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大客户战略--大客户全生命周期管理
主要描述了企业应该如何建立大客户开发管理的能力，有方法论和案例，需要结合自身业务、组织架构去设计适合自己企业的。
编辑于2024-03-15 11:38:50
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大客户战略 大客户全生命周期管理
第一章 大客户开发管理：从战术到战略的系统性思考
大客户是业绩增长的杠杆点
聚焦！少则多，多则惑！
聚焦高端客户、聚焦爆款产品、聚焦用户价值
大客户有大需求、大支付、大复购特点
B端客户
特点是单笔订单量大
可能企业内排名前10的大客户可以贡献50%~80%的业绩
C端客户
购买频次远远高于普通客户
大客户：抓住最关键的1%
锁定大客户有效率最高、投入产出比最大的好处
数量不是目的，质量才是根本，重视1%的超级用户才是提高效率的关键
“三个一”原则——用三分之一的时间抓体系建设，用三分之一的时间抓运营管理，用三分之一的时间亲自抓大客户开发
大客户开发管理的三大困境
困境一：进不来
无战略
因为大客户持续增长依靠的是一个更底层的体系，而不是具体的一招半式，所以企业必须要做好大客户战略设计
无组织
在一个公司还比较小的时候，老板的能力就是整个公司的能力；而在公司做大之后，老板的管理能力就是整个公司的能力
企业不能依靠某一个销售人员的努力来发展大客户，而是应依靠整套系统，由多个部门共同服务大客户
无画像
企业必须要确立清晰的客户标准，精准锁定大客户画像。分类标准越清晰，大客户的画像就越精准
企业不仅要锁定大客户画像，还要设计出与之相匹配的产品画像，以及销售人员画像
企业要关注的是大客户究竟要买什么，而不是企业要卖什么。先用户，后产品；先市场，后工厂
企业要围绕大客户的痛点研发差异化的产品和解决方案。在这个高度同质化的时代，只有差异化的产品和解决方案，才有可能让企业在角逐大客户的激烈竞争中脱颖而出，从而创造出真正的大利润。
不专业
销售人员的专业能力一定要与大客户的消费需求匹配。这是因为销售人员的作用不是卖东西，而是帮助客户买东西
真正站在客户的角度做行业分析，并能给出与客户不同需求阶段相匹配的解决方案
通过补缺理论培养下属
假设开发大客户的能力为一个圆圈，那么管理者一定要故意给这个圆圈留一个缺口，锻炼自己的下属去补上它。即使老板自己冲上去，两个小时就可以把事情做到十全十美，也一定要耐住性子，给下属机会去做。也许下属做这件事情需要花费两周时间，最后的结果也没有老板做的结果好，但是，这个过程就是培养的过程，是团队成长必须付出的代价
困境二：做不大
无管理
企业必须以大客户为核心做好扎实的过程管理
任何大客户都需要企业对其进行全链路跟踪以及全生命周期管理，只有大管理才能做大客户，从而带来大业绩
无机制
科学的对内、对外机制：企业对内激励销售人员的机制应该如何设定？企业对外激励大客户的机制应该如何设定？如何吸引客户与公司开展深度合作？
无策略
客户根本不关心谁占上风，他们关心的只是自己的利益
本质上，客户要的是产品和服务带来的效果
在开发大客户的过程中，企业需要价值策略和关系策略双管齐下，只有凭借专业能力加关系，才能与大客户保持长期的良性互动
困境三：留不住
市场部的职责是锁城（锁定大客户），销售部的职责是攻城（进攻大客户），客服部的职责是守城（留住并做大大客户）。只有这三个部门形成一个完整的大营销体系，才能使整个业务体系高效地匹配客户需求
企业没有客户终身价值战略，从而导致销售人员急功近利，没有长线思维
大客户全生命周期管理
前期准备
定战略
战略要以终为始，站在未来看现在，因此战略的首要任务是设定战略目标，解决企业到哪里去的问题
优架构
战略决定组织，组织是战略实施的载体
组织架构是一个权力系统，其核心是专业化分工
高挑选
企业要想提高投资回报率，就必须把最好的产品资源和员工资源投给最有价值的客户
锁定客户画像是企业的核心任务，企业要锁定那些能够带来高回报的客户；锁定产品画像是为了更好地匹配大客户的需求，从而造出打赢战争的武器；锁定员工画像则是为了将最好的人才资源向大客户倾斜，也就是为战场输送最优秀的特种兵
深通关
与普通客户的销售相比，大客户的销售难度大、决策链条长、决策结构复杂、竞争格局扑朔迷离
在开发大客户前，企业要对销售人员做专业培训并匹配相应的深度通关，还要打通通关和培训的闭环，不断地提升员工能级，以提高大客户开发成功率
中期开发
抓管理
业绩是果，管理是因
第一个步骤是将战略目标转化为员工的执行地图
第二个步骤才是管理者对整个战略地图的执行过程进行有效的监控和辅导
精机制
解决“为什么做”这个问题
企业要通过机制设计来激活员工和客户的动力
明策略
必须要有一套标准化、可复制的关系策略和价值策略
后期维护
项目制管理
通过项目制管理来锁住大客户，即通过对大客户的持续管理，将客户做大、做深、做透
第二章 定战略：设计客户金字塔
客户结构比客户数量更重要
一个健康的客户结构就是以大客户为主，以中客户为辅，再搭配一些小客户
中小客户最大的问题是抗风险能力极弱
从口号到目标
落地大客户战略的第一步就是设定大客户战略目标
目标设定需要符合SMART原则
设定大客户战略目标的三个方法
以终为始：设定10年大客户战略目标
为什么要以终为始地设定大客户战略目标呢？这背后体现的是企业的价值观。如果企业没有确立为客户创造终身价值的价值观，那么大客户战略就是无根之木、无源之水
长期的大客户战略目标应该如何设定
长期的大客户战略目标应该如何设定
大客户贡献的收入权重站到50%以上才是健康的营收状态
定大客户个数
定大客户收入增长率
稳健增长：倒推出每年大客户目标
目标分解：三大部门共同承接
市场部负责售前
由外而内地进行市场调研，研究大客户画像，并设计匹配大客户需求的产品画像
销售部负责售中
销售只需要专注于售中环节的大客户开发
客服部负责售后
建立专业的客服体系
将企业与大客户深度绑定，对大客户进行管理，持续挖掘大客户的新需求，将客户做大、做深、做透
举例：假设某公司2021年的大客户销售收入为1亿元，而2022年设定的大客户销售收入目标是翻一倍，那么这2亿元的目标由什么构成呢？
大客户销售收入=大客户数量×大客户客单价×大客户购买频次为了方便理解和记忆，我们不妨将这三个要素通俗地理解为三多：多客（大客户数量多）、多买（大客户客单价高）、多来（大客户购买频次高）
“多客”的指标分给销售部。销售部负责攻城，负责开发新的大客户。因此，分解到销售部的指标是大客户数量的增长率。
