需要择优选用供应商时，可将 价格因素进行量化评分，与各项功能评分因素的总得分一起按权重计 算投标人的综合评价得分，以综合评分最高的投标人为中标候选人(或 按拟选供应商数量推荐中标候选人)。

适用于技术复杂，或招标人对其技术、性能标准有特殊要 求的招标项目。

评标程序

初步评审

详细评审

投标文件的澄清和补正

询标

评标结果

评标结束后，评标成员需在记录本次开(评)标过程的会议纪要上签字确认，开标会议纪要须有明确的评标排名和拟定中标候选人，分公司、项目部层级开标的会议纪要须由分公司总经济师签发

评标完成后，各层级采购归口管理部门（分公司层级由工程部上报）将评标结果报公司工程部进行公示，公示期3天（详见公示表-附件10），在公示完成后按定标权限进行定标审批（评审流程详见附件10）。

定标权限：公司层级招标采购的由公司商务管理部总经理、工程部总经理审核，公司总经济师、生产副总审批；分公司招标的分包分供由分公司工程部经理、生产副总、分公司执行总经理审核，分公司负责人审批，（主体结构劳务分包或定标金额超过1000万元的分包定标，需报公司工程部备案）；

中标通知书

定标审批完成后由相应层级采购业务归口管理部门通知中标单位限期缴纳（转抵）履约保证金（或保函），原则上待中标单位足额缴纳（转抵）履约保证金（保函）后发放中标通知书（附件11）。 如中标单位未能按时足额交纳，则取消该单位中标资格，没收投标保证金且禁止该单位一年内参加公司其他项目的投标。同时由定标排名次席的投标单位递补为拟中标单位并按要求交纳履约保证金。

其他规定

战略客户项目、局重点项目、局投资项目房屋建筑工程主体结构、机 电安装等须使用 A 级劳务或专业分包企业，其他资源配置应在最新发 布的局《A 级分包分供名册》中优先选用。

经定标完成，供应商在足额交纳履约保证金且按照招标文件中的合同签字盖章后方可进场施工。

采购工作必须在供应商进场前完成，严禁未签合同先进场。

在公开招标过程中如因为 “拦标价”、招标条件与市场行情不符等原因造成两次流标，且流标后项目资源需求时间不能满足再一次公开招标时间的，可直接采用竞争性谈判的方式进行采购。

在施工过程中，因变更、洽商、现场签证引进的分包分供合同变化，执行公司《中建七局分包分供结算管理实施细则》

除区域集采外，单项采购招标时长须控制在 30 日以内。

在项目前期资源组织过程中，如发生紧急采购，可由项目部向分公司 提出书面申请，由分公司采购工作小组织筛选合适的资源，完成包 括单价、支付方式等主要条款洽谈，并签订书面承诺书后，组织进场， 并在一个月内完善相关手续。

合同管理

合同评审及签订

按照公司合同管理办法业务流程

资料管理

各层级采购管理部门（公司及分公司层级为工程部，项目层级分供为物资设备部、分包为合约商务部）负责所属采购资料的整理、归档、保管及报送。

采购资料种类

计划类资料

月度采购计划表

采购过程资料

包括采购申请表、招标文件及评审资料、投标文件、开标会议签到表、开（评）标记录表、单价确认函、定标评审表、中标通知书等（将相关资料签字扫描件上传云筑网）。

统计管理报表

采购资料应在定标后七天内整理完毕并按照顺序进行编号归档。

云筑网集采平台

公司工程部部统一配置“云筑网”采购业务流程及相关操作人员权限

由项目合约商务部上报项目相关人员

保证金管理

投标保证金

不超过招标估算价格2%的投标保证金，临建类分包、专业服务类分包（保安、塔吊及施工电梯司机、建渣清运、检测机构等）、分供及设备租赁招标采购及暂估合同金额不足50万元的分包招标时，原则上不需要缴纳投标保证金。特殊情况，需向公司报告不缴纳情况

优质（A1、A2 级)、优秀(BI 级）供应商免交投标保证金，同等条件下优先推荐中标

对于已参与公司招投标并交纳投标保证金，公司没有及时退还，再一次参与投标可用已缴纳的投标保证金进行转抵。

投标单位可在公司交纳10万元的年度投标保证金，年度内投标不再缴纳投标保证金，如中标后该部分转为履约保证金，再参与公司投标时需另行缴纳投标保证金。

投标保证金的退还和转抵由工程部填写《分包分供投标保证金退还（转抵）审批表》（详见财务资金部流程表格）发起，中标单位的投标保证金直接转为履约保证金，不再退还投标保证金；未中标单位在确定中标单位后30日内退还。

履约保证金

分包分供履约保证金交纳比例

A级分包商按分包合同总价的2%交纳履约保证金或5%银行履约保函；可用其他合同已形成的债权转抵履约保证金；可向局交纳300万元履约保证金；也可向公司交纳200万元履约保证金作为上限（履约保函不设上限），保证金到达上限后就可以免交缴纳履约保证金。

B1级分包企业应按分包合同总价的2%交纳履约保证金或7.5%银行履约保函；可用其他合同已形成的债权转抵履约保证金；也可向公司交纳200万元履约保证金作为上限（履约保函不设上限），保证金到达上限后就可以免交缴纳履约保证金。

B2级分包企业应按不低于分包合同价的3%交纳履约保证金或10%银行履约保函；可用其他合同已形成的债权转抵履约保证金；也可向公司交纳200万元履约保证金作为上限（履约保函不设上限），保证金到达上限后就可以免交缴纳履约保证金。

