导图社区 《管理学原理》第七章 组织
全国高等教育自学考试《管理学原理》课程代码00054 白瑷峥2014版学习笔记，值得珍藏！该导图是第七章 组织思维导图，从组织概述、组织设计、组织结构的类型三个方面作了阐述。
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第七章 组织
组织概述
组织及其特征
组织的概念
人们为了实现共同的目标而组成的有机整体
静态组织
为实现一定的目的而建立起来的人与单位的有序结构
动态的组织
把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统
组织的特征
具有明确的目标
拥有资源
具有一定的权责结构
组织分类
规模大小
小型组织
中型组织
大型组织
性质
政治组织
经济组织
文化组织
群众组织
宗教组织
目标
盈利性组织
非营利性组织
公共组织
特性
机械式组织
严格的层级关系
固定的职责
高度的正规化
正式的沟通渠道
集权的决策
有机式组织
合作（纵向的和横向的）
不断调整的职责
低度的正规化
非正式的沟通渠道
分权的决策
建立形式
正式组织
非正式组织
形态
实体组织
虚拟组织
组织的作用
1. 工作任务清晰化
2. 资源分配统筹化
3. 工作内容专业化
4. 工作衔接无缝化
组织的目标
实现组织的效率与效益
积聚组织成员的士气
使组织持续发展
组织设计
组织设计的含义
根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑
主要内容
职能与职务的分析与设计
部门和层级设计
建立工作流和沟通渠道
制定一定的政策和方针使机构有序运转
组织设计的影响因素与原则
组织设计的影响因素
1. 环境
环境的复杂性和变动性决定了组织设计必须与环境相适应
2. 战略
组织设计应适应战略
不同的战略由不同的组织机构
战略重点的改变会引起组织业务活动中心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中应应位置发展变化，相应地要求对组织结构作出调整
3. 技术
不同的技术对分工协作的要求不同，因而对组织结构形式和总体特征产生影响
4. 规模
小型组织简单、集权、规范化程度低
大型组织复杂、分权、规范化程度高
5. 发展阶段
创业阶段
组织是小规模、非官僚、非规范化，重点在于及时调整产品结构
集合阶段
组织拥有较多的职能部门，但权力集中，需要及时放权
规范阶段
会出现官僚特征。放权，调动积极性，还要能不失控制
精细阶段
规模巨大，拥有庞大的官僚体系。需要创建跨越部门的管理团队，或者适当更换管理者
组织设计的原则
1. 目标统一原则
各层次都要以组织的总目标为目标
2. 专业化分工原则
组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工
3. 统一指挥原则
每位下属应该有一个并且仅有一个上级
4. 责权对等原则
责任和权利一定要对等
5. 有效管理幅度原则
指挥的人数是一个有效的控制限度
6. 集权与分权相结合原则
组织内外的环境变化而进行灵活调整和变动的权力
7. 稳定性与适应性相结合原则
一旦确定，保持稳定，外部环境变化，应适应而变化
8. 精简高效原则
既不人浮于事，又不无人管事
组织设计的部门化
按职能划分部门
最常见
优点
1. 有效利用资源达到规模经济
2. 符合专业化原则
3. 有利于员工职业生涯发展
缺点
1. 协调困难
2. 各部门易产生“隧道视野”
3. 不利于培养综合管理者
按产品划分部门
多元化经营的大型企业
充分利用专有资产，提高专业化经营的效率水平
有利于部门协调
便于对绩效的测评
可培养多面手的管理人员
1. 可能造成机构重叠
2. 存在本位主义倾向
3. 需要更多具有全面管理能力的人
按地区划分部门
地区差异明显、环境多变
1. 了解当地情况，对市场快速反应
2. 各种活动易于协调
3. 便于对绩效的测评
4. 有利于综合管理者的培养
1. 活动的重复、机构重叠
2. 地区间相互竞争，争夺组织资源
3. 总部协调困难
4. 需要更多全面管理能力的人
按顾客划分部门
了解顾客需求，提高产品和服务质量
有效地发现自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久优势
使企业的某些资源不能充分利用
对顾客分类明确有难度，造成产品或服务结构的不合理，影响顾客体验
按流程划分部门
1. 有效利用专业技术和特殊技能
2. 简化员工培训
3. 部门间的关系清晰，责任明确
1. 不适合培养全面的综合管理人才
2. 造成各部门只对本过程或环节的生产和质量负责
3. 一个部门发生问题将直接影响整个组织目标的完成
4. 需要部门间紧密协调和高层的严格控制
组织设计的层级化
管理层次
从最高管理者到最低工作人员中间所拥有的级数
管理幅度
管理者直接有效领导与指挥下属的人数
影响因素
1. 管理人员的素质及领导风格
2. 下属的素质
3. 管理工作的复杂程度
4. 管理的规范性
5. 沟通和联络技术
6. 授权的程度
7. 空间距离的远近
8. 外部环境
公式
∑=n（2^n-1+n-1)
n表示管理幅度
∑为人员之间协调的关系数
管理幅度与管理层次
组织规模一定的条件下，层次与幅度呈反比关系
垂直结构
可以严密监督控制
能体现上级意图
组织的稳定性高
妨碍下属主动性的发挥
增加管理费用
信息传递渠道长
管理效率低
扁平结构
有利于缩短上下级距离，密切上下级关系
信息纵向流通快，管理费用低
被管理者有较大的自主性、积极性和满足感
不能严密监督下级，易失控
造成同级间沟通困难
组织设计的职权化
职权的概念
组织设计中赋予某一管理职位的权力
职权的分类
直线职权
上级对下级发布命令和指挥的权力
参谋职权
建议权
存在原因