“多买”取决于市场部的产品研发能力。市场部是根据客服部挖掘到的客户需求进行产品研发的，因此，大客户客单价增长率这一指标分给市场部和客服部。市场部的绩效考核指标是新产品收入在总收入中的占比，而客服部的绩效考核指标是老客户客单价的增长率。
“多来”靠的是大客户复购率。它一方面取决于市场部研发的产品能否满足大客户的需求，另一方面取决于客服部的售后服务能否让客户满意。
第三章 优架构：三大部门联合作战
市场部锁城--销售部攻城--客服部守城
德鲁克所言：“组织的目的是要让平凡人能够做出不平凡的事。组织是一种发挥成员的长处，让他们的弱点变得无关紧要的手段。没有哪个组织能够依赖天才，因为天才总是罕见的、供应不稳定的。组织要经受的考验是看它能否让普通人取得比独立工作更好的绩效，看它能否发挥成员的各种长处并以此帮助其他成员取得更好的绩效。与此同时，组织还必须抵消成员的弱点。
市场部：市场调研+产品研发
市场调研，锁定大客户进行深度调研
市场调研八字诀：知天、知地、知彼、知己
知天：调研行业
企业只有深刻洞察目标大客户的行业趋势和发展动向，才能更好地洞察业务需求，提前发现业务机会
行业现状：行业政策、市场容量、客户分布、产品结构等
发展趋势：未来市场发展方向、行业政策走向、客户需求预测、技术发展趋势等
获取路径：行业分析报告、咨询公司、行业协会、政府及行业会议
知地：调研客户
调研大客户现阶段及未来的发展规划
通过公司网站、年报、访谈、战略规划获取，以此来预判客户对产品及服务的需求
调研发客户的痛点及需求
所谓需求，指的是客户现状与期望之间的差距。需求分已明确的需求和隐性需求，需要通过大客户访谈、行业专家访谈、行业报告等渠道获取
调研大客户的购买行为
了解客户内部的采购链路、决策链、主要干系人、预算等
调研大客户的客户
客户的客户才是企业的真正客户。了解他们的痛点和需求，帮助客户更好地成就他的客户
调研大客户的对手
帮助大客户在错位竞争中胜出
成就客户
调研大客户的标杆供应商
本质上是找到对标的参照系，评估自己离标杆还有多大的差距
知彼：调研对手
分直接对手和间接对手，可能跨行业
调研主要竞争对手的基本情况
调研主要竞争对手的产品及服务的优缺点
企业要避开竞争对手的长处，攻击竞争对手的短处。
知己：调研自己
世界上大多数失败都源于不知己。企业只有充分了解行业现状及趋势、客户的痛点及需求、竞争对手的优缺点，才能在市场的坐标系中准确定位自己的优势和劣势。
调研自己的优缺点：包括核心竞争力、经营模式、运营能力、竞争壁垒及相对短板等
调研自己的产品及服务是否符合大客户的要求：包括市场反馈、客户反馈，尤其是客户抱怨的地方
调研自己的合作伙伴
产品研发，研发匹配大客户需求的产品
这里所说的产品研发，并不是指将产品实体研发出来，而是研发产品的概念。不仅仅指狭义上的产品，还包括产品组合和增值服务
市场调研不是一次性的任务，而是一个长期的任务。客户的需求是变化的，产品也是有生命周期的
市场部职能的缺失会导致哪些问题
一方面，企业没有针对大客户做精准调研，导致老板和营销部管理者不了解客户，不了解竞争对手，甚至不了解自己，只能凭感觉做决策，从而浪费了企业大量的资源
一方面，企业没有针对大客户做精准调研，导致老板和营销部管理者不了解客户，不了解竞争对手，甚至不了解自己，只能凭感觉做决策，从而浪费了企业大量的资源
销售部：双轨制+正奇合
双轨制：职能线+业务线
总部职能线4个职能
制定大客户项目方案以及行业解决方案等
制定与大客户相关的机制，出台大客户政策
负责大客户的报备管理、过程监控等
负责销售特种兵团队的销售培训
正奇合：基础销售+销售特种兵
基础销售
大客户销售
凡战者，以正合，以奇胜
客服部：项目制管理
客服部量大职责：一是客服管理，二是项目维护
客服管理
客户分层分类管理
客户档案管理
一份优秀的客户档案可以客观、翔实、完整地记录和跟踪客户需求变化的整个过程
真正有效的客户档案应该清晰地记录着客户的一般需求、个性化需求和隐性需求
从CRM系统升级到大数据管理系统
客户维护分析管理
关注客户的行为、营收、业务发展等变化
客服相关流程制度管理
项目维护
提供售中和售后阶段的主要服务
销售部和客服部不分的弊端
1、销售人员的时间被浪费在客户服务上，没有时间去开发新的大客户
2、销售人员的时间被浪费在客户服务上，没有时间去开发新的大客户
3、让销售人员长期单独服务客户，对公司来说风险巨大
第四章 高挑选：大客户开发的“金三角”
完成战略目标的三大资源：员工、客户和产品
谁负责开发大客户？企业必须选拔最优秀的员工，这是员工画像的问题。
企业要锁定哪些大客户进行开发？这是客户画像的问题。
大客户究竟要购买什么样的产品或服务？公司究竟在向大客户销售什么？这是产品画像的问题。
选锋：销售特种兵的画像与特征
用人的水平本质上是人才资源的布局问题
销售特种兵画像：高专才
高代表高度
真正优秀的销售特种兵一定是有利他心的，并且对销售这份职业饱含敬畏感和使命感
怀有崇高目标进行销售的销售人员，热切希望为顾客创造利益。他们的业绩总是远远超过那些仅仅关注销售目标和金钱的销售人员
专代表专业
顶尖的销售人员不仅能满足客户需求，成为顾客问题的解决者，还能从顾客的角度看问题，能够设身处地地为客户着想，走在客户的前面，引领客户的需求
才代表才能
普通销售人员是产品思维，卖的是产品；顶尖销售人员是方案思维，卖的是方案
普通销售人员是价格思维，顶尖销售人员是价值思维
普通销售人员是短期思维，顶尖销售人员是长期思维
普通销售人员是利己思维，顶尖销售人员是利他思维
普通销售人员是推销思维，顶尖销售人员是顾问思维
普通销售人员是散打思维，顶尖销售人员是聚焦思维
普通销售人员关注技法，顶尖销售人员更关注心法
普通销售人员与客户不同频，顶尖销售人员懂得与客户同频共振
普通销售人员是点状思维，顶尖销售人员是面和体的思维
心法就是销售特种兵必须有强烈的攻坚克难的精神，无论环境多么恶劣，也要随时随地处于战斗状态，并保持一颗服务客户的赤子之心
五常心法
1、常自律，抵制诱惑，管好自己
2、常思考，懂得理性分析，感性行动
3、常沟通，对内对外，取长补短
4、常总结，反省改进，学无止境
5、常分享，教会别人，提升自己
技法体现在三个方面
1、销售知识，销售特种兵面对的是大客户，一定要有充足的知识储备，对公司的产品方案要了如指掌
2、销售技能，这就要求公司做好知识管理，编制项目真经，强化培训和通关，持续不断地磨炼和提升销售特种兵的销售技能
3、眼界，销售特种兵要提升自己的眼界，建立与大客户对等的谈话频道。销售人员要想融入客户的圈子，捷径就是与客户拥有共同的兴趣和话题
