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以客户为中心-华为公司业务管理纲要
以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判，阐述了华为公司的经营理念和管理策略，强调了“以客户为中心”的核心价值观。文档中首先引用了华为创始人任正非的观点，即“惶者生存”，强调公司需要有危机感，通过提供产品和服务满足客户需求，并获取合理回报来生存。
编辑于2024-05-29 12:35:26- 管理
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以客户为中心 -华为公司业务管理纲要
任正非：惶者生存，有危机感，敢于自我批评的公司才能生存
第一篇 以客户为中心
生存靠提供产品和服务满足客户需求，并获取合理回报
活下去，要有利润，利润只能从客户来
员工要给工资，股东要给回报，给华为钱的只有客户
1.为客户服务是华为生存的唯一理由
1.0企业不是因为有了满意的股东才长期存在，而是因为有了满意的客户才得以继续生存
1.1企业的成功要长期关注客户利益
给你钱的只有客户
为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低
组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧围绕上述目的
宗教般虔诚的对待客户
谦虚地对待客户、供应商、竞争对手、社会和自己，永远都不要变
1.2客户是华为之魂
以客户为中心，魂就永在
建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系，不依赖于某个人的决策制度
没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天
警惕大了后的以自我为中心
客户无法左右，唯有从内部找原因
怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己
企业的灵魂
1.3客户需求是发展的原动力
可持续发展，归根结底是满足客户需求
研究新技术，但是不能技术唯上
研究客户需求来做产品，技术只是工具
面向客户是基础，面向未来是方向
卖得出去的技术或略微抢先一点点市场的产品，才是客户真正技术需求
超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须以牺牲自己来完成
企业发展的原动力
1.4以服务定队伍建设的宗旨
服务意识贯穿于公司生命的始终
华为是功利集团，一切围绕商业利益
华为文化特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益
以服务来定队伍建设的宗旨，通过不断强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得所有目标都以客户需求为导向，通过一系列流程化的组织结构和表格化的炒作规程来保证满足客户需求，形成静水潜流的基于客户需求导向的高绩效企业文化
我们奋斗的目的，主观上为自己，客观上是为国家、为人民，但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主客观都是空的。
不要把自己的上升通道看得很重，只有不断奋斗、为客户服务的人，才能找到自己的机会
以客户为中心，反对以长官为中心
正确理解上下级关系，各级干部要多听不同意见
永远尊重客户，尊重他们的需求，别把自己的主管行政长官看得太重
队伍建设的宗旨
1.5以客户为中心，以生存为底线
以客户为中心就是要帮助客户商业成功
商业活动的基本规律就是等价交换
华为为客户提供及时、准确、优质的服务，同时获取相应的合理回报
华为的最低纲领是活下去
没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本，没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争
《活下去，是企业的硬道理》
自然人受自然规律的约束，长命百岁很难；一个企业顺应自然法则和社会法则，可以100岁，甚至更长
企业活不活得下去，取决于自己；生，易；活，易；生活，不易！
活下去不是苟且偷生，不是简单活下去；活着不易，始终健康活下去更难
每时每刻面对变化莫测的外部环境和激烈的竞争、内部的复杂人际关系
企业和个人只有不断改进和提高的过程中才能活下去
活下去的基础是不断提升核心竞争力，赢得客户的信任
保证生存最主要的，内心盯住有效增长及优质服务
企业的生存底线
公司的最终目标是商业成功
华为是功利集团，一切围绕商业利益，只求商业集团的社会责任和利益
成功的标准只有一个，实现商业目的，商业成功才是成功
改变过去仅以技术为导向的评价，以商业成功为导向
帮助客户商业成功
2.华为的价值主张
2.0价值主张最基本的着眼点：质量好、服务好、价格合理，快速响应需求变化
更好地满足客户日益增长的基本需求
同时，强调以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来问题
签掉改善普遍客户关系，拒绝机会主义和急功近利
2.1以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，是核心价值。坚持自我批判，自我纠偏
核心价值观是胜利之本