原则上物资及设备租赁商、专业服务商、临建工程、抢险应急工程不需要缴纳履约保证金。

供应商按照合同约定履约完成后，由项目工程部填写《项目分包分供履约保证金退还（转抵）申请表》

对于长期与公司合作的供应商，可用其他合同已形成的债权转抵履约保证金；转抵流程由项目商务合约部填写《项目分包分供履约保证金退还（转抵）申请表》发起申请。

针对分期施工、三边工程等特殊的项目，经分公司总经理办公会通过后报公司总经理办公会通过后可分期缴纳履约保证金。

采购监督管理

公司纪检监察部为公司招标采购的监督部门，负责对招标采购工作进行过程监督；分公司成立纪检组组员为成员的监督小组，负责对招标采购工作进行过程监督；项目部应成立以项目书记、纪检组组员为成员的监察小组，负责对本项目招标采购工作进行过程监督。

项目管理标准

11243核心思想

一个核心

以项目成本管理为核心

一条主线

以项目生命发展全过程为主线

二层管理

规范企业和项目部的两层管理

四个基本文件

《项目策划书》

《项目成本预算》

《项目管理目标责任书》

《项目部 实施计划》

三个基本报告

《项目每日情况报告》

《项目商务月度报告》

《项目经理月度报告》

项目规模分类



精益建造指引

总则

管理理念

精益求精，完美履约

管理目标

完美履约、价值共赢

管理核心

计划与工期

指导思想

全面计划管理

维度

时间

空间

辅助管理工具

平面布置图

工序流程图

典型工序穿插工期模型

资源配置时间模型

通过

全面梳理工序

合理流水区段划分

细化工序穿插节点

优化资源配置

控制关键工期节点

目的

避免出现工作面闲置

减少窝工、返工

缩短工期

减少浪费

实现提质增效

设计与技术

设计优化

减少多余工序

方案优化

提高工效、减少材料浪费，节约成本

措施优化

提高施工安全与便捷性

合约与采购

建设条件、项目特点、业主情况

建立最佳合同体系

合理的界面划分

避免不同专业间合约内容漏项

项目总进度计划、合约体系及各项资源的考察结果进行采购计划的编制

达到减少工作面闲置，实现零窝工的目标

质量管理

一是做好样板引路工作

二是质量风险及通病的识别和防控

三是全面进行实测实量

节能与绿色施工

全面应用《工程项目现场标准化图册》

降低能耗执行局《绿色施工技术实施手册》，《绿色施工评价标准》

砌体工程应在结构主体施工至（1/2）高度插入，确保砌筑楼层与结构施工楼层差不大于6层

汽车坡道必须与结构同时施工，以确保车库封顶后（1）个月内坡道通车，便于地下室材料外运

主体施工至（4）层高度时，施工电梯开始进场安装，满足砌体工程顺利开展

生产经理

必做事项

开工必做

项目部实施计划

人机料工资环

《项目分包管理计划》

《项目物资管理计划》

《项目设备管理计划》

《项目工期管理计划》

《项目环境管理计划》

《公共资源管理计划》

制订现场总平面布置方案，组织搭建临建设施

总平与临建

组织开展分包企业进场验证工作，并进行管理交底

验证及交底

组织制订总进度计划(三级节点计划)、年、月、周计划，做好开工前现场生产组织与协调

计划

每日必做

《项目每日情况报告》

施工现场管理、生产组织与协调、控制

每周必做

组织召开周工地例会

组织开展扬尘治理情况排查

组织开展安全隐患排查

每月必做

组织编制月度计划(进度计划、工作计划、资源配置计划)，并组织落实

组织月度进度计划考核

组织开展项目物资月度盘点

完工必做

组织开展分包企业退场手续办理

制订现场清理工作计划，并组织开展工程清理工作

岗位责任制

组织

认真贯彻、执行国家的政策、法规各项规章制度;全面负责项目工程进场前人力物力的组织工作和入场后施工现场的管理工作;主持项目部工作。

目标

按时完成下达给项目部的各项指标，确保工程质量、安全、工期目标的实现，认真履行施工合同。

计划

负责主持编制和组织实施施工合同内容的施工进度计划，按时向项目经理报送工程实物完成量。

质量

严格按项目的质量管理体系工作，按要求实现工程质量目标，负责组织对项目部的各种技术、质量、安全、成本等相关工作人员和各岗位的考核工作

统筹

合理统等安排好项目工程的物资、劳动力、施工技术、设备、文明施工等的管理工作

技术

积极做好同工程技术人员的工作关系，避免施工过程中因技术失误造成的损失。组织工程的图纸自审、会审，及时解决施工中出现的各种技术问题

技术质量内业

负责各项技术交底工作，组织技术人员学习贯彻技术规程、规范、质量标准，并随时检查执行情况。主持质量会议，对业主、监理提出的质量问题做出整改措施并监督及时处理

技术质量外业

积极深入施工现场，了解施工动态，解决施工中出现的重大技术与质量问题。负责每周、月的施工进度安排;对项目的施工质量负技术责任。督促检查作业班组、施工人员的施工质量，确保工程按设计图及规范标准施工，并负责组织质量检查评定工作

安全生产责任制

组织、负责

组织项目施工生产，对项目的安全生产负主要领导责任

法规

组织落实安全生产的法规、标准、规范及规章制度，定期检查落实情况

实施、交底

组织实施安全专项方案和技术措施，检查指导安全技术交底

验收

组织对现场机械设备、安全设施和消防设施的验收

检查

组织进行安全生产和文明施工检查，对发现的问题落实整改

教育

负责项目管理人员的安全教育，提高管理层的安全意识

达标

组织项目积极参加各项安全生产、文明施工达标活动

应急

发生伤亡事故，按照应急预案处理，组织抢救人员、保护现场