心法不开，技法无效
销售特种兵画像的准确性--具有高效能特性
高业绩
高利润
高收入
高压力
100人的销售特种兵组建案例
分3-4次招募齐全，第1次招募结束后进行两天的集训，并在集训后给每个销售制定销售目标和绘制作战地图
经过1个月的实战后启动第1次淘汰。考核分2条线：1、50万合格线，2、10万生死线
第2个月提高业绩目标至50万；同时每个月开展2天的集训，提升销售开发大客户的能力；还要不断地举行大中小通关，模拟实战；每周召开头脑风暴会，通报各销售小组的排名和成绩，并挑选2名优秀代表和业绩不理想的代表进行分享，分享完后负责人、教官和直属管理者需要点评，讨论这里的可复制经验和存在的共性问题，并找出解决方案，最后部署下一阶段的工作。
经过3-4轮筛选和淘汰后最终剩下的人可实现单月业绩产出100w以上，人均销售额是普通销售人员的10倍以上
选客：5A分类锁定大客户
过秤：5A客户分类模型
收入
客户贡献给企业的年度收入
利润
诚信度
遵守约定，不拖欠
询问客户的竞争对手
询问客户的合作伙伴
询问客户企业的内部员工
判断客户的诚信度方法
人均效能
把客户贡献的收入和利润分摊到为他们提供服务的人头上，发现这类客户的人均效能非常低
难易度
客户的要求是否苛刻
过筛：筛出真正的大客户
”三看“精准分析出大客户
一看历史数据
企业要深入分析成交订单的历史数据，从历史数据中提炼出大客户开发的基本规律
二看”三本“画像
”三本“指洞察意向客户的本心、本能和本愿
本心指客户的购买欲望--客户是不是发自内心地想要企业的产品和服务
本能指大客户的购买能力
需求=欲望+购买力
本愿指客户愿不愿意、舍不舍得
取决于客户的格局
要选择”水深鱼大“的客户
”水深“指行业成长空间大，往往企业还处于行业生命周期中的成长期
”鱼大“指企业家的梦想大、格局大
三看消费习惯和生活方式
了解客户对企业的产品的价值认知程度
选品：先需求，后产品
客户需求的三个层次
企业往往是正向思维，从自己产品出发去思考客户需求，但市场往往需要逆向思维，要求企业根据客户需求去倒推产品设计
企业基于大客户需求表进行产品研发
采购影响力表：影响力程度评估就是评估该角色对这个项目是产生重点影响、间接影响还是决策性影响
第1层次：一般需求带来一般价格
一般需求就是共性需求
第2层次：个性化需求带来增值价格
个性化才能与竞对形成差异化，要与竞对跳出同质化，跳出价格战的泥潭
像快递推出的”最后0公里“、”最后负公里“
第3层次：隐性需求带来超值价格
隐藏在一般需求和个性化需求之下的需求，是客户没有清晰地表达出来，甚至自己都没有意识到的需求
痛点的背后就是隐性需求
需求的背后就是产品，产品的本质就是满足需求的解决方案
对于客户需求的洞察，不是一个阶段性的工作，而是贯穿整个客户生命周期的动作。这是因为市场是变化的，客户也是变化的
从需求到产品：三贴法则
贴市场心
指企业的产品必须来自市场这块土壤，企业要研究市场需要的东西
贴客户心
指客户也需要代收货款这项服务
贴企业心
指这款产品还要满足企业的需求
设计产品阶梯：从尖刀1.0到尖刀4.0
即使消费了的大客户满意度很高，但当企业没有其他匹配的产品供客户消费时客户就会流失
要想开发大客户，企业决不能迷信“一款爆品打天下”，而是要为客户设计好产品阶梯，保证自己能够持续地满足大客户的需求
产品是设计出来的，大客户也是设计出来的。对企业而言，设计中最难的部分就在于突破内部视角，并基于外部视角重新审视企业的产品，而不是把自己困在过去的经验中
第五章 深通关：批量复制销售特种兵
战斗之前，先通关
通关就是模拟销售实战的场景考核销售的专业能力、临场应变能力
线上通关：项目真经
大营销部门必须编制三本手册
一本叫销售秘籍，它是专门针对基础销售团队而编制的销售手册；
一本叫客服宝典，它是专门针对客服部而编制的操作手册；
一本叫项目真经，它是专门针对大客户开发管理而编制的操作手册
企业一定要努力地将其中科学的部分提炼出来并固化到项目真经中，从而形成标准的流程与步骤，以保证经验可重复使用、可推广
编制项目真经的三个需要
知识传承的需要
销售特种兵培训的需要
从把员工招进来的那一刻开始，企业就有责任帮助员工持续成长
项目真经就是最佳的培训教材，它是对企业自身大客户开发管理方法论的高度提炼，囊括了开发和管理大客户所需的行业知识、客户知识、市场知识等，这比市面上任何一本通用培训教材都更实用，更适合实战
通关及价值评价的需要
满足通关的实际需要，通关的考题必须来自项目真经
通关得分是企业从专业维度对员工进行价值评价的结果，是后续星级评定中一个重要的评价指标
项目真经的编写逻辑
编写人员：谁来编
它不是某个人编写的，而是一群人头脑风暴的结果。头脑风暴就是不同的人从不同的角度来思考、研究、分析同一个问题，以最大可能地碰撞、释放出集体智慧的过程
优秀的销售特种兵
与大客户有关的市场部成员
优秀的项目客服团队
整个营销线的管理者，包括市场部、销售部和客服部的管理人员
编写方式：分组+头脑风暴
编写人员至少要分为三个小组，每个小组负责1~2个模块的编写工作。每个小组首先要选出一名组长，再由组长挑选擅长某一模块的小组组员。
小组组员编写完初稿后，再一起进行头脑风暴，对编写内容进行补充、打磨，如此反复2~3次。一般来说，整个编写周期历时3个月，各小组每月集合1次，每次2天
编写内容：项目真经的基本框架
至少包含三个方面：销售特种兵、项目制管理和招投标
销售特种兵至少要包含以下内容
销售特种兵画像
大客户画像
大客户开发异议处理
大客户开发策略
大客户销售的相关案例，包括成功案例和失败案例
项目制管理应该包括以下内容
项目制管理的定义和意义
大客户的绑定与问责机制
项目制管理异议处理
招投标应该包括以下内容
招投标信息收集
招投标流程
看标、做标、投标、讲标
招投标案例分析，包括招投标成功案例以及失败案例
通关六要素
要素1：通关时间
要素2：通关地点
要素3：通关对象
团队领导人提问注意点
第一，提问要单刀直入，不要拐弯抹角
第二，提问要简洁，能一句话说清楚的不要用三五句话
第三，提问要结合项目真经中的考题，考察对方应该掌握的知识点
要素4：通关内容
销售特种兵线下模拟考试包括但不限于如下内容
项目客户开发、大客户开发（含回款）、经销商开发培训
深度谈判技巧
客户异议处理。当客户回复“不需要”“不满意”“太差了”“太贵了”等异议时，销售特种兵应该如何应对？
融入客户圈子，参加学术会、赋能会（含会员增值交流会）
招投标（重点考查五个流程：看标、做标、投标、答标和中标）
行业解决方案
举行各类营销活动，包括答谢会、招商会、促销会、洽谈会、推介会、新品发布会、超级VIP（贵宾）客户定制会、团购会等