以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗
围绕以客户为中心长期艰苦奋斗
何为奋斗：为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力
落后赶上，持续追赶，超越，安享晚年要靠奋斗，只有退休了才可以安享奋斗带来的心理和物质上累计的幸福
文化不是喊出来的，是要落实到若干考核细节的
艰苦奋斗思想上的，坚持通过优质的劳动和贡献致富，警惕富起来后的惰怠
厚积未必薄发，舒舒服服怎能突破；不眠的硅谷，彰显着美国人的奋斗
想做将军，就要历经千辛万苦
当然，多数人也有快乐度过平凡一生的权利（要包容和宽容这部分人）
成功不是走向未来的可靠向导
成功这个讨厌的教员，诱使聪明人认为他们不会失败
在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不感落后才不会灭亡，繁荣的背后，处处充满危机
长期坚持剖析自己，寻找自己的不足与弱点，不断改良
避免重大决策的独断专行，施行委员会制的高层民主决策
超越自我的必要条件是及时去除一切错误，就要敢于自我批判
坚持自我批判
2.2客户价值主张决定公司价值主张
质量、服务好，价格低、响应快，是企业竞争的要素，也是客户朴素的诉求
交付的产品或服务及时、准确、优质、低成本四美具，才是真正的以客户为中心
2.3市场竞争中不靠低价取胜，靠优质的产品和服务
恶战、低价没有出路
质量第一、功能第二、技术第三，一定要注重客户需求
端到端提供服务
快速的服务，降低人工成本、财务成本、管理成本
集成、集约、一体化、共享的真谛
管理的目的就是端到端以最简单、有效的方式实现流程贯通
2.4以客户痛点为切入点，解决面向未来的问题
让客户看到公司能引领这个社会如何变化
和客户探讨共同的痛点，探讨并认同未来什么样子，一起去找解，帮助客户走向未来
提供面向未来的客户体验
传播要从推介，走向体验；宣传要让客户CTO看得懂，对政治家讲故事，让他听得懂
研发做得好，不是研发中心感觉最好，而是让客户感知最好
2.5客户面前永保谦虚
加强沟通，倾听心声
生产要上去，干部要下去，多配车和其它工具；军队要算成本，战时就不堪一击、毫无战斗力
降本增效，不是不要成本，是不要浪费，不要低效投入；高效投入，增加成本，效益大增，何乐而不为？
普通客户关系是战略导向
不要急功近利，不能把宝押在一两个客户身上，不能老盯着一个人
优质资源向优质客户倾斜，构筑战略伙伴关系
真正抓住客户痛点，帮助他解决问题，才能真正建立伙伴关系
敢于把优质资源向优质客户倾斜，改善服务，优化资源配置策略，不以投诉为由来驱动资源投入
资源的投入应基于合同契约
3.质量是华为的生命
3.0从产品、工程为中心的生命周期质量管理到涵盖各方面、端到端，全球质量能力的大质量体系
3.1质量是生命
千古传唱的歌才是好歌，千年都江堰的设计、结构、思想，真正的科研成果
质量、服务不好，死路一条，产品质量就是脑袋，产品没有质量就没有了生命
3.2不走低价、低成本、低质量的道路
以质取胜
价值观从“低成本”向“高质量”转变
质量安全第一，先进性第二
中低端产品，硬件要做到使用寿命内不需要维修
3.3建大流量的大质量体系
高度关注大质量体系建设
品质、计划、文件是支持制造系统的三个支柱
高质量的海量及时交付，一手抓销售额，一手抓销售、服务、合同质量
从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系
对大质量体系的认识，要有全球（中、德、日）视野的大架构
借鉴日本和德国文化，形成自己质量文化
大质量管理体系，介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设形成质量文化
3.4品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量
人的价值观最核心的东西，诚信。人生的基石，成功的前提。言而无信，不知其可
用诚信换取客户的满意、信任和忠诚
不去包装、炒作和投机，把全部精力用在脚踏实地、实事求是地公司经营上
华为这二十来年，铸造的就这两个字：诚信，对社会、政府、员工的诚信
诚信是生存之本，发展之源，诚信文化是公司最重要的无形资产
品牌就是承诺
基金围绕客户，战略层面宣传公司
4.深淘滩，低作堰
4.0不追求利润最大化，只追求合理利润，给生态以生存空间
4.1深淘滩、低作堰是商业模式的生动写照
节制对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱
据说有个傻孩子只接收别人给他的小钱，不少人拿大钞和小钱让他选择去试探他，他总是选择小的。他明白只有这样他才能总是有小钱拿
深淘滩，就是确保核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使经济危机时也不动摇
低作堰，就是节制对利润的贪欲，不因短期目标而牺牲长期目标
同时不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务
成为主流，价格一定是低重心的
不追求利润的最大化，只赚合理利润，让利客户、供应商和合作伙伴
4.2不断挖潜，确保对未来的投入
消除不给客户创造价值的环节
不断挖掘内部运作质量，降低运作成本，建立优质的考核、激励等管理体系，剔除无效的成分
减低内外交易成本
