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管理学原理
参考马工程版《管理学原理》制作的思维导图，涵盖了组织、 管理导论、管理理论的历史演变、领导等。
编辑于2024-02-12 20:22:03- 管理学原理
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管理学原理
决策
决策与决策过程
决策及其任务
决策的概念和要素
概念
狭义
狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。如果只有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可以相互替代的两个及以上的方案。
广义
广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动
总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个满意方案的分析判断过程
决策的前提
解决某个问题，实现一定的目标
决策的条件
决策情境有多种
决策的方案
有若干可行方案
方案的比较
比较每个方案利弊
决策的结果
选择一个相对满意的行动方案
西蒙，现代决策理论代表
要素
决策主体
这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策者组成的群体
决策制度
决策制度包括决策过程中各种制度安排（如决策规则、责权利关系）
决策方案
可供决策主体选择的行动方案
组织目标
目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果，为决策提供方向
不确定性情境
对决策结果有影响但不是由决策主体控制的外部环境部分。如市场需求变动、新冠疫情等
可以将其视为一种自然状态，它是由环境决定的，与决策本身无关
管理的核心是决策，制定决策并承担相应的责任是管理人员工作的基本内容
管理是科学与艺术的融合，决策则是这种融合的最佳体现。从日常生活到科研开发，从工商企业的日常经营到政团宗教等的非营利活动，都会涉及不同类型的决策。有些决策是人们依据经验做出的，而更多的决策则是管理者在运用科学的决策技术和方法的基础上研究制定的。
决策与计划
决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。其中目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策
计划的过程
决策的功能
组织层面
决策能够为组织确立明确的方向
管理是为了实现某一目标而协调不同成员行为的活动，对管理目标的决策可以为管理活动指明方向
个体层面
决策可以激发组织成员的积极性
有效的决策，可以激发成员的工作热情、干劲，通过决策方案的确定，达到激励人奋斗的作用
决策的任务
外部环境
让组织灵活适应外部环境的变化
有效的决策系统能帮助管理者预测和确定这些变化，并对由此带来的机会和威胁作出反应。
内部环境
调整和优化组织管理体系
企业复杂的业务需要复杂的决策系统来保证有效的管理
决策的类型与特征
决策分类
按环境可控程度
确定型决策
决策者掌握充分的信息，确切知道决策目标及每种方案的结果，可以从中选择最有利方案
风险型决策
决策的某些条件是已知的，不能准确预测每种方案的结果，但能预知各备选及结果发生的概率
不确定型决策
指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策由于缺少相关信息对备选方案及其结果难以估计。大多数企业面对的决策问题都是这种类型
按决策问题
程序化决策
非程序化决策
按决策主体
个体决策
群体决策
决策的特征
目标性
可行性
动态性
决策者应密切监视并研究外部环境及其变化，从中发现问题或找到机会，及时调整组织的活动，以实施组织与环境的动态平衡
整体性
决策涉及组织全体成员
决策内容要兼顾组织各个方面
创造性
任何决策都需要不同程度的创造性思维
无意识审视
直觉
洞察力
验证
决策过程与影响因素
决策过程模型
决策是解决问题的过程。这个过程受到环境、组织历史、决策者特点以及组织文化等因素的影响
识别问题
识别问题就是要找出现状与预期结果的差距
诊断原因
确定目标
指定备选方案
评价、选择方案
方案的可行性
行动方案的有效性和满意程度
行动方案在组织中产生的结果
实施和监督
决策的影响因素
环境
环境变化往往是导致企业进行变革决策的一个最直接的原因
组织的历史
决策通常不是在一张白纸上描绘组织的未来蓝图，而是在一定程度上对组织先前的活动进行调整
决策者的特点
决策者的个人特点对组织未来行动方案的选择有着至关重要的影响
组织文化
人们对待组织变化或变革的态度，在根本上取决于组织文化的特点，取决于组织文化所创造的价值观念和行为准则
决策的准则
提高决策效率和效果的准则
重要性原则
准确性原则
灵活性原则
不确定情境下决策方案选择标准
最大最小准则
悲观准则
决策者从最不利的角度去考虑问题
先选出每个方案在不同自然状态下的最小收益值（最保险），然后从这些最小收益值中取最大的，从而确定行动方案。用(Si,Nj)表示收益值
乐观准则
决策者从最有利的角度去考虑问题
先选出每个方案在不同自然状态下的最大收益值（最乐观），然后从这些最大收益值中取最大的，从而确定行动方案。用(Si,Nj)表示收益值
最小后悔值准则
决策者从最后悔的角度去考虑问题
把在不同自然状态下的最大收益值作为理想目标，把各方案的收益值与这个最大收益值的差称为未达到理想目标的后悔值，然后从各方案最大后悔值中取最小者，从而确定行动方案
环境分析与理性决策
组织的内外部环境要素
环境分类
外部环境
一般环境
是指任何时期内对所有组织均能产生影响的外部环境因素
许多一般环境因素往往是通过影响具体环境因素影响企业的
经济环境
指组织运行所处经济系统的情况，如国内外的经济形势、政府财税和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等
技术环境
社会环境
风俗习惯、文化传统、受教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等构成了一个组织所处的社会环境
政治法律环境
是指政治制度、政治形势、国际关系、国际法律和法令、政府政策等
自然资源
具体环境
是指那些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素
顾客
供应商
竞争者
与本企业竞争资源的其他组织就是竞争对手
管理机构
能够直接影响和控制企业行为的机构
一些社会公众机构
战略同盟伙伴
内部环境
是指那些对组织影响最频繁、最直接的环境因素
物质环境
组织内部的物质环境是指组织内部的资源拥有情况和利用情况
文化环境
是指组织中全体成员共同接受和共同遵循的价值观念及行为准则
环境分析的常用方法
一般环境分析方法
PEST分析
政治与法律环境（P）
经济环境（E）
社会与文化环境（S）
技术环境（T）
具体环境分析方法
五力模型
分析潜在进入者
即从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析
分析替代产品
识别替代威胁
分析买方和卖方议价实力
评估买方和卖方掌控交易价格的能力
分析行业竞争者
对竞争对手的现状和未来进行分析
内外部环境综合分析方法
SWOT分析
优势（S）
劣势（W）
机会（O）
威胁（T）
针对环境变化的分析方法
脚本法（情景分析法）
理性决策与非理性决策
理性决策
作为决策者的人始终是理性的，每一步活动都是理性的活动，不存在任何非理性的成分，整个决策过程都是理性化的
行为决策
行为决策理论认为，人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的
DHS模型
更强调过度自信和有偏差的自我归因
HS模型
它把研究重点放在不同作用者的作用机制上
BHS模型
该模型识别出这些经验规则的原理以及与它们联系的系统性错误，这些经验规则自身被称为直觉
非理性决策
渐进决策模型
在以往的政策、惯例的基础上指定新政策，新政策只是对过去的政策做局部的调整与修改
政治协调决策模型
把公共政策看成是利益集团斗争的产物
领导集体决策模型
认为政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经验的基础上，由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策
价值理性与工具理性的对立
决策方法
决策背景研究方法
环境不确定性
组织环境的变化程度及复杂性
环境复杂性
组织环境中因素的数量以及组织对这些因素的认识程度
乌卡时代
不稳定
不确定
复杂
模糊
活动方案生成与评价方法
生成
5W2H法
5W
why
为什么需要改革
what
目的是什么？做哪一部分工作？
where
从何入手？何处最适宜？
when
何时完成？何时最适宜？
who
谁来承担？谁去完成？谁最适合？
2H
how
怎样去做？怎样做效率最高？怎样实施？
how much
要完成多少数量？成本多少？利润多少
头脑风暴法
这是一种定性的方法
具体做法是请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断
专家小组规模以10~15人为宜，会议时间以40~60分钟为佳
德尔菲法
德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达到较高的预测精度
强迫联系法
将无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础
评价
定量评价方法与定性评价方法
定量指标较为具体、直观，通常可用货币金额、产销数量、完成比率、完成阶段等来表示。定量指标有很多优点，如可以制定明确的评价标准，衡量实际绩效时也可以计算出该指标的实际值，而且通过量化的表述，使评价结果给人以直接、清晰的印象。然而，不是所有反映方案水平的因素都能够量化。这就要求对这些因素设计定性指标予以反映。其实，在很多情况下，这些定性指标所含信息量的宽度和广度，不但可以弥补定量指标的不足，还可以避免定量指标过分强调短期目标的某些负面影响，使绩效评价结果更具有综合性和导向性。所以，评价指标的选择既要包括定量指标，又要包括定性指标，遵循定量指标与定性指标相结合的原则。
财务评价方法与非财务评价方法
传统的财务评价，多注重可用货币单位计量的财务指标，因为对于这些指标，可以直接引用会计报表上的数据资料，或将其转换成相关比率来予以评价和衡量。财务指标当然是绩效评价中最重要的类指标， 常常必不可少。然而， 在很多情2 况下非财务指标越来越重要。如在评价企业运营方案时，产品质量、技术进步、生产效率、市场占有率等指标，对最终的选择是否全面、准确也非常关键。因此，在实际构建评价指标体系时要特别注意引人一些恰当的非财务指标，以保证评价指标体系的全面性、完整性与科学性。