举办各类新媒体活动，比如网络直播营销（抖音卖货）、网络课堂、在线沙龙等
要素5：通关点评
通关点评是整个通关过程中最关键的环节之一，点评相当于给销售特种兵“照镜子”，“照出”他们在销售过程中存在的问题，而这些问题通常都是他们的盲区
自评相当于复盘：哪些方面表现良好？哪些地方表现不足？
评委点评
评分表可以包含仪表仪容、表达流畅程度、逻辑性、技能掌握程度、产品知识熟练度等，也可以按照销售知识+销售心态+销售技能的逻辑进行点评
点评就是师带徒的过程。在点评的过程中，所有评委都会将自己多年的战斗经验毫无保留地传授给通关者
通关是为了找到员工的能力缺陷，把错误暴露在训练场上。管理者要把重心放在帮助通关者发现问题，辅导通关者解决问题上
要素6：通关总结
营销侧老板上台按三个环节做通关总结
各职级代表分享今日通关的感受
营销侧老板做通报
一是通报销售特种兵在通关过程中存在的共性问题
一是通报销售特种兵在通关过程中存在的共性问题
安排下一阶段工作
第六章 抓管理：营销团队的过程管理
销售特种兵的过程管理
关键点概述
日常看过程，阶段看成果
1x5过程管理
“1”指1类人，即销售特种兵，“5”指销售过程的5个关键点，即卖给谁、卖什么、怎么卖、动作量化、成果考核机制及考核周期
做过程管理的四大需要
公司的需要
销售特种兵的过程管理就是一个大客户开发管理导航地图，是大客户战略的达标路径
整个大客户成交过程都将被记录下来，也算是同步完成了大数据客户数据的积累，为未来数字化营销打下基础
管理者的需要
当整个销售过程变得透明化，管理者就能对员工的开发过程进行监督和帮扶管理
销售人员大部分时间是在外面、在客户身边，所以管理方法和其他岗位不一样
员工的需要
从员工的角度来看，这张表格可以有效地培养销售人员的三种特性：计划性、习惯性和日常性
客户的需要
从客户的角度来看，过程管理可以方便企业后续对大客户进行跟进、维护，强化服务体验
卖给谁
需要制定定义清晰地大客户画像，并将其编入客户分类细则，这也是企业前期要做客户分类管理的原因
卖什么
大客户通常需要的不是标准化产品，而是个性化产品或定制化方案
怎么卖
大客户通常运作周期较长，需要分9个阶段去管理
第1阶段：信息收集
完成大客户开发需求表，核心信息包括大客户的身份、职务或角色、影响力程度、一般需求、个性化需求和隐性需求
第2阶段：信息筛选
考虑到赢单率，储备销售目标3-5倍的意向客户
一类客户能快速解决生存问题，短期之内就能签单
另一类客户能解决未来更好的生活问题
第3阶段：方案制订
客户是否会签单取决于销售特种兵能否帮助客户获得价值
方案制订3大要点
强针对
方案必须具有强针对性。一定要根据客户需求设计方案，尤其是对客户关心的问题做出回应
抓重点
锁定客户关心的问题，并针对竞争对手突出自己的优势和核心竞争力
抠细节
方案要结构清晰、层次分明，并做好排版
第4阶段：品牌推介
销售人员首先要梳理清楚客户采购的决策流程、影响客户采购的因素和评估供应商的规则，还要充分掌握客户采购的动机和契机。然后，销售人员再从项目的决策链条中找到重点部门的关键人，向他进行品牌以及方案的推介，向大客户传递产品的差异点、亮点和独特的价值主张等信息，并向客户展示成功案例，争取进入客户的供应商备选名单
第5阶段：挖掘需求
一旦进入客户的供应商备选名单，销售人员就要更加详尽地收集关键人的需求信息，并提升关键人的参与度
解读决策链中不同关键人的KPI（关键绩效指标），弄清楚每个人关心什么，然后对症下药
从客户视角出发，销售特种兵应该思考的是如何才能满足客户的需求，并帮助客户实现KPI
第6阶段：关键人私约
核心要点
关键人私约是整个成交过程中最关键的动作之一
一定要明确：客户内线、支持者、影响者、受益者、反对者和决策者分别是谁？他们分别有哪些个性化需求和隐性需求？
关键人私约的目的是与关键人结成同盟，取得他们的信任，并将他们发展为项目的支持者
在阅历和资历都不足的情况下，向“人、货、场”借力来完成关键人私约
向“人”借力，即向公司老板、高管、技术专家等借力，用他们的阅历和经验来弥补自己的不足，借助他们的能量来实现关键人私约。比如策划高层会见、公司沙龙、技术交流等活动
向“货”借力，即向公司优秀的产品方案或机械设备等高端硬件设施借力，用技术来征服大客户
向“场”借力，即要学会利用各类场域。比如约客户来公司参观、约客户参加各类技术峰会、行业峰会、答谢会等
第7阶段：商务公关
商务公关阶段最重要的任务是传递价值和屏蔽友商
在这个过程中，销售特种兵需要做好深度谈判，同时对重要问题进行异议处理，以消除反对意见。针对客户的异议，销售特种兵要给出合理的解决方案，让客户相信你能够解决他的问题，以消除阻碍赢单的疑虑和风险。如有必要，还需要适当调整方案或更改商务条款
第8阶段：合作签署
此过程需要及时做好风险管理，避免过度承诺
第9阶段：销售服务
2B业务要考虑持续的、长期的营销。故签合同只是向大客户提供终身价值服务的起点
签合同后客服人员就要介入，并提供精细化管理
后续要持续聆听客户的意见、痛点和需求，持续、深入地挖掘新商机
企业只有持续做好客户的精细化管理，密切追踪客户需求并提供与之匹配的增值服务，确保客户始终满意，才能持续地将大客户做大、做深、做久
9个步骤顺序不重要，重要的有2点
一是企业要对上面9个阶段的验收标准进行细化
二是企业要对9个环节进行培训和通关，以确保所有销售特种兵都具备取得阶段性成果的能力
无论如何，只有整个销售过程透明化，每个大客户的开发进度才能一目了然，开发成果才能阶段性验收。即便开发过程中出现障碍，企业也能及时发现问题并快速调整，而不是等到失败后才回过头来“验尸”
动作量化
管理需要数学思维，只有数字化的管理，才是科学的管理
成果考核机制及考核周期
管理者要抓住人性中趋利避害的特点，奖罚双管齐下，甚至要更加重视罚的手段
人类逃避痛苦的动力要比追求幸福的大4倍
考核结果要与其评级、绩效、年终奖挂钩，形成闭环
项目客服人员的过程管理
1x5过程管理
服务谁
与公司达成合作的项目制大客户
服务什么
负责项目运营，即保障项目的正常运营
怎么服务
指为大客户提供服务的方式
一是项目客户拜访
项目客户拜访的关键在于企业设计好拜访动作考核的标准
既要数量也要质量
二是每月编制并提交一份项目客服维护分析报告
关于大客户维护运营的复盘报告，通过复盘每月大客户的运营数据，进行综合性分析，并给客户提出建设性的指导建议，进而传递价值
动作量化
每个服务动作都必须量化：每周拜访客户4次；每月提交1次项目客户维护分析报告
成果考核机制及考核周期