单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变为靠管理取胜的时代，技术复制起来太容易
经营低成本将成为竞争的关键要素，未来生存发展靠管理进步
确保对未来的投入，增强核心竞争力
充分认识到长远利益和短期利益的关系，认识到长远投入的重大意义，避免杀鸡取卵的短期行为
力出一孔，集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与拉开更大的差距
保持一定的投资强度，聚焦到战略制高点上来
5.客户满意是衡量一切工作的准绳
5.0成就客户就是成就自己，企业各部门、流程绩效要从客户满意度指标倒推出来
5.1客户满意是生存基础
客户利益是生存发展的最根本利益所在
只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在产业价值链中找到自己的位置
生意之道不是用利己的方式达到利己的目的，而是用利他的方式达到利己的目的
客户满意才有明天
持续发展的推动力：客户满意是生存基础，股东满意是投资目的，贡献者满意，绝不让雷锋吃亏
5.2一切行为以客户满意度为评价依据
以提供客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系
收了他的钱，他还说你好，就叫优质服务
成就客户的成功，从而成就华为的成功，成就客户就是成就我们自己
第二篇 增长
管理要权衡的就是现在和未来、短期和长期
持续有效增长，当期看财务指标，中期看背后的能力提升，长期看格局以及商业生态环境
眼前利益以损害企业长期利益，甚至危害生存为代价，就不能认为做出了正确的权衡和取舍，是不负责任
6.追求长期有效增长
6.1发展是硬道理
保持合理增长速度
高于行业平均的和主要竞争对手的增长速度，才有活力，才能吸引优秀的人才，实现资源最佳配置
追求利润还是增长，企业成长中面对的一对基本矛盾
追求有效增长，就要专注聚焦主航道，就要围绕核心竞争力进行管理提升，经得起诱惑
必须保持合理的成长速度，才有足够的利润支撑发展，才能提供发展机会吸引人才（马太效应）
前进中调整，扩张中消化内部矛盾
重视内部管理与潜力的增长，使内部的矛盾在扩张中消化
建立扩张机制，不能建立停下来的机制，前进中调整、交接班
6.2围绕核心竞争力，不为短期利益所动
在非核心竞争力利益前，经得起诱惑
未来的世界是知识的世界，不可能是房地产、股票这种泡沫的世界，
为了核心竞争力，华为失去了很多机会和利益，但是没有核心竞争能力，将永远失去发展机会
无所为，才能有所为，标准只有一条，就是不断提升核心竞争力，减少自己的多余动作
以核心竞争力支撑持续增长
矢志不渝追求核心竞争力的不断提升，从未把利润最大化作为目标
6.3从以规模为中心，转向有效益的增长
有效增长的考核，还要看大客户销售比例提升
提高合同质量，压缩合同风险，坚持有效收益为主线，不盲目扩大
从盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来，国企的“一利五率”
有利润的收入，有现金的利润
从短、中、长期衡量持续有效增长
持续有效增长，当期看财务指标，中期看背后的能力提升，长期看格局以及商业生态环境
6.4追求一定利润率水平上的成长
取得增长和利润间的均衡
高于行业平均的和主要竞争对手的增长速度，才有活力，才能吸引优秀的人才，实现资源最佳配置
研发流程的考核，一考潜力的增长，二考公司的贡献
要均衡发展，不赚钱的项目也要加大投入，赚钱的项目要加大贡献
人均效益提高的基础还是有效增长
保持业务增长是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能够有效地支撑业务发展，前进中不断提升组织效率，盘活现有人力资源，不是简单地裁减人员
眼睛不能只盯着人均效益，没有战略思维不行，盯到增长上，盯到创造的总效益上，然后再考核人均效益
7.产品发展的路标是客户需求的导向
7.0在研发人员中贯彻市场结果导向和商业成功导向，关系企业兴衰
7.1以客户需求为导向
这是真理
为客户需求而自我批判
以客户需求为导向而非技术为导向，这是市场驱动原则
利用新技术，做到质量最好、成本最低
路标是客户画的
理性、没有歧义、没有压力的导向，要区分真正的需求和机会主义的需求
从技术转为以客户需求为导向，从单纯关注产品转为提供整套解决方案，以客户成功引领产品开发
聚焦客户痛点、挑战和压力
员工要围着客户转，而不是围着老板转
智慧在客户手里，多听取客户意见
7.2深刻理解需求
谁？需要什么？
市场的需求是创造的动力，紧扣客户需求时间表，是我们的奋斗目标
B是近距离需求，远距离的最终客户是需求的源头，最终客户才是真正的客户
去粗存精、去伪存真、由此及彼、由表及里
到市场前线调研，基于市场而非技术判断
模板、权重、覆盖法，归纳、分析、综合
把与客户合作的联合实验室转为客户需求研究中心
研究需求也是研究
低质量的合同会放大几十百倍撬动公司
不无条件满足客户需求：不合理的，急单优先发货要多付钱
强调合同场景、概算、项目的计划性和可行性
研究基本需求，把握关键要素
先进的未必是客户需要的，需要的大多是最简单功能
高级的基本功好，基本功能不行，不能解决，搞清楚基本需求？
营销定位的“两只眼睛、一双耳朵”
一只耳朵倾听客户需求，一只耳朵听行业、技术发展趋势，一双耳朵紧盯竞争对手
不能关门研发，要多交流
开放，加强合作与外部资源的利益，
了解客户需求的两个办法
制度建设
人与人之间的交流
7.3需求导向优先于技术导向