动态评价方法与静态评价方法
决策评价指标体系在指标的内涵、指标的数量、体系的构成等方面均应有相对的稳定性。但是随着企业经营环境的变化，决策评价体系也应做相应的变更。因此，绩效评价体系还具有明显的动态性特征。例如，当政策提出了一些新的要求或导向时，那么，企业也需要对相应的决策评价指标体系进行调整。
选择活动方案的评价方法
决策树方法
以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法
方框表示决策点
由决策点引出的若干条一级树枝叫作方案枝
它表示该项决策中可供选择的几种备选方案
由个圆型节点进一步向右边引出的枝条称为方案的状态枝
计算各个方案的期望收益值
可将该数值标记在相应方案的圆形节点上方
将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额
该数额标记在相应的方案枝下方
在决策树图中，未被选中的方案以被“剪断”的符号来表示
蒂蒙斯的机会评价框架
行业和市场
经济因素
收获条件
竞争优势
管理团队
致命缺陷问题
个人标准
理想与现实的战略差异
决策的实施与调整
实施决策的计划制定
计划的本质和特征
本质
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。一般地，人们从动词和名词两种意义上使用着“计划”一词
动词
计划是指对各种组织目标的分析、制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为、行动或活动
名词
计划就是指上述计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明以及组织所选择的战略活动在未来不同时空的展开
计划的类型与作用
类型
计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同
战略计划
是关于企业活动总体目标和战略方案的计划
战术计划
有关组织活动具体如何运作的计划
作业计划
是给定部门或个人的具体行动计划
计划跨越的时间间隔长短
长期计划
5年以上的计划
中期计划
1年以上到5年及以内的计划
短期计划
1年及以内的计划称为短期计划
所涉及活动的内容
综合计划
一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划
专业计划
是涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划
项目计划
通常是组织针对某个特定课题所制定的计划
作用
计划是管理者进行指挥的抓手
计划是管理者实施控制的标准
计划是降低未来不确定性所带来风险的手段
计划是提高效率与效益的工具
计划是激励人员士气的依据
计划编制的过程与方法
过程
制定计划目标
目标是组织期望达到的最终结果
明确主题
期望达到的数量和水平
可用于测量计划实施情况的指标
明确的时间期限
估量现状与目标之间的差距
在现状的基础上力求改进，随着时间的推移不断地逼近目标
变革现状，有时甚至是对组织进行根本性的调整
预测未来情况
内容
对未来经营条件、销售量和环境变化进行预测
这是制定计划的依据和先决条件
对从既定的现行计划发展而来的对将来的期望
如对一项新投资所做的关于支出和收入的预测，这是计划工作结果的预期
方法
定性预测方法
德尔菲法
定量预测方法
制定计划方案
提出方案
比较方案
选择方案
制定应急计划（权变计划）
实施和总结计划方案
实施全面计划管理，应把实施计划包括在计划工作中，组织中的计划部门应参与计划的实施过程，了解和检查计划的实施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策，确保计划目标的顺利实施
方法
滚动计划法
根据计划在具体实施过程中发现的差异和问题，不断分析原因，并结合对内外环境情况的分析，予以修改和调整。在计划的实施过程中将远期计划逐渐予以具体化，使之成为可实施的计划，进而把长期计划与短期计划，甚至与具体的执行计划有机地结合起来。
含义
努力保证长期、中期、短期计划相互衔接的一种方法
基本思想
“近具体、远概略”
项目计划技术
项目是在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一特定目的而临时组合在一起的一组资源的利用活动。项目具有具体的起始和结束时间，具有特殊性而且只发生一次，一般由具体的个人或团体承担责任，须广泛地使用各种资源和技能。
项目的界定
行动分解
行动统筹
计划评审技术（PERT）
计划评审技术（PERT）产生于20世纪50年代末期。杜邦公司为了解决新产品从研究到投入生产所需的日益增长的时间和成本问题，发明了关键路线法（critical path method，CPM）
计划评审技术的核心工具是网络图，即用图形的形式显示项目中各项工作之间的关系
甘特图
一般而言，甘特图上与每项工作对应的横道表示该工作所需要的时间，横道上实体部分表示工作的实际完成情况，空白的部分表示没有进行的工作。这样，可以在任何时点上检查工作的实际进展情况。将项目工作层层分解，最终落实到甘特图上，项目的计划便具有了很强的可操作性
推进计划的流程和方法
目标管理
目标管理（MBO）是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。该理论假设所有下属能够积极参加目标的制定，在实施中能够进行自我控制。
特点
实行参与管理
重视工作成果而不是工作行为本身
强调组织成员的自我控制
建立系统的目标体系
类型
全分解式目标管理
半分解式目标管理
过程
目标的制定与展开阶段
调查研究
制定组织目标要研究组织外部影响因素和内部影响因素
目标展开
目标展开即把组织的总目标逐级分解落实到每一部门、岗位、个人
定责授权
依据目标的大小、难易程度，进行授权确定奖惩标准，明确职责和奖罚条件
目标实施阶段
咨询指导
跟踪检查
协调平衡
成果评价阶段
评价工作
实施奖惩
总结经验教训
评价
优点
使员工知道他们所期望的结果
通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展
改善了上下级的沟通
使员工更加清楚地明白组织的目标
通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更为公正合理
使员工了解到他们的工作完成状况，直接关系到组织目标的实现
局限
在实施过程中，具体环节的操作比较困难
容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成
需要注意目标停滞的危险
1954年德鲁克《管理的实践》
PDCA循环
推动PDCA循环的关键是A(改进) 阶段
PDCA循环又叫戴明环。PDCA分别代表计划（plan）、实施（do）、检查（check）和改进（action）四个基本阶段。
特点
大环套小环
上一级循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的落实和具体化
上升式循环
每个PDCA循环，都不是在原地周而复始地运转，而是像爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。
综合性循环
四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。
步骤
分析现状，找出存在的问题
分析产生问题的各种原因或影响因素
找出问题所在
针对问题的主要因素制定措施，提出行动计划
实施行动计划评估结果
标准化和进一步推广
预算管理
内涵
预算管理是一种计划思想的体现
预算管理是预测方法的运用
预算管理是一种控制手段
类型
内容
经营预算管理
企业对日常发生的各项基本活动预算的管理
投资预算管理
对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上，进行预算编制和管理
财务预算管理
企业对计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算的管理
控制的力度
刚性预算管理
没有变动余地的预算，执行人在执行中无活动余地
不利于发挥执行人的积极性和不适应环境变化
刚性预算只能在重点项目上采用
弹性预算管理
预算指标有一定的调整余地，执行人可灵活地执行的预算
控制力度稍弱，但有较强的环境适应性，能较好地适应控制的要求
在预算控制中弹性预算比较常见
方法
零基预算法
在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都看作从零开始的，预算也就以零为基础，由预算人员在从头开始的思想指导下，重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支
内容
组织的目标是什么，预算要达到的目标又是什么？
开展活动的可选方案有哪些，目前执行的方案是不是最好的？
活动开展有无必要？预期成果是什么？
需要多少资金，资金从哪来？按目前的方案使用是否合理？
评价
优点
预算比较科学，有利于资金分配和控制支出
缺点
预算编制的工作量大，费用高
零基预算的本质是一种控制思想
建立预算目标体系
逐项审查预算
排定各项目与各部门的优先顺序
编制预算
决策追踪与调整
决策追踪与调整的内涵
决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针及方案的追踪和重新调整的过程。在决策研究中，确定选择与判断的底层过程主要有两种研究范式可供使用，即结构化建模和过程追踪
研究范式
结构化建模
将所呈现信息与决策者最终的选择或判断联系起来，以形成具有特定结构和参数的逻辑模型，从而推断所选取的方案
过程追踪
决策是在初始决策的基础上，对已从事活动的方向、目标、方针及方案，进行追踪并不断重新调整，对预期目标能否最终得以实现影响重大
决策追踪与调整，不同于决策实施当中的补充和修正
决策的补充和修正是指在决策执行过程中，由于决策本身的特点和决策环境的变化，决策者必须对决策执行情况不断检查，并根据反馈信息，找出偏差，实施相应的控制，不断修正、完善决策。这个过程尚不需要对决策计划或方案作较大改变。但是，决策追踪与调整，实质上则是对原来面临的问题重新进行一次决策。由于主客观情况已经发生变化，所以它并非正常决策的简单重复，也不是对原决策的根本否定，而是根据对原决策过程的再次分析，纠正原决策中的错误，是对原决策的扬弃。表5-2展示了决策追踪与调整的各种情况。
特征
回溯分析