针对每一个服务动作，企业还要匹配相应的成果考核机制及考核周期，并做周期性检查
会议管理：周沟通会+约大客户经营分析会
两个会议的目的
一是为了帮助管理者对开发进度进行追踪和辅导
追踪的目的是持续改进
二是通过会议的方式集思广益，碰撞出团队智慧，形成团队凝聚力
周沟通会
周沟通会也叫周碰头会，指销售特种兵每周碰头一次，其目的有三：
第一，汇报每个大客户的开发进度，了解每个大客户开发的进展是否顺利；
第二，通过头脑风暴、群策群力，给没有达标的同事出谋划策；
第三，有针对性地对销售人员的障碍做通关，以提升销售特种兵的能力
周碰头会既是一次开发进度汇报会，也是一次头脑风暴会，更是一次绝佳的通关培训会
销售侧通常会有各种销售战役或者季度营收目标，这种情况下就需要先绘制作战地图，并基于此做过程管理
会上，先由销售特种兵对照过程管理表格以及个人作战地图依次汇报：各位大客户目前开发到哪个阶段？等
紧接着，团队要进行头脑风暴，共同找出达标的核心障碍。在这个过程中，有成功经验的同事会分享经验，当场给出指导性意见。
头脑风暴分4步
第1步：由公司营销中心副总裁的助理通报上周每一位销售特种兵的业绩及其小组排名。
第2步：首先，在团队中选择上周表现最好的两位销售特种兵作为代表，请他们分享他们的成功经验；其次，再选择表现较差的两位销售特种兵作为代表，请他们总结开发大客户的教训。所有代表分享完后，再由营销中心副总裁、销售特种兵项目组组长以及销售特种兵教官现场做点评。
第3步：由公司领导总结此次大客户开发过程中出现的共性问题，并选择一两个问题作为典型案例，现场提炼方法论。在分享和点评的过程中，所有销售特种兵必须做好笔记。
第4步：由营销中心副总裁做下一阶段的工作部署。值得注意的是，下周的碰头会开始前，企业要先检查上一周布置的工作的成果。
月大客户经营分析会
市场部、销售部和客服部要参加，要联合作战
从分析所有大客户的经营数据开始，要利用数据做决策，数据包括：在过去的一个月里，成功开发了哪些客户？产生了多少收入或毛利？正在开发哪些客户？预计什么时候签单？哪些客户还没有开发成功？没有开发成功的原因是什么？目前处于销售过程的哪个阶段？
企业要对大客户的状态进行深度分析，并布置下一阶段的任务。一定要将每个客户的状态分析透彻，并找到行之有效的解决方案
接下来，由客服部汇报上一个月老客户的情况：哪些老客户的交易金额提高了？哪些老客户的交易金额固定不变？哪些老客户的交易金额下降了？哪些老客户流失了？
三大部门要从各自的角度深刻反思背后的问题
最后，还要形成会议纪要，尤其是对下一步的工作部署，要细化到部门，到人，到时间节点。下次会议的第一件事，就是根据上次会议的会议纪要，复盘所有工作是否落实到位，并对于未落实到位的人进行问责，只有这样才能形成一个会议管理的闭环。而这个会议管理闭环的背后，更是一个完整的过程管理闭环。
第七章 精机制：晋升及薪酬机制设计
什么样的机制，塑造什么样的人才
培训通关和过程管理解决的是员工能力问题，但员工能力不等于员工意愿。个体只有获得了满足感，才愿意去主动协同，实现组织目标
激励机制就是基于人性的底层规律而设计的一套规则，以激发每个人的内在自驱力，进而帮助企业实现组织目标。机制的背后是人性，而管理要基于对人性的分析，理解人的需求、动机、行为规律，这是管理学最底层的逻辑
激励的本质是有效地管理各种资源，打造一套公平公正的规则。管理的公平公正是对人最大的尊重，而公平公正的体现依赖于制度。更具体地说，从员工角度出发，企业要打通团队的晋升机制和薪酬机制，有一套公平、透明的分钱机制和分权机制
区域销售特种兵的星级评定
晋升标准是一家企业的灯塔和风向标，它代表着企业真正信奉的价值观
星级评定标准
业绩指标
需要遵循五个基本原则
原则1：星级越高，指标越高
原则2：星级越高，人数越少
星级是稀缺的荣誉资产，是企业铸造的一枚供内部使用的价值货币
在设计奖励机制时，企业不能忽略星级本身就是无形的荣誉资产这一点
三星级销售特种兵比例为5%~10%；二星级销售特种兵比例为10%~20%；一星级销售特种兵比例为20%~30%
原则3：衡量指标为回款额和毛利润、大客户订单个数及三大率
第一种事回款额和毛利润
第二种事大客户订单数，还需要设置2个门槛，即金额标准和时间门槛
第三种是目标完成率、增长率和市场占有率
针对这种成熟市场，该企业可以选择考核员工的目标完成率
市场还处于成长期，那么企业可以选择考核增长率
企业的市场部发育成熟，且行业数据完善，可以选择考核市场占有率
基于两点选择合适的考核指标
一是企业的销售类型
门店连锁型企业适合使用目标完成率来衡量业绩
电商企业适合以市场占有率来衡量业绩
二是业务本身的生命周期
处于初创期或高速成长期的企业适合选择增长率
处于成熟期或衰退期的业务适合选择目标完成率
原则4：定格二星级
企业首先要确定二星级销售特种兵的指标值（如果是五星评定，则确定四星级的指标值）
确定二星级销售特种兵的业绩指标值的方法
将上一年度销售特种兵的业绩标杆找出来，然后用其业绩（包括总回款和毛利润）除以2，则得到二星级的指标值
为什么不是三星级的呢？因为企业要为新的业绩标杆留出增长空间。
原则5：结合年度销售目标及人员规划
三星级指标=年度大客户业绩挑战目标÷2÷特种兵团队的转正人数
一星级指标=年度大客户业绩合理目标÷2÷特种兵团队的转正人数
过程指标
业绩指标只能代表过去，无法保证未来业绩的可持续性
企业只有同步关注销售过程指标，才能保证结果的可持续性
通关指标
通关指标是在结果和过程的维度上，增加了一个专业的维度。专业度是销售人员的立身之本，销售人员如果没有扎实的专业技能，那么即便偶尔开发出了大客户，其未来业绩也是不可持续的
过程指标
以过程得分来衡量的
过程得分和业绩指标为两个维度，并且是“与”的关系，即即使业绩指标达标了，但过程得分太低也不能晋升到更高职级
通关指标
通关指标指的是销售特种兵在大通关中所获得的分数，分线上通关和线下通关两部分
星级评定的逻辑是木桶原理
战略特种兵的星级评定
战略特种兵专门负责开发全国甚至全世界的招投标大客户，是一支销售精英团队
表格里考核了“新增业绩”说明战略特种兵的核心任务是攻城略地
当战略特种兵团队规模较大含有不少管理者时对管理者也需要星级评定，但考核项有所不同
考核团队业绩而非个人业绩
过程指标考核的是人才指标而非开发客户的过程得分
通关指标考核述职得分而非专业得分
项目客服人员的星级评定
业绩指标
客户满意度本质上只是一个过程指标，考核的结果指标应该是业绩指标，因为客户满意度最终会体现在业绩增长上
新客户的业绩增长应由销售团队负责，而老客户的业绩增长就要由客服部负责
考核项目客服人员两个关键指标