技术领先不能摆在一个最高的位子
朗讯失败的教训：技术过分领先并不能带来效益，很可能是铺路和洗盐碱地的先烈
食客需要的是大米而不是黄金大米
研究新技术，而又不唯技术上，技术是重要手段，但不是唯一手段，更重要的是满足客户需求
世界不会缺少高科技，缺少的是自然资源
产品发展防止技术导向
产品开发最大的问题：简单的东西做不好，复杂的东西做得很好
崇高（创新）是崇高（创新）者的墓志铭
改变思维方式，做工程商人，多一些商人味道
工程商人就是做的东西有人买，有钱赚
反对孤芳自赏，要做工程商人
公司不是要培养教授群体，是要培养一批商品专家
公司不会进行基础研究，但要支持教授、学者做基础研究
紧紧围绕方向，资助、管理基础研究，方向性的撒胡椒面
公司要的是商业利益，博士要改变思维方式，走商品的道路，公司不培养科学家
研究是花钱买知识，开发是拿知识换钱，技术不转换为客户需求，就不是金钱
工程商人就是做的东西有人买，有钱赚
技术不是理论、不是功能，而是工艺、材料、多种科学在内的综合技术
科学家要为成就公司的战略而奋斗，而不是公司为成就科学家的梦想而分散投入力量
7.4需求对战略选择的意义
围绕客户考虑做什么、怎么做、如何持续发展
不重视小问题、小订单，就不会有大订单
任何一块新产业单元，最基本的底线是在中国市场上能养活自己，有利润
市场布局聚焦价值客户与价值国家
价值客户不仅指规模大，成长快的也是价值客户
价值客户、价值国家、主流产品的格局是实现持续增长的最重要因素，要优先配置资源
向端到端解决方案供应商转型
产品部的首要业务是做竞争对手、客户需求和市场分析，目的是驱动研发，赢得胜利
解决方案面向客户，而不是技术，站在用户角度，而不是强行让用户接受
客户需求从买设备转向了关注解决方案，不是买个电钻，而是想有个洞
避免各产品割裂地分别做客户工作，面对客户要综合完整，回来后再议内部分工和利益分配
7.5满足需求与引领需求
关注现实需求，也关注长远需求
产品线和区域不易结合太紧密，区域反映的低端需求不是未来的需求，会牵制战略方向
敢于创造和引领需求
这就是以业务为主导，取得“机会窗”超额利润
技术的进步赶不上需求的增长时可能的
8.创新是华为发展的不竭动力
8.0巨头的到下说穿是舍不得既得利益，不创新才是最大的风险，自我批判，永葆颠覆性创新
8.1只有创新才能在激烈的竞争中生存
唯一不变的就是变
充满危机感和敏感性，无懒羊拖累的公司就一定能生存下来
全球市场竞争就是和平时期的战争
产品设计、市场、交付、供应、服务、财经、公共关系都会随文化而变
不创新是最大的风险
没有创新，要在高科技行业中生存是天方夜谭，创新是唯一的生存之路
鼓励创新，反对盲目创新，宽容失败
从对科研成果负责转变为对产品的商业成功负责
创新不是目的，只是手段，不要盲目创新，更不要强调和轻言自主创新
不成为旧事物的卫道者，也不要成为盲目创新的推动者
8.2客户需求和技术创新双轮驱动
客户需求为中心做产品，技术创新为中心做未来架构性平台
前端：解决方案以需求为中心；后端：以技术为中心，是储备性的
要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代
从工程师创新走向工程师和科学家一同创新
以客户为中心，研究合适的产品和服务，最核心方面，不惜一切代价，不怕牺牲
两轮：满足客户需求的技术创新，积极响应世界科学进步的探索
科学家、专家，不顾一切往前冲，探索主航道所需的未来的大自然的秘密
领先半步是先进，领先三步是先烈
没有世界领先的技术就没有生存的余地
超前太多的技术，是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成，前车之鉴，是审慎的老师
8.3开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
不开放就会死亡
在产品开发上，开放地吸收别人好的东西，充分重用内外先进成果
封闭系统鼻炎能力耗尽，死亡
不是狭隘的找人才，而是在比较广泛的领域吸纳很多人
一杯咖啡吸收宇宙能量
高级干部与专家要多参加国际会议，多喝咖啡
要走向世界，光凭技术专家不行，还缺思想家、战略家和科技外交家
以核心技术体系成长为基础开发合作
不断砍掉一些项目，逐步建立自身的核心技术体系
既竞争又合作，是新世纪的潮流
业务大了，支撑体系大了后效率就非常低
开放合作，共赢
和平和发展时国家间的主旋律，开发和合作是企业间的大趋势
你中有我，我中有你，心胸多大，天下就有多大
未来的网络一定是标准化、简单化、易用化
不能只关注竞争能力及盈利，更要关注合作创新，共建一个世界统一标准
8.4鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新
踩在巨人肩膀上，不过分狭隘地自主创新
自主创新是闭关自守，易陷入熵死；学习美国人的伟大，才能成就中国的伟大
为价值而创新，不能为了创新而创新，站巨人肩上，继承和发展人类成果
无边界的创新，会误导公司战略
研究与创新，聚焦主航道，可以略微宽一些；产品创新一定围绕商业需要
发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据流量时代领先突破
基于存在基础上的创新，更易商业成功
从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新
鲜花插在牛粪上战略：从不离开传统去创新，而是基于原有存在去开放、去创新
打破既有优势，形成新优势
