中级经济师-人力

第一部分组织行为学（复习精华版），整理了组织激励、领导行为、组织设计与组织文化等知识点。

第一部分 组织行为学

• 第一章 组织激励
  • 需要、动机与激励
    • 需要
      • 物质需要
      • 社会需要
    • 动机
      • 内源性动机（工作本身）
      • 外源性动机（行为结果）
    • 激励
      • 满足员工需要使其努力工作，从而实现组织目标的过程
  • 需要层次、双因素、ERG及三重需要理论
    • 需要层次理论（马斯洛）
      • 层次
        • 生理需要 安全需要 归属和爱的需要 尊重需要 自我实现需要
      • 观点
        • 人均有五种需要、未被满足的具有激励作用、阶梯式、高级需要和基本需要
      • 应用
        • 考虑不同层次需要、考虑特殊需要、投入效益递减
    • 双因素理论（赫兹伯格）
      • 激励因素
        • 对应高级需要，成就感，认可，工作性质，责任和晋升等
      • 保健因素
        • 对应基本需要，组织政策，监督方式，人际关系，工作环境和工资等。
    • ERG理论（奥尔德弗）
      • 层次
        • 生存需要， 关系需要， 成长需要
      • 观点
        • 灵活变通、“挫折-退化”
    • 三重需要理论（麦克利兰）
      • 成就需要
        • 适度的风险、责任感、得到及时反馈。 是好职员但不一定是好的管理者。
      • 权力需要
        • 支配并影响别人，重视权力地位，追求出色成绩。 地位越高，权力需要越强。
      • 亲和需要
        • 追求友谊与合作。 充当被管理者。
  • 公平、期望及强化理论
    • 公平理论（亚当斯）
      • 员工比较其投入和产出的自我知觉、投入指工作绩效、产出指工作安全。
      • 纵向比较（自我）和横向比较（他比）
      • 恢复公平的五种方法
    • 期望理论（弗罗姆）
      • 效价
        • 需要多少报酬、数量表示
      • 期望
        • 概率估计、信念强度
      • 工具性
        • 绩效与报酬间关系的估计、信念
    • 强化理论
      • 行为主义观点、不考虑人的内在心态
  • 激励理论在实践中的应用
    • 目标管理（MBO）
      • 目标设定：自上而下和自下而上
      • 要素
        • 目标具体化
        • 参与决策
        • 限期完成
        • 绩效反馈
    • 参与管理
      • 分享的理由
        • 工作复杂时、工作相互依赖时、员工有认同感、内在奖赏
      • 提前条件
        • 时间充裕、利益相关、有参与的能力、地位不受威胁、组织文化支持、个人有参与的意愿
      • 质量监督小组
        • 8-10人每周一次定期集会
      • 与双因素和ERG理论关系密切
    • 绩效薪金制
      • 形式
        • 计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红
      • 优点
        • 减少管理者工作量
      • 与期望理论关系密切
• 第二章 领导行为
  • 领导理论
    • 交易型和变革型（伯恩斯）
      • 交易型
        • 奖励、差错管理、放任
      • 变革型
        • 魅力、激励、智慧型刺激、个性化关怀
    • 魅力型领导理论（豪斯）
      • 在变革型基础上提出
      • 魅力归因的领导特质
        • 自信、印象管理技能、社会敏感性、共情
      • 具有情境性
      • 道德特征和非道德特征
        • 个人、单向、外在等关键词
    • 路径-目标理论（豪斯）
      • 分类
        • 指导式（外控型下属）
        • 支持型（结构化工作）
        • 参与式（内控型下属）
        • 成就取向式（经验多能力强下属）
      • 环境因素
        • 工作结构
        • 正式权力系统
        • 工作团队
      • 下属的个性特征
        • 经验、能力、内外控
    • 权变理论（费德勒）
      • 工作取向和关系取向
      • 上下级的关系、工作结构、职权
    • 领导-成员交换理论
      • 在早期分出权利人和圈外人
      • 领导与下属互惠并互相改变
  • 领导风格与技能
    • 经典研究（麦克格雷格） 和领导风格小结
      • X理论：传统权威；Y理论：启发人性化
      • 风格小结
        • 管理中心
          • X理论、独裁、生产中心、产出、任务驱动、督导、指导
        • 员工中心
          • Y理论、民主、员工中心、关怀、人际关系、支持、参与
    • 俄亥俄和密歇根模式
      • 俄亥俄模式
        • 关心人、工作管理 支持双高
      • 密歇根模式
        • 员工取向、生产取向 支持员工取向
      • 两个理论在纬度的数量和性质都极其相似，具有对比研究的意义。
    • 管理方格图（布莱克和默顿）
      • 二维坐标图
        • 关心人、关心任务
      • 几个重点图标
        • 无为而治（1·1） 中庸式（5·5） 乡村俱乐部（1·9） 任务式（9·1） 最理想（9·9）
    • 生命周期理论（赫塞和布兰查德）
      • 工作成熟度和心理成熟度
      • 关系取向和工作取向
      • 分类
        • 指导式（高工作低关系）
        • 推销式（高工作高关系）
        • 参与式（低工作高关系）
        • 授权式（低工作低关系）
    • 领导技能