决策追踪与调整意味着对原始决策产生的机制、决策内容、主客观环境等进行一步一步的分析，从起始点开始逐步考察导致决策失误的原因、问题的性质、失误程度等
非零起点
决策追踪与调整面临的问题已不再是其初始状态，原始决策实施已带来很大的沉没成本，对周围环境造成实际性影响
双重优化
决策追踪与调整首先需要在原始决策基础上进行优化，然后要在替代方案的选择中进行优化
心理障碍
由于决策追踪与调整有可能改变原始决策，这就容易引发利益相关者的一些负面心理效应。例如，决策者和执行者可能掩盖错误，而既得利益者容易抵触调整，从而对决策的有效和持续追踪与调整带来障碍。
决策追踪与调整的原则
科学性与全面性相结合的原则
在进行决策追踪与调整时，这一原则体现在把握等几个方面。同时，在设计评价指标体系时，还应按照全面性原则，使决策追踪与调整能够全面反映各有关要素和各有关环节的关联及彼此间互动的过程。
相对性与系统性相结合的原则
绝对指标不能完全有效地反映决策实施的真实水平，有可能掩盖决策的真实情况。而相对指标即比率指标，则克服了绝对指标的这些缺陷。 因此，在设置决策评判标准体系和选取个体指标时，要根据各指标对实现评价目标的重要程度，同时考虑各类指标在评价指标体系中的合理构成，来达到评价指标既能突出重点，又能保持相对的均衡统一，实现系统的最优化的目标。
指挥与授权相结合的原则
决策者要注意以下几点： 明确授权的目的和权限范围 职、权、责、利相当 正确选择受权者 加强监督控制，建立反馈机制
可比性与可操作性相结合的原则
可比性：决策追踪与调整的指标应具有普遍的意义，使评价结果能够实现纵向比较和不同评价对象间的横向比较。 可操作性：在满足决策评价目的的前提下，应结合具体绩效评价实际情况，使评价指标体系概念清晰、表达方式简单易懂、数据易于收集。 只有将这二者有机结合，才能设计出客观可行的评价标准，从而引导决策追踪与调整的方向。
任务与关系相结合的原则
在坚持决策客观标准的前提下，要注意克服内部人员的不安心理状态对追踪决策的消极影响，让不同层次的内部人员了解不同程度的情况，参与追踪决策，以使他们消除心理上的不安。同时，注意决策追踪与调整制度的规范性，运用科学的沟通方式，消除心理效应的消极影响。
决策追踪与调整的程序及方法
决策
方法
基于组织决策的追踪与调整方法
鱼刺图（因果图）
是一种发现问题根本原因的分析方法，还可以划分为问题型、原因型及对策型鱼刺图等几类
简捷实用，深入直观
雷达图（蛛网图）
雷达图主要应用于企业经营状况如收益性、生产性、流动性、安全性和成长性的评价
趋势图（统计图表）
是以柱形图、横柱形图、曲线图、饼图、点图、面积图等统计图形来呈现某事物或某信息数据的发展趋势。它用来显示一定的时间间隔内所得到的测量结果。以测得的数据为纵轴，以时间为横轴绘成图形
趋势图的主要用处是确定各种类型问题是否存在重要的时间模式，这样就可以调查其中的原因，从而找到决策追踪与调整的方向
基于个体决策的追踪与调整方法
鼠标实验室
这是一种追踪被试信息获取过程的研究系统。随着计算机的普及，基于鼠标所处位置代表了大脑当前处理内容的假设，一种可以在计算机上通过鼠标移动研究信息获取问题的研究——鼠标实验室应运而生
眼动技术
理论基础是眼脑假设，即眼睛正在获取的信息和大脑正在加工的信息是一致的。即使人们在转移注意力时眼睛的注视位置不一定发生变化，但在处理复杂信息时，注视点的变化和注意力的转移是耦合的。因此，眼动数据可以为决策追踪与调整提供稳定可靠的信息获取方面的数据。
决策移窗技术
研究者首先在屏幕上，以遮盖方式呈现M个备选选项在N个特质维度上的信息。当被试决定获取某条信息时，只需持续注视对应的单元。当眼动仪捕捉到注视点时，系统程序将自动撤掉该单元上的遮蔽，呈现单元内信息。当被试不再注视该单元时，信息被重新遮蔽。在实验进行过程中，眼动仪持续记录被试的眼动编号，包括注视点、眼跳、注视轨迹、瞳孔大小等。每个信息单元及选项和特质标签，均可以作为兴趣区
战略
公司层战略
概念
最高管理层对整个组织及其战略业务单位的总体计划
类型
成长战略
向新产品和新市场扩张
集中
专注于主要业务，增加或提供的产品或市场的数量
纵向一体化
后向一体化
试图获得对供应的控制（成为一个自我的供应商）
前向一体化
试图通过控制分销渠道或提供客户服务活动来控制输出
横向一体化
将业务与同一行业的另一个竞争对手相结合，以增加竞争优势
相关多元化
通过与发生在不同但相关的行业的公司合并来进行扩张
非相关多元化
通过与有可能获得更高财务回报的不相关行业的公司合并而实现增长
稳定战略
维持现状
一种寻求维持现状的策略，以应对动态环境的不确定性的情况，当行业经历缓慢或没有增长的情况，或者公司所有者因个人原因选择不增长（通常是企业的临时性战略）
重建战略
重新引导公司进入新的市场
制定策略来应对导致绩效下降的组织弱点
紧缩
专注于消除非关键的弱点和恢复优势，以克服当前的性能问题
扭转局面
通过使用强大的成本消除措施和大型措施来解决关键的长期绩效问题。大规模的组织重组解决方案
企业级战略
当公司策略涉及到许多业务时使用
波士顿(BCG)矩阵
（现有的）市场占有率
预期市场增长
帮助管理者确定制定资源分配决策的优先级
业务层战略
决定一个组织一个如何在其每个业务中进行竞争
商业或竞争战略
迈克尔波特的五力模型
类型
成本领先战略
获得与其他竞争企业相对最低的总成本
差异化战略
尝试创造一种独一无二的能够让消费者支付更高价格的产品或服务
聚焦战略
利用成本或差异化优势开发特定的细分市场，而不是更大的市场
组织
组织设计
设计组织架构
内容
组织内部人们的划分、组合及协调的正式安排
任务
设计清晰的组织结构
规划各部门的职能和权限
编制职务说明书
六大要素
工作分工
指任务被划分为各项专门工作
实质是劳动分工
过度分工带来人员非经济
部门化
职能部门化
按履行的职能组合工作活动
产品部门化
按产品类别组合部门
顾客部门化
以顾客的特定类型来组合工作人员
地区部门化
按照地理区域来组合工作人员
过程部门化
按照生产或服务过程来组合工作人员
趋势：顾客部门化；跨职能团队
指挥链
由上而下的职权线
三要素
职权
指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力
是一种基于在组织中所居职位的合法的权力，职权与职务相伴随的
分类
直线职权
管理者指挥其下属工作的权力
参谋职权
职能部门作为幕僚所拥有的对上级的建议、支持、协助的权力
职责
职责由工作职位派生而来
职责是与权力相联系的责任
授权不授责只会给滥用职权造成机会，职权与职责应该对等
统一指挥
一个下级只能接受一个上级的指挥、只对一个上级负责
管理幅度
管理幅度是一个上司能够直接而有效的领导的下属数量
制约因素
工作
问题的复杂程度
工作量的大小
管理者及其下属
素质水平标准化
授权程度
信息沟通技术
管理幅度与管理层级的关系
规模一定时，管理幅度与管理层级之间呈反向变化关系
集权与分权
集权与分权是指决策制定权力的分布状态
集权化
决策权集中于高层
分权化
决策权授予下层
趋势
下授决策权
影响因素
环境因素
组织规模与战略
下属能力与意愿
决策的重要性
正规化
指组织依据规则和程序引导员工行为的程度
组织结构设计的核心支柱
权力配置
无论业绩管理系统和激励政策多么完善，没有合理的权力配置机制再合理的组织机构也无法发挥作用
权力分配是组织结构设计最核心的支撑体系
业绩管理
业绩管理系统是企业通过一定的人力资源管理手段和方式对员工及组织业绩进行管理的活动
通过对员工业绩的管理，完成对组织业绩管理的过程
激励系统
组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动
机械式组织与有机式组织
机械式组织
又称传统式组织或高耸式组织
机械式组织结构
直线式结构
特点
垂直领导
优点
设置简单
权责关系明确
有利于组织的有序运行
缺点
专业化水平低
缺乏横向沟通
对管理人员的要求高
适用范围
规模较小
生产技术比较简单
初创期的组织
职能式结构
特点
以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作
优点
专业化程度高
减轻管理人员压力
有利于降低管理成本
缺点
缺乏协调
职责不清
不利于通才型管理人员的培养
直线职能式结构
特点
以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门
优点
统一指挥与专业化管理相结合
能够有效减轻管理者负担
缺点
协调难度加大
损害下属的自主性
降低对环境的适应能力
降低决策效率
增加管理成本
适用范围
规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小企业
事业部式结构
特点
集中决策，分散经营
优点
有利于管理者专注于战略规划与决策
有利于培养通才
提高了组织对环境的适应能力
缺点
机构重复设置导致管理成本上升
容易滋生本位主义
特点
高度分工
僵化的部门划分
部门与部门之间有严格的界限
指挥链清晰
控制范围狭窄
权力集中（集权)
高规范化
有机式组织
又称现代式组织或扁平式组织
矩阵制组织结构
特点
垂直领导系统与横向领导关系结合
任务完成后解散
项目小组为临时组织，负责人也是临时委任
优点
机动性强
目标明确
人员结构合理
通过异质组合实现创新
沟通顺畅
缺点
稳定性差
多头指挥
权责不对等
适用范围
一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目
特点
跨职能团队
跨层次团队
信息自由流动
控制范围宽
权力下放(分权)
低规范化
权变因素
组织的总体战略
组织的规模
组织所使用的技术
环境的不确定度
发展阶段
战略框架
创新
通过有意义和独特的创新来追求竞争优势有利于结构的有机性
生产成本最低化
专注于严格控制成本需要一个在组织中的机械式组织
战略与结构
一个组织的结构应该促进组织目标的实现。因为目标是组织战略的重要组成部分，所以战略与组织结构息息相关是顺理成章的事
美国史学家钱德勒
数量扩大阶段
只需要少量职能部门就可以解决问题
地区开拓阶段
需要建立职能部门对分布在不同地区的业务进行有机整合
纵向联合开拓阶段
建立纵向联合开拓阶段相适应的组织结构
产品多样化阶段
重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之间的协调等问题
规模与结构
当一个组织成长到一定规模，规模对结构的影响就会减弱
随着组织规模扩大，它的结构倾向与从有机化转向机械化，并增加了专门化、部门化、集中化和规则/法规
大型组织和小型组织在组织结构上的区别
规范程度不同
组织规章条例越多，组织规范性越高
集权程度不同
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往通过授权的形式将决策权分散下去