预测到了未来，却舍不得放弃既得利益，没有勇气革自己的命，终被时代抛弃
通过自我否定，自我批判的工具，勇敢拥抱颠覆性创新
充分发挥存量资产作用，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗
使用批判的武器，对自己、对今天、对明天以及对批判进行批判
演变，有所准备，不妄谈颠覆性，为价值而创新
大公司多延续性创新，小公司多颠覆性创新，大公司不妄言，但要做好颠覆的准备
人类需要的不是颠覆，而是技术带来的高质量的继承和发展
持续创新，为价值贡献创新，容忍不同意见和不同创新
8.5宽容失败，给创新以空间
使创新勇于冒险，提倡功过相抵，给创新以空间
不冒险就是最大的资源浪费，浪费人力、物力、时间
没有冒险意味着没有穿行，创新就一定要勇于冒险，允许风险就是允许创新
允许创新，就要提倡功过相抵，允许犯错误，允许资源配置的灵活性
大公司的好处就是可以调集优势资源，用大压强原则，快速改变节奏
模糊区探索，更要宽容失败
不确定性的高端研究领域可宽容，但是工程承包清晰量化做不好，就说明管理水平低
宽容歪瓜“裂”（不是“劣”）枣的奇思异想，歪瓜裂枣最甜
肯定反对者的价值和作用，允许反对的声音存在
防不胜防，以进攻为主，进攻是主动作为，防守如能主动就是实际意义上的进攻了
三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，设计按反对者做了修改
进行博弈，意见多了就会产生思想井喷
8.6拥有核心知识产权，才能进入世界竞争
未来的竞争就是知识产权竞争
有自主知识产权的高科技产业就是民族工业，哪怕是外国人在中国申请注册的
核心技术不在自己手里，就形不成自己的产业，没有核心IPR、就没有工业强国
预研投入占研发费用的10%，也就是收入的1%
诞生伟大公司的基础是保护知识产权
没有理论创新，就没有深度投资，就很难成就大厂也，保护知识产权，才会有投资积极性
没有原创产生，想成就大业，没有可能
制度先进、机制灵活、财产权明确清晰，尊重和保障个人权利的生态环境，创新会井喷
有了知识产权，也不要强势不饶人
低调，大家知道你吃肉，你就不要把肉摸嘴上了
开放、妥协、灰度，不要强势不饶人、得志就猖狂，让他三尺又何妨
9.更多强调机会对公司发展的驱动
9.0机会是扩张的动力，敢于反周期成长，错开相位发展
9.0大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性
9.0寻找机会，抓住机会，是后进者的名言；创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭
9.0抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住，不花钱也是死亡。节约不出华为
9.1抓住战略机会扩张，敢于胜利才能善于胜利
大数据流量超几何级数增长的超大机会，抓住千载难逢的历史机会，加速发展
抓战略机会，敢于投入、坚持投入
招人对效益、工资增长有牵制，但要看到明天，看到未来
马太效应、科斯定理，这个时代大公司是最后的赢家
保持一定的投资强度，敢于用投资的方式，而不是人力的方式，把资源堆上去
投资要聚焦到战略制高点上，盈利的钱去做先进性研究
抓住机会、创造机会
战略委员会解决未来发展问题，目标是捕捉机会
中研部总体办集中精力攻击机会点，目标是产品
有效的组织体系 科学的工作方法
任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲
关注机会点特别是客户需求，集中能量，市场敏感，快速响应，既关注长期目标，也集中力量抓近两年的机会
9.2机会大于成本，用机会牵引资源分配，符合机会，成本的增长是可以理解的
抓住机会，花多少钱都是胜利，抓不住，不花钱也是失败
强调机会对资源分配的牵引
务虚就是抓机会，牵引公司前行，打破旧平衡，迈上新台阶
机会→人才→技术→产品是螺旋上升成长的牵引力
CFO要走向流程化和职业化，支撑及时、准确、优质、低成本交付
9.3基于优势选择大市场
大市场才能孵化大企业
选择大市场是产业选择的基本原则，严格控制进入新领域
在大市场中，抢占制高点
没有质量好、低成本的中低端产品包围占领山脚，就形不成规模利润
投入90%的资源，争夺10%的战略高地和高价值客户和地区
抢不到的高地就战略放弃，在各个层面要聚焦到机会窗
利用独特优势进入新领域
有利于提升核心技术水平，顺应技术发展大趋势
有利于发挥资源综合优势，顺应市场变化大趋势
有利于带动整体扩张，顺应社会发展大趋势
9.4集中优势资源撕开市场的突破口
战略力量集中在关键突破口上
有所为、有所不为，不要全面开展
把战略力量集中到关键的突破口上，集中到主航道、主战场上
模糊时多条战线，清晰时将投资重心转到主线
业务导向、产品导向、利润导向，但不唯利润所动，需要未来机会
大公司有资金支持，要敢于在研究和创新阶段多路径、方案、梯次投资进攻
在主航道多种方式划船，不是多元化投资，不叫背离主航道
确定的情况下：聚焦一点 模糊的情况下：多点开花
战略决策，不把宝压在一个上面，赌一种机会，是小公司投资不够的做法，风险太大，大公司不为也
在某一战略方向发展时，要有向背的方向，对外进行风险投资，混沌时，多方向均衡投资
高层领导和专家，要有气量，容得下不同意见，不同道路
9.5抓住主要调整期奠定长期市场格局
错开相位发展，加大对未来机会的投入
市场下滑时，加大研发投入，才可能在市场重新恢复正常时先人一步
反周期成长，就是经济大形势下滑时，我们加速成长