考核维护新增业绩
考核维护总业绩
过程指标
按照制定的过程管理表格计算出来的过程评分
通关指标
同样需要进行大通关，分线上通关和线下通关。线上通关考核的是项目真经中关于客户服务的内容，而线下通关考核的是大客户维护，包括拜访维护和客群关系处理等
以星级定激励机制
星级是衡量一名员工价值贡献的标尺，以此可以更公平、更透明地分配企业的激励资源
以星级定基本工资
概念
薪酬是企业的成本，是领薪者的收入。它还能体现领薪者在企业内部和社会上的地位。它是判断领薪者的价值大小和绩效好坏的依据。它还关系到员工是否觉得公平、公正和平等
原则1：梯度原则
各星级员工的基本工资呈阶梯状
各星级之间的差额设计还必须合理，要对员工产生吸引力
原则2：封顶原则
封顶原则是指企业三星级区域销售特种兵的工资不得高于一星级战略销售特种兵的工资。同理，三星级区域销售特种兵的工资也不得高于其上级管理者的工资，其他层级及岗位以此类推
原则上，企业只能允许个别非常优秀的销售人员的总收入超过其上级管理者的，大部分销售人员的总收入都不能超过其上级管理者的
原则3：内外原则
企业要充分调研并参考同行的薪酬待遇，设计出具有吸引力的薪酬标准
以星级作为晋升标准
老员工之所以变成老油条，是因为他们发现自己的回报和付出不成正比
以星级作为淘汰标准
晋升机制是为了让有能力、有贡献的人显露出来，而淘汰机制是为了把能力差、贡献小的人挤出去
销售提成：分层设计+阶梯提成
高佣金激励很容易使销售人员在业务上追求短期效益，从而破坏企业与顾客的关系，所以现在设计的薪酬计划旨在鼓励那些建立持久顾客关系和追求长期顾客价值的销售人员
举例：
针对普通销售团队，可以设计“低提成+高底薪（系数）”的机制
针对区域特种兵团队，要采用“中底薪+中提成（系数）”的机制
针对战略特种兵团队，则要设计“高底薪+低提成（系数）”的机制
无线提成与有限提成
无线提成意味着销售人员一旦成功开发出一位大客户，就可以终身享有这位大客户的订单提成
这种提成制度也会逐渐消磨销售的“狼性”
有限提成制度加提高提成系数，可以快速激活销售人员的战斗力
平均提成与阶梯提成
提高前期提成系数，中期保持不变，降低后期提成系数，这可以鼓励销售特种兵开发新的大客户
阶梯提成有两个好处
一是前期提成系数高，可以帮助销售特种兵减轻经济压力
二是大客户在合作初期的成交额通常不大，公司需要承担的成本压力相对较小
项目客服人员的提成设计
大客户开发管理不仅依赖销售团队的攻城略地，还依赖客服部在守城上的贡献
战役活动：PK奖金
比赛是一种技法潜能的绝佳方式
针对大客户开发管理的战役活动，通过PK（比赛）奖金来激活销售人员的竞争意识
大客户的政策倾斜
政策倾斜是指公司专门为大客户建立一套特殊系统。它是一套将资源倾斜给大客户的配置系统
客户分层服务
进行用户分层后，就能针对不同等级的用户提供针对性的服务
这种差别化的优待会让高级别的客户体验到一种身份上的优越感，还能激励其他层级的客户进行消费升级
首单让利政策
第一单让利
首单让利不等于首单降价，比如买一送一
第一波让利
比如大客户一旦与我的公司签订合同，半年内都可以享受第一波让利政策
作者经验：第一波让利的效果要远远优于第一单让利的
新产品或新市场的第一波让利
这种让利政策一般都是配合公司战略来设计的
这种操作方式还可以将员工激励和客户激励融合起来
企业以内外结合的激励方式一推一拉，从而达到绝佳的激励效果
第八章 明策略：价值策略+关系策略
开发大客户要讲究策略，策略不是点子，也不是技巧，而是一套系统科学的方法论
价值策略：持续提高服务收入的占比
价值策略就是为客户创造价值，客户永远会为价值买单
产品是满足消费者一般需求的，而服务是满足消费者个性化需求和隐性需求的
产品竞争意味着打价格战，而服务竞争打的是价值战
一家企业的服务收入占比越高，企业的核心竞争力越强
关系策略：从点到面和体的升级
关系是指与大客户构建一个全方位的利益共同体
必须覆盖整个决策链，与其高、中、基层都建立良好的立体关系网络
避免客户侧单一关键人员变动导致合作关系出现剧烈变化
针对高层决策人员，企业以高层会见交流为主要方式来建立关系。高层会见的目的是让客户高层了解企业产品的独特价值，并挖掘出更多的合作意向
高层会见方法分享
首先，由企业营销中心总经理拜访客户，了解客户痛点及需求，与客户初步建立关系，并邀请客户高层参加私人聚会以及高层会见。私人聚会的方式比较灵活，可以是参观交流、家庭聚会、打高尔夫等。
在高层正式会见时，先由客户介绍自身的背景以及需求。针对客户的需求，企业高层再推荐与之匹配的且具有独特价值的解决方案。最后，双方高层沟通下一步合作意向
高层会见后，由销售特种兵对接客户企业中层，即各个相关部门的总监以及经理等人，与客户中层建立关系：一方面，了解客户各部门的需求与痛点，以便于有效整合公司资源为客户提供服务，有效地帮助客户解决工作上的问题；另一方面，了解对方的个人需求，以便于有效地帮助他们解决生活中的困难，从而建立良好的朋友关系和情感链接
高层会见：自上而下扫楼梯
案例分享
董事长亲自组织多长会议，商讨接待流程，并对参与对接待的人员进行通关
客户来访期间，董事长带领营销部高层接待客户，介绍了产品、服务的独特价值，参观了公司，午餐期间拉关系
第一次高层会见后，公司组建了专门的服务团队，召开专题会议，再次详尽地调查了客户各部门的需求和痛点，反复修改汇报方案，并进行多次通关
一个月后董事长带领高管进行了第二次高层会见交流，向客户高管团队介绍了方案的独特价值，由于方案紧扣客户需求和痛点，取得了客户的高度评价
第二次高层会见后，公司销售总经理、总工程师、项目总监再次拜访了客户的采购中心总经理，并将合作项目落实下来
作者经验：打十个电话不如一次拜访，十次拜访又不如进行一次深度交流
答谢会：将营销成本转化为营销成果
与客户快速建立关系效果最好的一个办法是组织答谢会，并在答谢会中融入新品推介会
会签准备
部门准备：客服部牵头
邀约准备：客户画像+邀约话术+礼品或产品
一场精准的答谢会一定要根据新产品倒推出精准的客户画像
锁定客户画像后，企业还要准备好精致的邀请函，设计好统一的邀约话术
企业还要准备答谢大客户的礼品以及想要推荐的产品
客户的需求和爱好都各不相同，要基于大客户调研的数据进行选择
礼品也是一种沟通媒介，它体现了企业对客户的用心程度
会中把控
会议的每一个环节都要有专人负责，并且要将具体事项落实到具体时间点，以保证会议各环节无缝连接
会后跟进
由于答谢会中穿插了新品的推介环节，销售人员在会后还要做一些成交和收款工作
企业还可以组织公司沙龙、行业展会和招待酒会等