复杂程度不同
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
人员结构不同
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配给他的时间
技术与结构
常规技术=机械式组织
非常规技术=有机式组织
伍德沃德对生产技术的分类
单件小批量生产技术
人工成本高
大批量生产技术
流程生产技术
环境不确定性与结构
环境的复杂性影响组织部门与岗位设置
环境不确定性影响组织结构
机械式组织结构在稳定和简单的环境中最为有效
有机组织结构的灵活性更适合动态和复杂的环境
组织结构的演变趋势
扁平化
优点
便于高层管理者了解个科层组织的运行情况
大幅削减管理人员，节省管理成本，有效降低协调的难度
信息传递速度加快，减少信息的过滤和失真
有利于调动人员的积极性，提高决策的民主化程度
弊端
加重了管理人员的工作负荷
相同层级的沟通会产生新的困难
对管理人员的素质要求较高
综合能力
要求下属人员自立、自律，否则容易失去控制
柔性化
概念
通过设置协调岗位，临时委员会或工作团队的形式加强组织内部的横向联系，增强组织机动性的一种趋势
方式
充分发挥非正式组织的作用，加强横向沟通
特定直线部门之间需要频繁联系
联络官
为了解决直线部门间的共同问题
临时委员会
从组织层面解决横向合作问题
协调人员
无边界化
在构建组织结构时，不是按照某种预先设定的结构来限定组织的横向，纵向和外部边界，而是力求打破和取消组织边界，以保持组织的灵活性和有效运营
“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是 不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性 的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持 续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。
虚拟化
电子商务的虚拟化
通过信息源整合创造巨大的价值，形成一个以网络平台为载体的创业生态系统
动态网络虚拟组织
以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销、售后服务等业务合同网，有效发挥核心业务专长的核心型组织
市场链
将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部的业务关系由原来的单纯行政关系转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位间相互咬合、自行调节的市场链（SST)
人员配备
指组织中基于岗位要求对人员的配备，既包括对管理岗位的人员配备，也包括对非管理岗位的人员配备
任务
为组织岗位物色合适的人选
促进组织结构功能的有效发挥
充分开发和挖掘组织内的人力资源
促进人的全面和自由的发展
工作内容
确定组织需要的岗位类型与数量
为组织选配人员——选拔筛选人才（内部或外部）
根据组织要求制定和实施人员培训计划
原则
任人唯贤原则
在人员选聘方面，大公无私、实事求是地发现人才、爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大、走向成功的关键。
程序化、规范化原则
人员的选聘必须遵循定的程序和标准。
因事择人、因才器使原则
因事择人就是人员的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。 因材器使，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。
量才使用、用人所长原则
量才使用就是根据每个人的能力大小安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。 用人所长，是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。
动态平衡原则
处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求也是在不断变化的。当然，工作中人的能力和知识也是在不断提高和丰富的。因此，人与事的配合需要进行不断的动态平衡。动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更重要的工作。同时要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。
人员选聘
人员的来源
组织内部人员
组织内成员晋升、职位调动和工作轮换等。内部选聘的最大优点是能提高组织选聘的效益。
组织外部人员
外部选聘是管理者通过对组织人事资料的检索，查明和确认在职人员中确实无人能够胜任和填补职位空缺时，从社会中选聘人员。
内部人员推荐
上门求职者
职业中介机构
教育机构
人员选聘的标准
人员技能与岗位职责相匹配
这就需要进行工作分析，明确岗位职责，把选聘职位的工作内容、特点与对人员的技能要求等编制成职位说明书，让应聘者知道岗位的任职条件。选聘人员的技能与组织岗位相匹配，是人员选聘的基本标准。
人员个性与岗位特点相匹配
聘前一定要清楚把新聘人员放在哪个位置，该岗位对人员个性等有哪些要求，还要考虑新聘人员的职业取向以及可能的升迁位置等，这样选聘来的人员才能“对号入座”，发挥自身的价值。
人员价值观与组织价值观相匹配
价值观支配个体行为。组织成员对组织忠诚度的高低与其对组织价值观的认同度有密切关系。所以，应当向应聘人员开诚布公地讲明本组织的优劣势、提倡什么和反对什么、组织文化的特点等，让应聘者权衡选择。这样组织虽然有可能失去一些优秀人员，但更能增加成员的稳定性。
评价
组织外部人员
优点
能给组织带来新观念、新思想、新技术和新方法
能较客观地评价组织工作，洞察存在的问题
外聘费用通常比培训一个内部成员要便宜
使用灵活
组织可根据组织活动情况与外聘者签订短期或临时的工作合同
缺点
可能挫伤内部成员的工作积极性
需要较长调整时间来适应组织环境和工作
外聘管理人员可能照搬老经验来管理新组织，而忽视了调整自身来适应该组织
组织内部成员
当组织内某一岗位空缺时，首先应考虑从现有成员中调剂解决，或是在组织内按照有关标准考评提拔
如果组织内部管理制度有效，组织成员的工作作风良好，组织不想改变目前的状况，就可以运用内部选聘的方式
优点
可以提供激励因素和培养组织成员的忠诚度
省时、省力、省资金
人与事的更好结合
缺点
不利于引入新思想
人际关系复杂，人际矛盾加剧，导致经营思想保守、墨守成规等
产生不公正现象和庇护关系
途径与方法
内部
组织内部人员的提升
提升内部成员是填补组织内部空缺的最好办法
不仅可以将有管理才能的成员放在更合适的位置上，更重要的是对组织成员的工作积极性能产生激励作用。
组织内部职位的调动
组织将组织成员从原来的岗位调往同一层次的空缺岗位去工作
内部选聘方法
内部选聘主要通过职务选聘海报、口头传播、从组织的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等方法；其中常用的是职务选聘海报
海报选聘给组织成员提供平等的成长和发展机会，组织成员自由、自愿申请，不必事前得到其直接领导的批准；能吸引更多有资格的人员参加应聘和竞争，因而能使组织以较低成本配置人员进入最适合的位置。
外部
途径
职业介绍机构与人才交流市场
优点
应聘者面广，中间环节少，人员选用耗时较短，并且可以避免裙带关系的形成
缺点
应聘人员的素质高低不齐；选聘时间短，对他们的情况了解不够全面；有些职介机构鱼龙混杂
猎头公司
优点
专业优势；被聘用的人员不需进一步的培训就可以马上上岗并发挥重要作用
缺点
费用较高
校园选聘
优点
学生专业知识较强、接受新事物能力快、个人素质较高；能够很快适应工作需要；年轻、求知欲旺、成才快
公开选聘
优点
公平竞争
缺点
应聘者参差不齐，筛选工作量大
方法
招聘广告
利用报纸、杂志、电视和电台发布招聘信息
网上招聘
通过计算机网络向公众发布招聘信息。能快速及时地传递信息；传播面也极为广泛（可以波及国外）
程序
准备筹划阶段
确定招聘计划和招聘组织；拟定招聘方案；确定区域、范围和报名时间等；报批并办理有关手续
宣传报名阶段
发布招聘信息并宣传
受理报名
全面考评阶段
初试
笔试
面试
体检
人员录用
人员录用是依据选拔的结果做出录用决策并进行安置的活动，其中关键的内容是做好录用决策
人员录用的方式
多重淘汰式
多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定的水平，方能合格。该方法是将多种考评与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考评项日者，再按最后面试或测验的实得分数排出名次，择优确定录用名单。
补偿式
补偿式中不问测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘着在所有测试中的总成绩做出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘名的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。
结合式
结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补充的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。
注意事项
尽量使用全面衡量的方法
组织要录用的人员必然是能够满足单位需要，符合应聘岗位素质要求的人才。因此，必须根据单位和岗位的实际需要，针对不同的能力素质要求给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。
减少做出录用决策的人员
在决定录用人选时，必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考査应聘者工作表现的人，以及那些将与应聘者共事的人进行决策。如果参与的人过多，会増加录用决策的困难，造成争论不休或浪费时间和精力。
不能求全责备
人没有十全十美的，在录用决策时不要吹毛求疵，挑小毛病。录用决策人员必须分辨主要问题以及主要方面，分辨哪些能力对于完成应聘岗位工作是不可缺少的，这样才能录用到合适的人选。
人员录用流程
录用准备
制定计划、发布信息
录用甄选
筛选简历、组织考评
录用实施
择优录取、办理手续
录用评估
总结评价、经验归档
人事考评
功能
是对一段时间内个人的工作能力及工作绩效进行考核
实现组织绩效目标的有力工具
有助于形成激励机制
是促进组织成员共同协调发展的反馈机制