竞争格局拐点时，敢于在弯道上加大投入，勇于弯道超车
大机会时代，不做机会主义
不要急着将新技术过快推向市场，要耐得住寂寞，有后发制人的战略耐性
不鼓励降价恶性竞争，鼓励提高质量，耐着性子跑
高层要着眼未来5-10年的战略构建
大公司资金充裕，主航道里多路径、多梯次，用投资密集型，缩短探索方向的时间
美军打胜仗，不计弹药量，不是浪费，是靠投资密集度来攻占
9.6不放弃低端市场
底层网是战略性金字塔结构的基础
没有利润的低端产品低成本高质量不是退缩，而是调整主攻方向
华为LOGO薇甘菊：很少的水分和极少的养分，却能迅速蓬勃地覆盖所有的植物
低端产品要标准化、简单化、生命周期内免维护化
低价低质会摧毁战略进攻的力量
在技术和服务模式上，做到别人无法与我们竞争，就要大规模流水化
10.聚焦主航道，坚持“压强原则”
10.0懂得放弃，才有明确的战略；有了战略集中度，才能聚焦主航道
10.0前瞻性建设平台，构筑长期的胜利
10.0把战略能力中心，放到战略资源的聚集地
10.1聚焦主航道、主战场
加强战略集中度，集中力量打歼灭战
除了自己滚动投入，有能交高利润，不投资非战略产品
主航道，就是正态分布中间那一段
非正态分部的尾线也要投入力量，但重点是投入资金而非人力
预算是资源配置支持战略实现的手段
战略领域花钱，非战略领域交钱，课以重税，抑制成长，避免分散人力
偏离了主航道，公司就会分为两个管理平台
做战略上不可替代的东西
主航道，别人难以替代，又可以大量拷贝
凯文凯利：不做最好，只做唯一
收购是为了弥补管道的不足，不是为了多元化
聚焦主航道的创新，不畏艰险，厚积薄发
主航道上发挥主观能动性和创造性，不能盲目创新，发散公司的投资与力量
聚焦能量尚不能成功，分散了肯定不行
聚焦主航道，要纵深发展，避免盲目横向扩张。横向踩别人脚，诱发离职创业，得不偿失
10.2有所不为才能有所为
收缩核心，放开周边
围绕一个核心技术和产品，进行取舍
实现技术装备的现代化，购买大量软件工具，提高研究水平，缩短从立项到商品化的周期
非正态分部的尾线也要投入力量，但重点是投入资金而非人力
只有敢于放弃，才有明确的战略，有了战略集中度，才能聚焦主航道
10.3坚持压强原则，力出一孔
要做就集中人力、物力和财力，重点突破
力出一孔，柔软胜刚强
纵深发展，抢占无人区，控制议价权
优先保证研发和市场的投入比例
销售额的10%-12%-20%
并且要求研发必须完成这个投入水平
预研投入不能挪作他用
强制性占研发投入的10%，允许浪费，也不多给
不唯一走客户需求牵引或是技术牵引的道路
10.4搭大船过大海，坚持在大平台上持久大规模投入
未来的竞争是平台的竞争
这个平台不仅是研发，包括财务、供应链、交付、人资
坚持平台战略，持久地大规模投入，构筑明天的胜利
在平台建设上更多前瞻性，构筑长期的胜利
转向以平台为中心的开发体系
有可重复拷贝的可能性
搭大船，过大海，跟着抓潮流走
顺应技术发展、市场变化、社会发展的大趋势
拒绝机会主义，拒绝短视
通过大规模市场营销，加速研发高投入的良性循环
抢占市场，加大投入，巩固和延长先进
像薇甘菊一样，在低生存条件下蔓延生长
10.5战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上
主力不消耗在局部目标上
把研发和区域切开。研发跟区域捆在一起，就是去满足低端需求，放弃了战略机会
非主航道，交不出利润，就缩减
把战略能力中心，放到战略资源的聚集地
在全球范围内实现国际化的人才、能力、经验和资源的最佳配置以及资源的快速集结和共享
硬件是物理类的研究，软件是逻辑的类的研究，要报物理类和研究类分开。
11.开发、竞争、合作，构建良好的商业生态环境
11.0企业发展三阶段
创业：突破核心技术、做好产品和服务、打开市场突破口
成长：引进现金管理体系，弥补研发、人员、市场扩大的短板
领先：维护市场秩序、建设商业生态
11.0开放的文化和组织，吸纳外部优质人才和资源
11.1坚持开放的道路不动摇
不开放死路一条
资本主义因开放而成功，旧中国因闭关自守而失败
像海绵一样吸收优秀成果
开放的文化和组织，吸纳外部优质人才和资源
华为价值观，开放与进取，开放带来时代的紧迫感
站在别人肩膀上创新，守正创新，
开放是为了战略平衡，提升战略竞争力
11.2从上游到下游产业链的整体强健是生存之本
未来的竞争是产业链的竞争
管理的目标和价值：
把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、内外产业链等资源和要素有效整合
善待供应商，构建强健产业链
供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商，都是内外有别的朋友
合作到一定程度建立战略合作伙伴关系，目的是实现双赢
来往而不腐败，就是善待
关系要改善，制度要严格，纪律要清楚，处分不手软
多栽花少栽刺，与合作伙伴共赢
鬣lie狗旺盛的生命力来自于猎物、天敌老虎和竞争对手豺狼
华为的成功来自国外对手的打压和国内友商的紧追这双重的压力
11.3建立有利于公司发展的商业生态环境
用战略思维建设商业生态
不要得志便猖狂，要“恃强而示弱、内刚外柔”，表面强大不是强大
华为逆势增长、不断胜利三大法则：
扭转危机的灰度法则：清晰的方向是在混沌中产生的，是从灰度色中脱颖而出的。
应对危机的永恒法则：用确定的管理应对不确定的结果。
战胜危机的根本法则：管住人性的恶，通过善的制度，构建起员工与企业的命运共同体。