邀请企业客户的中、高层就新技术、新工艺和新产品进行讨论、分享，以进一步洞察和研究大客户的需求和痛点，从而发掘新商机
关系营销：超出客户期望
除了高层会见和答谢会，企业还要锁定关键核心人物，做好一对一的关系营销，建立深度客情关系
今天的营销不再是一锤子买卖，而是要长期地占领客户心智
聪明的企业不应该浪费任何一次危机。危机不是企业选择“躺平”的借口，而是弯道超车的机会。因为环境越具有挑战性，这越是与大客户建立“一对一”关系的最佳时机
本质上，企业关系营销的最高境界是和客户交一辈子的朋友，融入客户的圈子，与客户同频，发自内心地了解他们的生活方式，了解他们的个性化需求，只有这样才能随时随地提供超出客户期望的服务
第九章 项目制管理：绑住大客户
为大客户的终身价值定价
真正的大客户不仅仅在于体量大，更重要的是它可以成为企业的终身客户，长期为企业的产品和服务买单
美国贝恩公司的研究表明，客户留存率增加5%，企业利润可以增加25%~95%，而将现有客户转换为重复客户的可能性为60%~70%
真正的大业绩来自老客户的复购率和转介绍率
客服部才是客户的管理部门
企业做项目制管理的意义是项目客服团队要用超出预期的服务，将客户留在企业的客户池里，这样才能聚沙成塔、集腋成裘
项目组的4个角色定位
项目组是客户需求的第一责任人
项目组是客户关系的第一责任人
项目组是客户满意度的第一责任人
满意的大客户才是支撑复购率和转介绍率的核心力量
项目组是项目成功的第一责任人
项目制管理的架构与职责
项目制管理要交由营销中心统筹。大营销体系是由市场、销售、客服三大部门组成的，它们联合作战，共同为大客户服务。其中，项目制管理的工作由客服部承接，但其他相关部门也要参与其中
大客户的绑定管理
企业只对客户进行单点绑定时，关系必然比较脆弱，容易流失
层级绑定
按客户约消费金额绑定不同部门的人员
客户价值越大，绑定的责任人越多，绑定的管理者级别也越高
企业要明白，不是销售人员一个人在服务客户，而是整个经营系统在服务
层级绑定主要是为了引起公司各个层级人员的高度重视。一旦企业建立了层级绑定机制，再加上相应的奖惩机制，客户绑定在谁身上，谁就会高度关注
绑定的客户业绩大幅增长就需要激励项目组，反之就要问责，奖惩的原则都是职位越高力度越大
项目绑定
典型的项目绑定方式--铁三角：组成共同作战单元
三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起，生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想
铁三角模式更适用于产品技术含量比较高、客户规模比较大的企业
铁三角模式基本逻辑：前端由销售人员负责，后端要解决客户服务的问题，从而打通价值创造的闭环
角色1是客户经理，也就是销售经理，他是客户负责人，主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款
要求是每天都要出现在客户身边，时刻关注客户是否有新需求产生
角色2是方案经理，他是产品方案负责人，主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标和解决技术问题
要求不是一个简单的辅助者，而是作为项目的战略分析者和策划者，负责分析市场和客户的各个方面，调动各方面的资源，以保证项目成功
角色3是交付经理，他是项目的交付负责人，主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的整个流程的管理
要求是从一开始立项就介入，全程参与，全面了解项目的前因后果并发表专业意见
常见铁三角角色组合模式
1：由销售、客服以及产品团队组成的铁三角。这种铁三角的架构与大营销体系的三大支柱有异曲同工之妙，前期销售，后期客服，中间由产品来支撑，非常稳固
2：由销售、客服以及产品团队组成的铁三角。这种铁三角的架构与大营销体系的三大支柱有异曲同工之妙，前期销售，后期客服，中间由产品来支撑，非常稳固
3：由销售、客服和技术团队组成的铁三角
1+N：创造多对一的极致体验
“1”指的是企业为单个大客户配一个专门的项目客服经理，在这位客服经理的下面，再安排“N”个专门服务这位大客户的职能岗位
比如宅急送，一旦某位超级大客户签单，从签单的那一刻起，公司就为其配一个只服务他的专属项目经理。在专属项目经理之下，公司又设置了N个服务大客户的岗位，比如专属的项目受理、项目查询、项目结算、项目操作、项目维护，甚至专属的项目司机……这种专属的感觉会给大客户带来极致的用户体验
驻站式：客户的办公室就是你的办公室
这是深度绑定大客户的一种模式。这种方式可以增强企业与大客户之间的黏性，让竞争对手很难钻空子，从而深化企业与大客户之间的关系
这种项目绑定的方式适用于客户体量特别大、交付方式极其个性化的大客户
既然项目组是服务单一客户的，那就意味着客户生，则项目组生；客户死，则项目组死
行业绑定
根据行业类型成立专门的行业项目组
这种行业绑定方式适用于客户规模中等，但某一行业客户数量比较多的企业
企业选择绑定方式，一定是根据企业的产品特点和客户特点来决定的
如果企业开发的产品技术难度比较大、服务的客户体量也很大，企业就比较适合采用铁三角打法
如果企业服务的单一客户体量非常大、个性化需求程度高，企业就可以选择驻站式打法
如果企业服务的客户规模中等，但多集中在同一个行业，企业就可以采用行业绑定
大客户的问责管理
如果大客户业绩出现下滑，那只能说明一个问题：公司没有把客户服务好
从本质上看，公司的收入是成就客户的结果，是客户给公司的奖励。公司对客户的帮助越大，客户回馈给公司的业绩也越多
问责对象：除销售人员以外的参与绑定者
问责对象是除销售人员以外的所有参与绑定者
既然有管理就需要有奖惩
奖：设置维护奖金
客户维护得非常好，客户满意度上升，客户业绩就会提高，整个项目客服团队都可以获得净增业绩奖金
净增业绩，即每个季度出现的同比上一年或环比上一季度交易金额增长的部分。一旦大客户交易金额出现净增，公司就可以提取一定比例作为客服团队的维护奖金。可以设定一个奖励基线，例如客户净增业绩自然波动范围定为10%，即超过10%部分才算激励。
维护奖金分配原则级别越高，奖金提取的比例越高
惩：设置问责金额
客户维护的不好则客户在本公司的采购额就会下滑，一旦下滑幅度超过10%，企业就要问责
按照下滑幅度的阶梯设定问责金额数额
问责金额的分配也遵循一个基本原则：级别越高，问责金额提取的比例越高
问责机制的三种例外
第一种情况：由公司变动引起的客户业绩下滑或流失
第二种情况：由客户变动引起的客户业绩下滑或流失