考评要素
考评要素就是从哪些方面去考核和评价一个人。确定考核要素之后再完善人事考评指标体系。
基本考评要素
职业品德
职业品德就是要考核组织成员是否在思想上与组织精神、理念保持高度一致
忠诚度
贯彻执行
工作态度
工作态度包括责任心、服从意识、协作意识等
人际关系
组织纪律性
团队合作
积极主动性
责任心
进取心
下属认可度
工作能力
工作能力是指组织成员的业务知识和工作能力，工作能力考核的目的是考核组织成员的基本能力、业务能力、应用能力和创新能力等
管理统率
理解执行
专业知识（能力）
沟通协调
统筹策划
计划安排
判断决策
培训指导
应变创新
工作业绩
工作业绩是指工作目标完成度、准确度、效益和对组织的贡献，目的是考察组织成员完成工作任务的质量和数量，从事创造性劳动的成绩、工作效率为组织所做的贡献大小。
目标达成度
工作品质
工作方法
绩效增长
对于不同岗位的组织成员，由于工作性质和工作内容的不同，所以考核要素的设定也应该分门别类，只有这样，考核才具有针对性。
人事考核指标体系
在具体的人事考核中，要根据考核要素设计完善的人事考评指标体系。人事考评通过考评指标体系来实施
考评要素拟定
要素标志选择
标志状态标度划分
考评方法
实测法
实测法是指通过各种项目实际测量进行考评的方法
成绩记录法
成绩记录法是指将取得的各项成绩记录下来，以最后累积的结果进行评价的方法
书面考试法
书面考试法是指通过各种书面考试的形式进行考评的方法
直观评估法
直观评估法是指依据对被考评者平日的接触与观察，由考评者凭主观判断进行评价的方法
情景模拟法
情景模拟法是指设计特定情境，考查被考评者现场随即处置能力的一种方法
民主测评法
民主测评法是指由组织成员集体打分评估的考核方法
因素评分法
因素评分法即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法。
工作程序
确定考核目标
制定考核标准
衡量岗位工作、收集岗位信息
做出综合评价
考评结果反馈和备案
人员培训
功能
有效的人员培训，是提升组织综合能力的过程，对组织的发展有重要的作用
能提高组织成员的综合素质
有利于组织文化的建设
可以提升组织能力
任务
为组织战略的实施准备人力资源
传播组织知识和文化，加强知识管理和组织文化建设
帮助组织成员成长
创造良好的组织环境
类型
岗前培训
新成员到职培训
调职人员岗前培训
在职培训
目的在于提高其工作效率，以更好地协调组织的运作及发展
专题培训
根据发展需要或者部门根据岗位需要，组织人员进行某一主题的培训工作
方法
讲授法
运用方便，便于培训者控制整个过程。但单向信息传递，反馈效果差。 常被用于一些理念性知识的培训。
视听技术法
运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明；但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于介绍组织概况、传授技能等方面的培训，也可用于概念性知识的培训。
讨论法
案例研讨法
通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。使用费用低，反馈效果好。可以训练学员分析、解决问题的能力，多用于知识类的培训。但需要的时间较长，与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分析的结果。
角色扮演法
让受训者在培训教师设计的工作情境中扮演某个角色，其他学员与培训教师在学员表演后做适当的点评。信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低。多用于人际关系能力的训练。
互动小组法
让学员通过培训活动中的亲身体验增强处理人际关系的能力。此法主要适用于管理人员的实践训练与沟通训练。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。
网络培训法
师徒传承法
由一个在年龄上或经验上资深的人员，支持一位资历较浅者进行个人发展或生涯发展的方式。师傅的角色包含了教练、顾问以及支持者。
领导
领导的内涵与特征
赫塞和布兰查德认为，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程
领导和管理
职能范围不同
领导
领导是管理的一个部分
管理
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控制
权力来源不同
领导
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结构的权力，也可以来源于个人
管理
管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强制性的权力基础之上
主要功能不同
领导
领导能带来变革
管理
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期的计划，使事务能够高效地运转
目标制定过程
领导
注重宏观方面，着重于较长时间范围的远期目标的确立，并为其制定有一定风险性的战略
管理
强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源实现计划目标
人力资源配备
领导
通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，加强合作，使得整个群体朝着正确的方向前进
管理
按照计划的需要构建组织，安排人员，根据职位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织按照正确的方式做事
计划执行方式
领导
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎接挑战，完成任务
管理
侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证计划执行
权力的来源
职位权力
与领导者的职位相关的，其在组织中的职位赋予了他们奖赏、惩罚和指挥下属的权力
类型
奖赏权力
奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。
强制权力
这是一种惩罚的权力。假如下属工作无法达到要求，将会被领导处罚。
法定权力
特定职位和角色被法定的、公认的正式权力。文化价值观、接受社会结构和合法化的任命是法定权力的三种基础。
个人权力
与职位无关，而与领导者个人的魅力或专业知识有关
类型
参照权力
来源于领导者个人的特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等
专家权力
产生于领导者个人的专业知识或技能
领导三要素
领导者
领导者是这一行为的主体，也是权威和影响力产生的主要来源；对领导者研究主要集中于领导者的个人特质和行为特征
被领导者
被领导者是这一行为的客体，他们也会对领导行为的效果产生影响，因为权威真正的确立在于被领导者的接受程度，因此被领导者的特征决定了实施何种领导行为最为有效
情境
领导行为还应随着组织情境的变化而调整：既包括任务结构、职位权力、工作特征等组织内部环境，也包括社会文化等组织外部环境
领导者与领导者
领导者特质理论
发展历史
托马斯·卡莱尔（起源）
“伟大人物”假设；历史是由非凡领导的力量形成的，成功的领导基于领导者个人特质
拉尔夫·斯托格迪尔
可靠性、社交性、主动性、坚持、自信、警觉、合作性、适应性
查德·曼恩
调整能力、外向性、支配性、阳刚性、保守主义
马克·赫根
精力充沛、随和、责任感和情绪稳定性
伯纳德·巴斯将领导特质分为了不同的类型，主要有生理特性、个性以及社会特性
蒂姆西·贾吉
基于五大人格特质理论的测量
外向性、情绪稳定性、经验开放性、随和性和责任感
在绝大多数情况下外向性、情绪稳定性、经验开放性和责任感都对领导有影响，而其中外向性更是在不同研究设置中都对领导有着一致的影响。
柯克帕特里克、洛克
基于对领导力过程的关注
六个关键特质：内在驱动力、领导动机、诚实与正直、自信、认知能力，以及工作相关知识。
领导者行为理论
独裁与民主
库尔特·勒温的领导风格理论
在实际工作中，要么独裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两者之间的。
独裁型
民主型
放任型
领导者连续统一体理论——罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施密特
具体采取哪种方式取决于老板使用权威的程度和下属进行决策时拥有自由度的高低 
俄亥俄州立大学的研究
定规维度
领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标
关怀维度
领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖、和谐的人际关系
密歇根州立大学的研究
以生产为中心
关心工作的技术、日程的安排和任务的完成，员工是达到目标的手段
以生产为中心的领导行为无论在生产率还是在员工满意度方面都是低效的
以员工为中心
关注下属面临问题的人性化方面，同时着力建设具有高绩效目标的有效工作群体
以员工为中心的领导行为带来高产出
管理方格理论——罗伯特·布莱克和简·莫顿

布莱克和莫顿认为（9，9）方格的领导方式是最有效的，既能够提高员工满意度，又能够带来高的生产效率
领导者团队理论
兴起的时间
20世纪80年代
标志
“高阶理论”——唐纳德 • 汉布里克、菲莉丝·梅森
主要观点
高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、性格和价值观等个性化因素的影响
了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效
运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观
发展
对团队行动一致性的研究
领导者与被领导者
情境领导模型
提出者：保罗·赫塞、 肯尼斯·布兰查德
主要观点：有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而是领导者行为和实施情境的匹配。
领导—成员交换理论
关键差异
领导和下属的关系。根据关系的不同，领导者将下属分为圈内人和圈外人
四个维度
贡献
情感
忠诚
职业尊重
三个阶段
角色发现
领导者需要去发现下属的相关技能和动机，下属也在试探领导者能够提供的资源，基本确定关系。
角色开发
领导者和下属通过一起工作最终形成合理的交换关系。
角色实现
通过协商细化交换关系的安排，产生成熟高质量的关系。
领导者角色理论