与友商共用发展，共创良好生存空间
强者在均衡中产生，与强者竞争也要合作，只要有益于我们
和邓公、李光耀理念何其像也
英雄辈出的时代，要敢于领导世界；取得优势，与人为善
强调构建未来社会的责任，而不是恶性竞争
把资本和劳动的分享制的经验扩展到客户、供应商
以土地换和平，牺牲眼前利益，换来长远发展
不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法
不要在乎一城一地的得失，我们要的是整个世界：不舍得拿出地盘的人不是战略家
依法纳税，合规运营，保障客户利益
必须遵纪守法，否则牺牲公司安全，削弱核心竞争力
善待媒体，永远不要利用媒体
11.4做国际秩序的维护和建设者
决不做市场规则的破坏者
仅靠短期机会主义不会被客户接纳
积极有序的竞争，以激活双方的组织体系，实现共赢
作为强者，不能只顾自己的利益，不关心、关注公共秩序的建设
做产业领导者要自律
领导者要
洞察未来，抓住未来，并牵引行业走向未来，做主导者
建立产业链的利益分享机制
有所不为，选择不要动摇，给人以信心
构筑有效的竞争环境，尤其是产业的盈利空间
学会做世界领袖的心态，树立公共秩序，此所以春秋五霸之所以为霸
领袖就是为了世界强盛，对建立大架构做出贡献，舍得给周边人分享利益
12.业务管理的指导思想
12.0没有良好的管理体系，还不如不扩张
12.0公司运作是一种耗散结构，在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替，保持活力
12.0精细化管理和风险控制，是为了扩张不陷入混乱，而并非关紧城门
是为了干干净净的开门迎客，而不是城门紧闭拒人于千里之外
12.1坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术
生生之谓易
易有三义：简易、变易、不易
用乌龟精神，追上龙飞船
聚焦业务，简化管理；针尖战略，压强原则
根据环境随时变化阵形
不同的阶段，不同的队形
坚持正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术
有取有舍才叫战略
专家小组是专项的最高决策机构，三人以上有自治的权利
只需要占领世界的一部分，不要占领全世界，要的是胜利，不是山头
12.2抓住主要矛盾和它的主要方面
领袖要战略方向要清晰，抓主要矛盾和主要方面
关键在于是否有明确的战略目标，要纲举目张
清醒感知周围世界的变化
什么都管，是权力欲望
加强对共性化的归纳和规范
把握好方向，谋定而后动，急用先行，不求完美
主推共性规则东西，个性的可以先打包放一边
抓主要矛盾，抓主要流程
12.3乱中求治，治中求乱
管理结构是一个耗散结构，在稳与不稳，衡与不衡中交替变革
乱中求治，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱
精细管理就是要有计划，有预算，有核算，
数据有据可依，财务分析清楚，管理指标才能清楚，才能明白需要改进的方向
精细化管理不是一味降成本，而是在相同成本下，具有更高的效率和贡献
治中求乱，打破平衡继续扩张
没有差异就没有生命力，电位差电力，水位差水力，温差风
内部的差异性，启发员工努力，是组织自身优化的动力
适当打破平衡，激活组织
12.4扩张的同时必须控制得住
激励中约束，约束中激励，取得激励和约束的平衡
内部管理，在组织、流程、IT方面满足市场需求的管理体系
不盲目扩张，不穿”红舞鞋“
以业务为主导，会计作监督的宏观管理方法与体系建设，发展与制约相平衡
会计为监督，就是各级干部都要负有财经管理责任，施行项目管理，加强核算和成本控制
第三篇 效率
真正认识清楚企业的内、外部发展规律，是否可以做到无为而治？
努力从必然王国走向自由王国
13.未来的竞争是管理的竞争
13.0公司的财富：一是管理架构、流程与IT支撑，二是对人的管理和激励机制
13.0摆脱三个依赖：资金、技术、人
13.0三个有利于：潜力增长、效益增长、组织和文化的一致性
13.0不抓人均效益增长，管理就不会进步
13.1未来的发展靠管理进步
最主要的因素是机制和流程
要理解、接收、消化先进的管理，发展不起来是管理不到位
企业良性循环后，逐步将人的因素和企业的运行机制相分离
规模成为优势的基础是管理
管理职业化、流程化才能真正提高运作效率，降低管理内耗
建好一个科学管理的大平台
比成本的本质是比效率，比周转率，比人均效益
互联网时代，技术进步易，管理进步难，管理上的改进：
1.去除不必要的重复
2.监控有效下，缩短流程，减少审批环节
3.严格确定流程责任制，调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策
4.把不能不愿不敢担责的干部调到操作岗位去
5.把明哲保身、技能不足的干部从管理岗位换下来
6.去除论资排辈，把责任心、能力、品德、沟通、协调能力作为干部选拔的导向
在组织建设、流程建设、干部建设上有所进步
13.2必然王国到自由王国的关键是管理
构建一个摆脱了资金、技术、人才依赖的有效平台
未来战胜华为的不是资金、技术、人才，而是管理和服务
没有管理三因素形不成了量
没有服务，管理就没有方向
基本法就是要构建一个平台，构筑一个框架，使资金、技术、人才发挥最大的潜能
从输入到输出，直接端到端，简洁并有效的连通，减少层级，成本最低、效率最高
最高境界“无为而治”
不能靠人来领导这个公司，要用规则的确定性来应对结果的不确定
可以留给后人的财富就是“管理体系”