第三种情况：由不可抗力造成的客户业绩下滑或流失
大客户的价值服务管理
超级服务可以用一个指标来衡量，它就是大客户净推荐值
但是净推荐值NPS的计算方法有待考量，要规避幸存者差的陷阱
净推荐值背后的逻辑：用1~10分来量化客户推荐的意愿度（1分代表根本不愿意推荐，10分代表特别愿意推荐），那么只有当客户为企业打9~10分时，才能被称为推荐者。如果客户给企业的分数是6分，甚至小于6分，这就代表客户不满意，他是贬损者。忽略7~8分的客户，用9~10分的客户占比减去6分及以下的客户占比，这个结果就是净推荐值。净推荐值=推荐者-贬损者。
一个健康的企业的净推荐值为10%~40%。如果这个结果是负数，那企业就要注意了，因为推荐者无法抵消贬损者带来的负面影响。一个满意的客户可以为企业推荐3个新客户，但一个不满意的客户可能会影响13个潜在客户
客户流失的三大诱因
价值诱因
客户感觉自己所接受的产品和服务是低价值的，比如产品质量未达预期、售后服务不佳
订单的金额越高，客户就越理性。企业如果一开始没有将价值塑造到位，后续就很难指望客户复购和转介绍，客户甚至在消费完后会感觉被企业骗了
一个销售高手必然是一个价值传递的高手
系统诱因
系统是指向客户传递产品或服务的程序、步骤。通俗地说，系统诱因是指企业在服务大客户的过程中，没有建立标准化的服务流程，从而导致整体服务响应速度慢
人员诱因
指员工在服务过程中的不恰当沟通。比如：服务人员不礼貌、不友好或心不在焉等。
建立一个标准化的客户价值服务系统来消除客户流失的三大诱因
这个系统既可以按照流程为大客户提供高价值，也是一个标准化的超级服务系统，可以将大客户绑定在专业的项目客服团队身上
服务菜单
也可以称为价值菜单，是这张表格中最关键的一个模块
企业在为不同级别的大客户提供价值服务时，也要制定分类服务的标准
基础价值
企业在为不同级别的大客户提供价值服务时，也要制定分类服务的标准
比如飞机上的免费餐饮等
增值价值
企业在为不同级别的大客户提供价值服务时，也要制定分类服务的标准
比如银行金卡客户在机场可以去贵宾厅
专享价值
某航空公司的白金卡，那么任何时候只要有座位，航空公司就可以免费为你升舱，还会为你提供一系列专享服务。从登机开始，就有专门的空姐为你服务；到了目的地，还有专车接送服务
定制价值
航空公司的包机服务，就是专门为大客户量身定制的
对客户而言，企业能提供的价值无非是基于以下五个维度的：多、快、好、省、新
113项目管理法
即1个手册、1个报告以及3个流程
1个手册：项目客户操作手册
项目团队专门为这个大客户编写一本项目客户操作手册。这本手册要清晰地阐述整个项目的操作流程以及服务要点，包括：客户在每个环节有哪些个性化需求？针对大客户的个性化需求，具体的操作流程是什么？每一个操作环节的标准化动作是什么？操作过程中有哪些注意事项？一旦发生意外情况，公司应该如何处理？对方的具体联系人及联系方式是什么？
1个报告：项目客户运作报告
项目客户运作报告本质上是一种反馈机制。通过每月反馈，内部领导和外部客户能及时了解客户动态、服务成果以及服务中出现的机会和问题
项目客户运作报告含7个模块
客户整体情况
报告首先要介绍客户的总体趋势：与前一年同期相比，整个项目组客户的总收入是上升还是下降？与上一季度相比，总收入是上升还是下降？这些数据都会直接反映出每个项目组的大客户管理成果以及不足之处，为下一步的管理决策提供数据基础，以帮助各项目组萃取经验和汲取教训，促进各项目组取长补短，提升大客户管理的成效
维护客户情况
在梳理完客户整体情况后，项目组要根据不同的客户类型，对每一个大客户的情况进行详细分析：每一个大客户的同比或环比收入上升还是下降了？
大客户流失或减量情况
通常，客户流失或减量是不可避免的，关键在于企业要提前洞察可能造成客户流失的原因，并迅速采取有效措施来修复被破坏的客户关系，以挽留大客户。如果处理得当，客户就会进入与企业合作的第二生命周期阶段，此后双方之间的关系会更加牢固
确定挖潜对象及目标
企业要将针对客户的单次营销变成多次营销，要善于设计大客户的消费旅程，深度开发和挖掘大客户的价值，使得客户贡献给企业的价值越来越大
每个项目组都要评估哪些客户具有挖潜的可能性，并列出挖潜名单及目标对应表，将挖潜工作落实到目标、人、天。
竞争对手分析
报告还要关注项目运作中可能存在的威胁
团队管理情况
整个项目客服团队上个月发生了什么变化，所有问题的描述都要细化到人数和次数
下一步重点工作
最后，项目组还要在报告中规划下一步的重点工作，写出下一阶段的维护目标业绩和工作计划，并写出关键动作以及具体措施。尤其是针对业绩下滑的大客户，项目组要列出清晰的下滑管控措施。
3个流程：评估立项、挖潜整改和减量整改
许多企业在营销管理上缺乏标准化和流程化的思维方式。所谓流程化，就是提炼出做事最高效的方法，将其标准化。如果没有标准化和流程化，企业最终得到的结果一定是参差不齐的
评估立项流程
不是所有的客户都值得合作，与其饥不择食，不如精准锁定，找到真正适合企业的大客户。事实上，不匹配的客户不仅创造不了价值，还会白白消耗企业的时间和资源。
永远牢记：企业的资源是有限的，要将项目客服资源投到真正适合的客户身上
挖潜整改流程
在大客户开发成功后，企业不能只是被动地提供服务，要围绕大客户的作战地图，拿出客户挖潜整改方案，集体讨论方案的可行性，并研讨下一步的挖潜计划。这样才能做深、做透
减量整改
如果客户出现减量，企业要第一时间找到减量的原因，并制定整改计划
结语
锦囊1：一把手是大客户战略的负责人，必须亲自排兵布阵
一把手只有升级认知，对大客户开发管理有着正确的整体观和系统观，才能真正地调动企业的人、财、物资源，推动大客户战略的落地
他要自上而下引导营销中心副总裁、营销管理层构建三大部门、职能线，选择合适的督导，确保所有的事情都有专人专管，这是对人的布局。与此同时，在大客户开发管理的每一个步骤，一把手都要躬身入局，亲自参与、把控，比如：参加关于大客户开发管理的会议；参与高层会见；参与讨论过程管理的设计；把关评定机制的设计；在项目制管理中，还要亲自绑定大客户
锦囊2：大客户开发管理是长期工程，需要有耐心
选择大客户战略，就等于选择扎下根、沉下心来耐心经营，因为大客户开发管理是一个长期工程，企业可能要坚持十年不变，才能将整个大客户开发管理系统的地基完全夯实
锦囊3：大客户开发管理是一套组合拳，切不可断章取义
大客户开发管理的八个步骤是一套组合拳，是一套全生命周期的打法，覆盖了大客户开发管理的前、中、后三个阶段，这三个阶段、八个步骤是相互关联、相互支撑的
要想真正掌握大客户开发管理的能力，企业必须将其视为一个有机的整体，切不可断章取义