主要观点：管理者需要在不同的角色间进行转换。
角色是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。
明茨伯格认为，10种角色形成一个结合起来的整体，管理者是一个投入—产出的系统，权威和地位产生人际关系方面的角色，这方面的角色导致投入（信息），而这又导致产出（信息和决策）。任何一种角色的缺失都可能使得其他角色无法完整实现。
领导者的角色是10种角色中最显著的一种角色，也是管理者权力最明显的表现。
领导与情境
费德勒的权变领导理论
基本观点：组织的效率取决于两个变量的相互作用：一个是领导者的风格，另一个是情境的有利性。
领导的风格测量方法：最难共事者（LPC）问卷。
关系取向型领导风格——64分及以上
任务取向型领导者——57分及以下
情境的有利性：某一种情境能赋予领导者多大的权力和影响力。
领导者—成员关系
是指下属对领导者尊敬和信任的程度
任务结构
是指需要完成的具体任务或工作的特点
职位权力
是指与领导职位相联系的权力
组织情境

任务取向型领导者在非常有利或相对不利的情境下表现更好
关系取向型领导者则在中等有利的情境下绩效更好
结论
费德勒认为个体的领导风格很难改变，因此要更好地匹配领导者的风格和情境的有利性，以提高组织绩效，只有两种方法
费德勒认为个体的领导风格与个性有关，很难改变
根据情境选择合适的领导者
改变情境，如清晰定义工作任务、提高职位权力，以适应领导者的风格。
豪斯的路径—目标领导理论
该理论以激励的期望理论为基础
基本观点
领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他们的目标。
两个重要命题
领导者的行为是否被下属接受和令下属满意，取决于在多大程度上下属将其视为即时满足来源或是将来带来满足的工具
领导者的行为是否有激励作用，取决于在多大程度上这种行为使得下属需求的满足依赖于有效的工作绩效，以及这种行为为下属取得有效的工作绩效提供必要的辅导、指导、支持和奖励
豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素

领导者行为
指示型
让下属知道他们被期望做什么，安排和协调工作，提供具体的指导，明确政策、规则和程序。
支持型
显示对下属的关心，创造一个友好的和心理上支持的工作环境。
参与型
遇到问题时咨询下属的意见，决策时将下属的意见和建议考虑在内。
成就导向型
设定具有挑战性的目标，寻求改进，强调卓越的绩效，并对下属能够达到高标准的绩效显示信心。
八个命题
当下属的任务结构含糊不清时，领导者路径—目标明确的指示型行为将提高下属的满意度
当下属的任务结构明确清晰时，领导者路径—目标明确的指示型行为将会令下属不满，并被视为过度控制而遭到抵制，因此起不到激励作用
下属自认为与任务相关的能力越高时，领导者路径—目标明确的指示型行为越不受到欢迎
当参与决策的下属个人特征较强（如高度内控型、高度独立型等），而任务结构含糊不清时，参与型领导行为更令下属满意
当下属具有中度或高度的成就动机时，成就取向型领导者行为最具激励作用
当工作群体成员具有任务相关的知识和经验时，由他们之间相互协调不确定性的工作将有利于群体目标的实现
当下属的任务或工作环境是危险、单调、紧张或令人沮丧的，支持型领导者行为可以通过提高领导者—下属关系和自信心、减轻压力和焦虑、补偿工作中不愉快的方面等方法增加下属的努力和满意程度
当下属的任务是多种多样和相互依赖的，组织中的团队规范没有很好的发展，严密监管和路径—目标明确的指示型行为将会提高满意度和绩效
文化背景与领导
文化洋葱

表层文化是看得见的文化特征
中层文化指的是一个社会的价值观和社会规范
核心层文化设计一个社会最基本的假设
核心层文化驱动中间层文化，进而影响表层文化
霍夫斯泰德
权力距离倾向
权力距离倾向用于衡量组织中低级或普通成员接受不平等的权力和奖赏的程度
个人主义—集体主义倾向
不确定性回避倾向
用于衡量一个社会中的人们对不确定情况感到威胁的程度
阳刚—娇柔倾向
阳刚倾向
指社会的主要价值观念强调自信和获得金钱、物质与社会地位的程度
娇柔倾向
指社会的主要价值观念重视人们之间的联系、关心他人和整个生活质量的程度
长期—短期倾向
激励
激励基础
激励使组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的
人的行为过程及特点
行为的界定
行为是人类在环境影响下一切外在反应的统称
构成要素
行为主体
行为客体
行为环境
行为手段
行为结果
分类
动机性行为
具有一定的目的性、方向性及预见性
与一定的客体相联系，作用于一定的对象，其结果与行为的动机、目的有一定的内在联系
会受到环境的影响，是人的内在因素和外在因素相互作用的函数
非动机性行为
人性假设及其发展
经济人假设（X理论）
人是以追求个人利益最大化为目的并积极从事经济活动的主体
人必然是自利的
人总是凭借所处环境判断自身的利益，努力使用各种手段，追求自身利益的最大化
人唯一目的是追求私人的利益，但最终会增加社会的公共利益。但是，这一过程需要有良好健全的法制和规则作为保证
人追逐私利的手段和内容会随着社会发展而发生变化，但其自利的本性不变
麦格雷戈提出的X理论对经济人假设做了更详细的解释
社会人假设
基本观点：人不仅具有经济性的需求更具有社会性的需求，因此人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。
内容
劳动者是由社会需求而引起工作的动机，并且通过与同时的关系而获得认同感
劳动者只能从工作上的社会关系寻求工作的意义
劳动者对同事们的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因更为重视
劳动者的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变
自我实现人假设（Y理论）
观点：人类需要的最高层次是自我实现——马斯洛
麦格雷戈在自我实现人假设的基础上提出了Y理论
内容
大多数人是勤奋的，只要环境允许，人是乐于工作的
人在执行任务的过程中能够自我指导和自我控制
在正常情况下，大多数人不仅会接受任务，而且会主动寻求责任，逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性
大多数人都具有相当程度的想象力、智谋和创造力，在不为外界因素所指示和控制的情况下，可以得到正常发挥
人体之中蕴藏着极大的潜力，但在现代工业条件下，一般人只能发挥少部分潜力
员工个人自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突
复杂人假设（超Y理论）——艾德佳•沙因
观点：人既不是单纯的经济人，也不是完全的社会人，更不是纯粹的自我实现人，而是复杂人
美国管理心理学家莫尔斯和洛什提出了超Y理论
主题需要的差异性
组织方式的差异性
控制程度的应变性
目标确立的递进性
激励理论
行为基础理论
需要层次理论
亚伯拉罕•马斯洛
①生理需要 ②安全需要 ③社交需要 ④尊重需要 ⑤自我实现需要
内容
人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程
任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失，各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的
未满足的需要才具有激励作用
局限性
调查对象主要是中产阶级以上阶层人们的需要，将其推广缺乏普遍性
实际上人的需要既有天生的，也有后天形成的
双因素理论
赫茨伯格
内容
使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面的，被称为保健因素
使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的，被称为激励因素
保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键
局限性
调查样本数量明显不够，而且对象是工程师、会计师等专业人士，缺乏普遍性
实际上满意与工作绩效无直接相关性，人在不满意时也会因其他原因达到高绩效
实际上保健因素与激励因素不是绝对的，而是相互联系并可以相互转化的
成就需要理论
戴维·麦克利兰
成就需要
争取成功希望做得最好的需要
权力需要
影响或控制他人且不受他人控制的需要
亲和需要
建立友好亲密的人际关系的需要
过程激励理论
公平理论
约翰·亚当斯
期望理论
维克托·弗鲁姆
目标设置理论
爱德温·洛克
目标明确性
具体的目标要优于空泛的目标
目标难易性
有一定难度的目标比唾手可得的目标要好
目标责任清晰度
责任清晰的目标比责任不明的目标好
目标接受度
人们接受的目标将提高其实现目标过程中的自觉性与主动性
行为强化理论
强化理论
斯金纳
基本观点：人们出于某种动机，会采取一定的行为作用于环境；当这种行为的后果对人们有利时，这种行为就会在以后重复出现；反之，当这种行为的结果对人们不利时，这种行为就会减少或消失。
激励方法
工作激励
工作扩大法
工作丰富法
岗位轮换法
成果激励
物质激励
工作
福利
员工持股计划
精神激励
情感激励
荣誉激励
信任激励
综合激励
榜样激励
危机激励
培训激励
环境激励
沟通
沟通及其功能
沟通是信息的传递与理解的过程，是在两个或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流
有效的沟通不仅包括信息的传递，还包括信息的被理解
沟通的过程
三个基本条件
两个或两个以上的主体
一定的沟通客体，即信息情报等
传递信息情报的载体，如文件等
沟通类型与渠道
沟通的方式
言语沟通
口头沟通
书面沟通
非言语沟通
身体语言和语调
沟通的产生方式
正式沟通
含义
通过组织明文规定的渠道进行的信息传递与交流
优点
其沟通效果较好、约束力较强、易于保密。一般重要的信息会采用这种沟通方式。
缺点
由于正式沟通依靠组织系统层层传递，沟通速度比较慢，而且显得较为刻板
类型
下行沟通
上行沟通
平行沟通
非正式沟通
含义
正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流
优点
沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可传播一些不便正式沟通的信息；能提供一些正式沟通中难以获得的信息
缺点
比较难控制，传递的信息往往不确定性高，容易传播流言蜚语而混淆视听。
控制
控制的内涵
控制是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现
目的性
整体性
通过监督和纠偏来实现