      • 技术技能（关注事）
      • 人际技能（关注人）
      • 概念技能（关注思想和观点）
  • 领导决策
    • 决策过程
      • 西蒙：智力、设计、选择
      • 明茨伯格：确认、发展、选择
    • 决策模型
      • 理性（最大化原则）、有限理性（满意原则）
      • 社会模型（无意识、非理性决策）、投入增加的四个原因
    • 决策风格
      • 两个维度
        • 价值取向：关注任务和技术、关注任何社会
        • 模糊耐受性：高、低
      • 四种风格
        • 指导型：关注任务和技术，低模糊
        • 分析型：关注任务和技术，高模糊
        • 概念型：关注人和社会，高模糊
        • 行为型：关注人和社会，低模糊
• 第三章 组织设计与组织文化
  • 组织设计
    • 组织设计的基本内容
      • 静态（古典）
      • 动态（现代）
    • 组织结构设计的定义
      • 定义
        • 又称权责结构， 目标是实现组织的目标， 本质是分工协作， 内涵是职权责三方面。
      • 相关概念
        • 职能
        • 职权（权力责任）
        • 层次（纵向）
        • 部门（横向）
      • 三要素
        • 复杂性 规范性 集权度
    • 组织结构设计的主要参数
      • 特征因素
        • 管理层次和管理幅度 专业化程度 地区分布 分工形式 关键职能 集权程度 规范化 制度化 职业化 人员结构
      • 权变因素
        • 组织环境 组织战略 组织技术 人员素质 组织规模 组织生命周期
  • 组织结构
    • 行政层级式
      • 特征
        • 集权 等级管理
      • 适用：复杂/静态
    • 职能式
      • 特征
        • 职能分工 直线-参谋 权力高度集中
      • 优点
        • 同部门相互影响和支持的机会多 消除设备及劳动力重复 有利于专门设备的开发和专家的培养 专业化分工、稳定性高、管理权力集中（专、稳、权）
      • 缺点
        • 狭隘职能观念 横向协调性差 适应性差 领导负担重 不利于培养全面管理企业的人才
      • 适用：简单/静态，中小企业
    • 矩阵式
      • 特征
        • 两个领导 两个协调层次 横向联系灵活多样
      • 优点
        • 适应性好、领导负担轻、职能部门和产品部门相互制约，有利于目标实现
      • 缺点
        • 稳定性差、双重领导、机构臃肿
      • 适用：复杂/动态，发展迅速、创新性、管理复杂的企业
    • 其它组织形式
      • 事业部制
        • 特征
          • 独立核算、自负盈亏
        • 优点
          • 有利于长远规划、增强活力、将联合化和专业化结合起来
        • 缺点
          • 削弱整个企业的协调一致性、可能增加管理成本
        • 适用于：产品种类多，工艺差别大的大型联合企业
      • 团队结构形式
        • 打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中，行政层级组织形式的补充。
      • 虚拟组织形式
        • 优点
          • 灵活
        • 缺点
          • 公司管理层缺乏对公司的主要职能活动缺乏有力监控。
      • 无边界组织形式
        • 对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授权的团队。
  • 组织文化
    • 组织文化的结构
      • 物质层（表层）
      • 制度层（里层或中间层）
      • 精神层（核心和灵魂）
        • 一个组织是否形成组织文化的主要标志
    • 组织文化的类型
      • 学院型
        • 培养从事专业化工作的人
      • 俱乐部型
        • 重视适应、忠诚感和承诺； 资历、年龄和经验； 培养通才。
      • 棒球队型
        • 鼓励冒险、革新； 薪酬以员工绩效水平为依据，对工作出色员工给予巨额奖励
      • 堡垒型
        • 着眼于公司生存，能够吸引喜欢流动性和挑战的人
    • 组织文化与组织设计
      • 制度化
      • 规范化
      • 管理层次（扁平组织鼓励员工独立决策）
      • 集权度
      • 招聘制度（外部招聘的组织重视灵活性和创新）
      • 绩效评估体系
      • 薪酬制度
  • 组织变革
    • 组织变革概述
      • 变革方法
        • 人员中心
          • 提高人的知识和技能
        • 结构中心
          • 组织内部结构的分化和统合，如重新划分和合并部门、调整管理层次和幅度、任免责任人、明确责任和权力等
        • 技术中心
          • 工作流程再设计
        • 系统中心
          • 综合型变革
      • 变革程序
        • 确定问题 组织诊断 实行变革 变革效果评估
    • 组织发展概述
      • 传统组织发展方法
        • 结构技术
          • 合并职能部门 减少垂直分化度 简化部门规章 扩大员工工作自主性 工作再设计等
        • 人文技术
          • 敏感性训练 调查反馈 质量圈 团际发展
      • 现代组织发展方法
        • 全面质量管理
          • 组织文化的支持 高层支持 自上而下推行并从下向上实施
        • 团队建设
          • 好的团队必须进行团队建设； 团队建设可以针对工作也可以是员工业余生活