直线领导专业知识的缺乏
组织规模扩大、事务繁杂
缺乏有效的监督控制能力
职能职权
根据高层管理者的授权，拥有对其他部门或人员的直接指挥权
集权与分权
职权的集中程度和分散程度
集权
决策权在很大程度上处于较高管理层次的职位集中的组织状态或组织过程
有利于集中领导和统一指挥
有利于部门与整体的协调一致
有利于加强控制，形成统一意志
限制下属的积极性、主动性和创造性的发挥
使领导过多地关注具体事物而不是重大问题，使组织缺乏必要的灵活性和适应性
分权
决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上
有利于发挥下级的主动性和创造性
便于领导关注组织的重大问题，使组织有较强的灵活性和适应性
不利于实行集中统一的指挥，容易导致各部门的本位主义倾向
增加了协调和控制的难度，易于分散和各自为政
影响集权与分权程度的因素
1. 决策的代价
2. 政策一致性的愿望
3. 组织的规模和经营特点
4. 管理人员的性格素质
5. 控制技术
6. 组织的历史和文化
7. 组织变革的速度
8. 环境的变化
授权
含义
上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源
必须性
1. 管理宽度的原因
2. 经济、效率的原因
3. 知识限制的原因
4. 培养管理人才的原因
授权的要求
1. 明确职责
2. 根据预期成果授权
3. 授权对象适合
4. 有顺畅的沟通渠道
5. 有适当的控制
组织结构的类型
直线制
高层领导指通过一个或少数的中间层次直接指挥下属，不设职能机构
领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传递迅速
最高领导人必须通晓各种知识和业务
直线职能制
直线领导为主，同时辅以职能部门的参谋作用的一种组织结构
1. 分工细致、任务明确
2. 有较高的效率
3. 稳定性较高
4. 保证集中统一的指挥
5. 可发挥各类专家的专业管理作用
各部门缺乏全局观
不易从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才
分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况
环境稳定的中小型组织
事业部制
斯隆模型、联邦分权制
一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理
一般做法
总公司成为投资决策中心
按产品或地区氛围许多事业部或分公司，独立核算、自负盈亏
下属的生产单位则是成本中心
事业部制的优点
1. 专业化管理和集中统一领导的有机结合
2. 有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力精力考虑战略性决策，强化决策机构
3. 每个事业部具有独立的利益，有利于调动其积极性
4. 有利于培养综合型高级管理人才
事业部制的缺点
1. 集权与分权敏感，容易使各事业部制考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益
2. 机构重叠，管理人员过多
3. 对事业部经理的素质要求较高
4. 对各事业部协调任务较重
环境比较复杂、从事多文化经营的较大规模组织
矩阵制
规划-目标结构制
在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的指挥系统
矩阵制结构的优点
1. 提高管理效率
2. 灵活机动，充分利用，适应性强
3. 促使各专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念
矩阵制结构的缺点
1. 成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心
2. 违背统一指挥原则，多头领导
需要多部门配合或工作具有临时性的组织
委员会制
委员会制的含义
由若干人组成的群体，依据少数服从多数的原则处理问题
委员会制设立的目的
集思广益、提高决策的准确性
集体决策，防止个人或个别部门权限过大，滥用权力
加强沟通
鼓励参与，激发决策执行者的积极性
委员会制的优缺点
充分发挥集体的智慧
少数服从多数，防止个人滥用权力
委员会成员地位平等，有利于沟通和协调
有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性
耗费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决
受某人或少数人主导
从众现象或折中调和
责任模糊，集体负责时导致大家都不负责
要注意的问题
审慎使用委员会
选择合格的委员会成员
委员会的规模要适宜
发挥委员会主席的作用
提高委员会的运营效率
团队结构
团队的概念
完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人
团队结构的特点
1. 具有共同的目标，这目标与组织的目标密切相关
2. 具有自主决策权，要承担活动的全部责任
3. 每个成员都是多面手，有分工，更强调合作
4. 对顾客的相应速度更快，服务质量和效率更高
团队结构的优缺点
每个成员都明确团队的工作并为之负责
团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分析信息，协调工作
团队能够给顾客提供更卓越的服务
小组领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性
稳定性差，团队必须持续不断地注意管理
团队成员虽然了解共同任务，单不一定对自己的具体任务非常了解
适合于组织中具有特点的期限和工作绩效标准的某些重要任务