是一个过程
控制的系统
控制主体
高层控制主体
中层控制主体
低层控制主体
控制客体
具体控制对象
财产
交易
信息
影响控制有效性的因素
控制目标
确保组织目标的有效实现
经济且有效地利用组织资源
确保信息的质量
控制的手段与工具体系
控制的机构由组织中不同的控制层次和各个不同性质的专业控制部门组成
控制的工具主要是凭以获取信息的计算机和网络等
控制的运作制度是指控制的任务与职责、控制的程序与规则等
控制原则
有效标准原则
控制关键点原则
控制趋势原则
直接控制原则
例外原则
控制的类型
控制进程
前馈控制
现场控制
反馈控制
控制职能
战略控制
全面评价
发现偏差
纠正
财务控制
比率分析
预算分析
投资预算
现金预算
收益预算
资产负债预算
文化控制
营销控制
年度计划控制
盈利控制
效率控制
战略控制
控制内容
制度控制
风险防范控制
预算控制
激励控制
绩效考评控制
控制的过程
确定标准
选择控制对象
选择关键控制点
影响整个工作运行过程的重要操作与事项
能在重大损失出现之前显示出差异的事项
若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点
确定控制标准
基本方法
统计计算法
经验估计法
工程方法
基本要求
简明性
适用性
一致性
可行性
可操作性
相对稳定性
前瞻性
控制标准的类型
定性标准
主要是指有关服务质量、组织形象等方面的，一般难以量化
定量标准
便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式。如时间标准，生产率标准，消耗标准，质量标准，品质标准
衡量绩效
衡量的主体
工作者本人，还是同一层级的其他成员，抑或是上级主管人员或职能部门的人员
衡量的项目
需要衡量的是实际工作中与已制定的标准相对应的要素
衡量的方法
管理者可通过亲自观察、利用报表和报告、抽样调查等几种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息
衡量的频度
间隔多长时间衡量一次实绩，是每时、每日、每周，还是每月、每季度或者每年？ 是定期衡量，还是不定期衡量？
对不同的衡量项目，衡量的频度可能不一样。有效控制要求确定适宜的衡量频度
分析与纠偏
情况
如果偏差在允许的范围之内，工作可以继续，但也要分析偏差产生的原因，以改善工作，避免偏差的扩大
如果没有偏差，在认定标准水平合适的情况下，可以将其作为成功经验予以分析总结并用于指导今后的或其他方面的工作
如果偏差较大并超出了允许范围，就应深入分析偏差产生的原因，并采取矫正措施
分析偏差
计划指标/工作标准制定不科学
脱离实际，本身存在偏差
外部环境中发生了意外变化
导致实际业绩偏离预期，出现偏差
组织内部因素的变化
如工作方法不当、组织不力、领导无方等，导致业绩偏离预期
实施纠偏
修订标准
改善工作
如果计划和标准没有问题，偏差是因为工作本身造成的，管理者就应该采取措施来纠正行动，以改善工作绩效
纠偏措施
应急纠偏措施
能够立即将出现问题的工作矫正到正确轨道上的措施
彻底纠偏措施
能够从根本上解决问题的措施
创新
管理理论的历史演变
历史背景
亚当斯密在1776年提出了《国富论》
劳动分工理论
18世纪晚期的第一次工业革命
机器取代了劳动力
产生了大规模的需要管理的企业
古典管理理论
形成时间
19世纪末20世纪初
主要标志
1911年出版的泰勒的《科学管理原理》
1916年法约尔的《工业管理与一般管理》
主要研究问题
科学管理研究
科学管理是20世纪初在西方工业影响最大、推广最普遍的一种管理理论，也被称作泰勒制
科学管理的含义是找到一种提高工作效率的最好方法
历史背景
随着社会生产力的发展和企业规模的扩大，企业管理逐渐要求从传统的经验管理走向科学管理
科学管理理论继承了分工理论
泰勒发现的问题与相处的解决办法
劳动使用不当，包括工作分配不合理和劳动方法不正确
改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人
改进操作方法
作业环境与作业条件的标准化
装锹实验
根据工作要求，挑选和培训工人
由于薪酬和工人本性等原因，工人不愿干或者不愿多干
改进分配方法，实行差别计件工资制
在计算工资时，采取不同的工资率，未完成定额的按低工资率付给，完成并超过定额的按高工资率付给。由于完成并超过定额能以较高的标准得到报酬，工人愿意提供更多数量的劳动
企业生产组织与管理的原因
改进生产组织；加强企业管理
设置计划部门，把计划和执行职能分开
实行职能工长制
每个管理者只能承担其中的一两项工作
例外管理
例外管理是指企业的上级主管把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己保留对例外事项或重要问题的决策与监督权。
意义
将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的管理方法，为管理理论的系统形成奠定了基础
一般管理研究
经营和管理
法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分
经营
技术职能
企业加工材料、生产产品的制造活动
商业职能
与原材料和设备的购买 和产品销售有关的市场活动
财务职能
围绕资金的筹集和运用而展开的活动
安全职能
会计职能
管理职能
管理的原则
劳动分工
权力和责任
纪律
统一指挥
统一领导
个人利益服从整体利益
人员的报酬
集中
等级的制度
为了避免等级链所导致的信息传递的延误，法约尔提出了用法约尔跳板来解决
秩序
公平
人员稳定
首创精神
人员的团结
管理要素
计划
组织
指挥
协调
控制
科层组织研究
科层组织或科层制度，通常亦被译为官僚组织、官僚政治，是一种通过公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度。
规则
作为正式职责分配日常活动
授权，并且由官员能加以控制的某种强制手段来严格地加以限制
对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定：只有按一般规定符合条件的人才被雇用
权力类型
传统型权力
建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上
这是一种由族长或部落首领来行使的权力
个人魅力型权力
是建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权力
个人魅力型的权力不能作为政治统治的稳固制度的基础
法理型权力
这是一种对由法律确定的职位或地位的权力的服从
韦伯认为，只有法理型权力才能成为科层组织的基础
特征
劳动分工
权威等级制度
正式的选拔
正式规章制度
对事不对人
职业生涯规划
人际关系学派
背景
早期实践管理的先驱们并不强调人的维度
工人的生产力依然很低
目的
检查影响员工生产力的主要因素
霍桑实验
代表人物：梅奥
地点：霍桑工厂
照明实验
目的
研究光线强度对员工生产率的影响
结论
光线强度与生产效率无关
福利实验
目的
测试特定的变量，如工作日的长度、休息时间和支付方式
结论
福利待遇与生产效率无关
访谈计划
目的
要求工人回答有关主管和工作条件的问题
结论
这样的研究产生了意想不到的效果
群体实验
目的
测试奖励和生产力之间的关系
结论
生产保持在中等水平
形成了一些行为规范
小组成员有约法三章
员工是“社会人”
结论
为保持群体团结，可抛弃经济利益
提出非正式群体
研究重点转向人的因素
现代管理流派
背景
第二次世界大战以后，特别是20世纪60年代以后，环境对企业的影响越来越重要。然而，古典管理理论的研究范围主要限于企业内部。
为了解决理论不适应实践发展的问题，许多研究者就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点和流派。——“管理理论的丛林”
管理的数量学派
也称为运营管理学派和管理科学学派
从数学和统计方法发展而来，用来解决二战军事后勤和质量控制问题
着重于通过应用以下方法改进管理决策
统计
优化模型
信息模型
计算机仿真
在质量管理领域应用
六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于质量管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率, σ值越大,缺陷或错误就越少。 6σ是一个目标，代表产品合格率为99.99966% ,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的。目前大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额15%~30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
管理思维的系统观
代表人
巴纳德
代表作
1938年出版的《经理人员的职能》
基本观点
组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统
管理人员应该意识到
职工既是一个独立的、完整的个体，又是在特定组织中扮演有限角色的组织成员
管理人员的权威取决于指挥下属的命令是否为下属所接受
个人具有自由意志，但他的行为又受到遗传、社会和环境中各种力量的影响
协作系统的三个基本要素
协作的意愿
共同的目标
共同的目标是协作意愿的必要前提
信息的沟通
组织的存在及活动是以信息沟通为条件的
经理人员的职能
建立和维持一个信息系统
从不同的组织成员那里获得必要的服务
规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明
PPT观点
组织——一组相互关联相互依赖的部分以某种方式安排形成统一整体
封闭系统
所有的输入与输出都在企业内部
开放系统
主要来源于输入与分发到环境中的输出
基本观点
使用系统方法，管理者将组织想象成一个具有许多相互依赖部分的实体，每个部分对于整个组织的健康发展都是重要的
管理者协调组织各部分的工作活动，认识到在一个组织中所采取的决策和行动将影响其他领域
系统管理方法意识到组织不是独立的，他们依赖并受到外部环境因素的影响
管理思维的权变观
管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理要随环境的变化而变化
每个组织都是不同的，面临着不同的形势（权变变量），并且需要不同的管理方法
管理的决策与协调研究
管理本质的决策研究
美国学者西蒙认为，管理的本质是决策
主要观点
管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程
决策过程
情报活动
设计活动
抉择活动
审查活动
决策的准则
决策者对所有可供选择的方案及其结果 无所不知
决策者具有无限的估算能力
决策者的脑中对各种可能的结果有一个“完全而一贯的优先顺序”
程序化决策和非程序化决策
例行活动——程序化决策
非例行活动——非程序化决策
管理本质的协调研究
代表人物
亨利 明茨伯格
组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调的方式的总和
六种基本机制
相互调适
直接监督
工作程序标准化
成果标准化或产出标准化
技术（技能）以及知识标准化
规范标准化
组织的基本构成部分
工作核心层
战略高层
直线中层
技术官僚
支援幕僚
意识形态文化
组织结构的基本形态
创业型组织（简单结构）
机械性组织
多角化组织（分部式结构）
专业型组织
创新性组织（特别小组）
使命性组织
政治型组织
没有任何的集权与
管理分析的技术与方法研究
代表人物：孔茨
管理科学学派
也被称为管理的数量学派或运筹学派
前提
经济成员是经济人/组织人、理性人
组织是一个追求经济效益的系统
组织是由作为操作者的人同物质的技术设备所组成的人机系统
组织是一个决策网络
当代管理理论
新制度学派的组织趋同理论
组织行为的选择受到组织外部环境特点的影响
技术环境
要求组织活动的有效性
制度环境
要求组织内部以符合社会规范
合法性机制
是指制度环境诱使或迫使组织采纳被外部认同的组织结构和行为的作用机制
企业再造理论
业务流程再造（BPR）
是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要方面取得显著的进展。该理论由美国的哈默和钱皮提出
以业务流程和改造对象为中心
以关心客户的需求和满意度为目标
七个原则
围绕结果而不是任务进行组织
让使用流程最终产品的人参与流程的进行
将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去
对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理
将并行的活动联系起来而不是任务集成
在业务再造过程中要联系和协调平行的工序，避免因简单的集合造成的重复工作和高额成本
在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
在信息源即时掌握信息
业务再造流程
观念再造
流程再造
组织再造
试点和切换
实现愿景目标
管理导论
基本内涵
决策
组织
领导
控制
创新
组织与管理
组织的概念
组织中的人数≥2
动词
解释
“组织”是管理的一种职能，甚至是管理的代名词
含义
为了使每个人都能以适当的方式提供目标活动所需要的贡献，首先需要进行劳动分工，然后需要对他们的分工劳动进行协调
名词
解释
“组织”是指一群人的一种相对稳定的集合
含义
组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体
组织的特征
两个或两个以上的成员
明确的目标
特殊的活动
独立存在
企业
一种特殊的社会经济组织
概念
企业是指那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品（包括物质产品或非物质的服务）的生产和交换的社会经济单位
生产活动
资源筹措
企业生产经营的基本工作
资源转换
企业产品的生产制造过程
产品销售或成果处理
借助特定渠道把特定产品利用特定方式转移到需要这种产品的特定消费者手中
活动背景
企业活动所需借助的资源是稀缺的
企业内部活动的成果需要到外部去实现
企业产品的制造过程是生产者的联合劳动过程
现代管理学的研究对象
对人类有组织的群体活动的管理
管理的内涵
管理的概念
管理就是为了有效实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、控制并不断创新的过程
管理的基本特征
目的
有效地实现组织预定的目标
主体
具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者
客体
组织活动及其参与要素
过程
包括多阶段、多项工作的综合过程：决策、组织、领导、控制、创新……
管理工作的内容
管理职能论
决策
含义
决策是组织在未来众多的行动可能中选择一个比较合理的方案
做法
管理者首先要研究组织活动的内外部背景
详细分析为了实现组织决策目标，需要采取哪些具体的行动，这些行动对组织的各个部门和环节在未来的各个时期的工作提出了哪些具体的要求
组织
职务设计
分析需要设置哪些岗位
机构设计
将不同岗位加以组合形成不同的部门
结构设计
规定不同部门在活动过程中的相互关系
人岗匹配
将适当的人员安置在组织结构的适当岗位
发布工作指令
指挥人员，并提供必要的物质和信息条件
组织结构的调整和变革
适时调整组织结构
领导
领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程
控制
控制是为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据预先指定的标准检查和监督各部门、各环节的工作、判断工作结果与目标要求是否相符
创新
组织内外部的不断变化要求组织内部的活动技术与方法不断变革，组织活动与人的安排不断优化，甚至组织活动的方向、内容与形式选择也需要不断地进行调整。这些变革、优化和调整是通过管理的创新职能来实现的
管理技能论
技术技能
具备工作相关知识，能熟练执行工作任务
人际技能
能够与其他人一起很好地工作
概念技能
对涉及组织的抽象和复杂情况进行思考和概念化的能力
管理角色论
人际角色
首脑、领袖、联络者
信息角色
监视者、传播者、发言人
决策角色
企业家，干扰处理者，资源分配者，谈判者
管理的本质
管理是对人或对人的行为的管理
管理者对事的管理是通过对人的管理来实现的
管理者的主要工作是选择对的人去做对的事情，并努力让这些人在做事情的过程中表现出符合组织需要的行为
管理的本质是对人的行为进行协调
前提
组织成员愿意接受协调和组织成员的行为可以协调
协作意愿的实质是组织成员愿意在一定时期内把对自己一定程度的控制权交由组织行使，愿意根据组织的要求提供组织所需的服务
行为可协调性的前提是行为的课预测性
管理的科学性与艺术性
科学性
管理理论
管理工具
艺术性
管理活动的有效性在很大程度上正是取决于管理者能否艺术地运用以及在何种程度上艺术地运用那些科学的理论、手段和方法
管理实践
管理的自然属性和社会属性
自然属性
不同的时代背景下技术发展水平不同，对整合资源利用过程的管理也必然体现出不同的社会特征
社会属性
管理的预期目的是管理主体的利益和意志的体现
管理为管理主体利益服务，是管理主体为实现其预期目的而需借助手段的特点决定了管理具有特殊的社会属性
管理的基本原理与方法
在组织和协调群体活动的过程中，管理者必须依循人本、系统、效益及适度等基本原理，利用理性分析和直觉判断等基本方法，借助权力和文化等基本工具
基本原理
人本原理
人是组织的中心，也是管理的中心，人本原理当是管理的首要原理
以人为中心的人本原理要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”
依靠人的管理
组织被管理者参与管理
重视管理的人性化
为了人的管理
管理的目的使组织能够更好地满足服务对象的要求
全体组织成员共享由于管理而促进的组织成果的改善
系统原理
系统
系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。根据不同的标准，系统可以分成不同类型。
人造、开放、动态的社会经济组织系统虽然存在多种形式，但一般来说具有以下共同特征：整体性、相关性、有序性、与外部环境的互动性
根据系统论的观点，我们在组织管理活动时应注意以下几个方面
管理活动所要处理的每一个问题都是系统中的问题
管理必须有层次观点
管理工作必须有开发观点
组织与环境的作用是交互的，管理者不仅应根据系统论的观点，注意研究和分析环境的变化，及时调整内部的活动和内容，以适应市场环境特点及变化的要求，而且应努力通过自己的活动去改造和开发环境，引导环境朝着有利于组织的方向去发展变化。
效益原理
效益
效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系。追求组织活动的效益就是尽量以较少的资源消耗去实现组织的既定目标
效益
效率
正确地做事情
以最少的资源去实现最大的目标
效果
做正确的事情
实现组织目标
适度原理
管理活动中存在许多相互矛盾的选择，必须在两个极端之间找到最恰当的点，进行适度管理，实现适度组合
基本方法
管理方法多种多样
理性分析+直觉判断=管理的基本方法
基本工具
如果说管理的本质是规范和协调人的行为，那么管理者影响人的行为的手段无非两类：一类与权力有关，另一类与组织文化有关 管理者既需要运用权力直接规范被管理者在组织中必须表现的行为，并对其进行追踪和控制，也需要借助组织文化引导组织成员在参与组织活动过程中不同时空的行为选择
权力
权力本是政治学研究的一个基本概念，它描述的是组织中的相关个体在一定时期内相对稳定的一种关系
权力关系
把权力的实质理解为命令与服从，则权力关系是单向的
把权力的实质理解为影响力，则权力关系必然是双向的
不完全平等的权力地位是权力关系的基本特征
权力关系中相对权力地位或相对影响力不一样的原因是行为主体拥有的权力资源不同：专门知识或技能；经验和能力；个人品质；奖励或惩罚他人的可能性
组织文化
组织文化的核心是组织成员普遍认同、共同接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则
组织文化一旦形成，对组织成员的行为影响就会是持续的、普遍的，而且是低成本的。作为一种低成本的管理工具，文化的发挥作用是无意识的。
管理活动的时代背景
管理活动与时代背景密切相关，是一个历史范畴，既反映时代背景，又是一定时代背景下的产物。全球化和信息化是当今世界的两大重要特征。作为新兴的经济大国，中国20世纪70年代末开始改革开放，引入市场机制，市场化因此逐渐成为中国经济生活的主旋律。
全球化
“全球化管理者主要关心的是在不同文化之间的人员和思想的互动，而不是关注于在管理者的祖国中原来的特定领导方式的效果和对来自不同国家或地区的管理者的管理方式的比较。”
信息化
企业资源计划（ERP） 客户关系管理（CRM） 供应链管理（SCM） 办公自动化系统（OAS） 云平台 大数据
市场化
现代企业制度：产权关系明晰；企业以其全部法人财产依法自主经营，自负盈亏；出资者按投入企业的资本额享有所有者的权益；企业按照市场需求组织生产经营；建立科学的企业领导体制和组织管理制度。
动机是激发和维持有机体的行动，并将使行动导向某一目标的心理倾向或内部驱力。美国心理学家武德沃斯1918年最早应用于心理学，被认为是决定行为的内在动力