技术和产品只是一个方面，管理的进步大于技术进步的重要性
企业管理目标就是流程化的组织建设
公司的财富：一是管理架构、流程与IT支撑，二是对人的管理和激励机制
公司最宝贵的就是无生命的管理体系
13.3管理出效益
提高效益的潜力在于提高效率，提高效率的关键是改进管理
不规范的管理导致公司越大，效益越低，矛盾越多，越没有竞争能力
有利于潜力增长、效益增长、组织和文化的一致性三原则是永恒的管理主题
向IBM学习采购供应系统和研发体系，向Hay学习薪酬体系
提高人员效益是管理改进的目标
必须在工资增长的同时，效益更快增长
不抓人均效益增长，管理就不会进步
利润不但来源于增长，也来自于管理
实事求是设置针对性的人均效率改进目标，牵引业务改善投入产出
将人员规划和管理的重点集中到内部组织和人均效率提升和潜力发挥上
改善和提升平台、机关和支撑机构的人均服务或支撑效率
提高效率，不是增加劳动强度，而是减少无效工作
不做短期救急或短期受益而长期后悔的事，不能一边救今天的火一边埋明天的雷
不做重复工作，不做无用工作，通过流程、制度和结构的改革，提高效率
“战略聚焦、简化管理”，减少会议
14.企业管理的目标是流程化组织建设
14.0由功能型转向流程化组织：基于流程分配权力、资源和责任的组织结构
14.0由后端推动转为前端拉动；推拉结合，以拉为主的机制
14.0项目成本是组织优化基础：概、预、核、决闭环管理
14.1从客户中来，到客户中去的流程化组织
组织及工作方向朝向客户需求，就不会迷航
业务为主导，会计为监督，自动、实时的在服务中完成监督
有目标，不搞平行的组织建设
按主干流程构建组织及管理系统
根据客户需求，沿着主业务流，由功能性组织转向流程性，并由IT支持这个组织运作
概要
基于流程分配责任、权力及资源的组织就是流程化组织
按流程确定责任、权力及角色设定，淡化功能组织的权威
每级责任者签字时，都要明确处理意见，不能将矛盾上移
有“为”才能有“位”，财经加快建设业财融合体系，成为流程中不可或缺的力量
组织与流程不一致时，改组织以适应流程
岗位操作标准化、制度化、简单化
14.2“推拉结合，以拉为主”的流程化组织和运作体系
指挥所要听到炮声，炮声呼唤炮火
打不打仗，后方说了算，战略决策
怎么打仗，前方说了算，战略执行
开打后，后方就成了后勤
不是后方拥有资源的人通过IT来指挥前线，而是前线通过IT调配后方资源
总部是支持、服务、监管的中心，不是中央管控中心
总部推，前端拉，推拉结合，以拉为主
架构要面向未来，具有良好的开放性和持久性
主航道组织坚持矩阵化，非主航道去矩阵或弱矩阵化
代表处海军陆战轻装、综合，发现战略机会；地区部野战主力、专业分工，机动灵活策划战争
系统部铁三角（逻辑而非物理的三角），驱动满足客户需求
解决方案组织要善于拉动产品线和资源平台围绕市场机会运作，多求助，呼唤炮火
地区部为区域呼唤炮火的能力中心和资源中心，协调资源为客户服务
能力提升以项目组为中心，管理建设以代表处为基础
BG以销售额为中心，关注资源、战略建设；区域以利润为中心，作战权；片联推动干部循环
地区部重装旅是专业资源共享平台，集中优势资源、专业力量的共享、协调，快速机动响应战场呼唤
战略预备队：重大项目部侧重商业环境，重装旅技术环境，项目管理资源池侧重管理技能
前端为对付不确定性的精兵组织，后端为应对确定性的平台和共享组织
机关要精简，流程要简单
BP，把计划、预算、核算放到前线
后方按计划预算服务，用核算监控授权
中部承担庞大的研发、专业和支撑功能
基层在操作执行上，职能要综合，不能与中部组织一一对应
战略预备队建设，大区协调机制，战略性机动调整力量
重装旅、重大项目部、项目管理资源池
重装旅：战略总预备队，传递技术、管理和输送人才，技术上人才循环培养和执行
重大项目部：商务和策略，对项目有全局观
项目管理资源池：推动八大员循环进步，以执行为中心
总部从管控中心向支持、服务、监控中线转变
战略问题是高层指挥基层（打不打？），战术、战役问题是前方指挥后方（怎么打？）
战略往往要牺牲短期利益局部利益换取长期和全局利益
从中央集权模式，转向分权模式。前方有责有权，后方组织赋能及监管
建立有效的管理平台，包括流程、数据、信息、权力
后方的支持要联勤化、共享化，提高效率和效益
后方必须及时、有效地提供支持与服务，分析与监控。不轻言总部、不颐指气使
机关是支持、服务和监管的中心，不是中央管控中心
确定性业务如交付、服务、财务、供应，建立平台和共享机制，提高效率与效益
以全球化视野进行能力中心建设
以蜂群战术调动全球人才，建立全球各种能力中心
不仅在财务上建立财务共享中心，业务上也要推行共享中心，共享中心的人要熟悉业务
项目四算：概、预、核、决算
人民至上、自信自立、守正创新、问题导向、系统思维、胸怀天下
14.3从以能力为中心向以项目为中心转变
班子的战争
强调授权以后，精华前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队
非主航道组织去矩阵化和弱矩阵化
不是一个人的战争，责任、权力、组织、资源、能力、流程、信息
责任分工：高层和机关聚焦战略制定、方向把握和资源调配
权力授予：行政和作战指挥分离
组织配置：模块化剪裁和调整一线组织
资源布局：战术资源贴近一线，战略资源集中布局，快速有效响应
能力建设：以战略要求为主线，开展综合能力建设
流程运作：作战流程聚焦能力实现，行政流程严谨全面
信息系统：实时及时全互通，形成共同理解
项目是经营管理的基本单位和细胞
把项目管理培训作为系统工程
项目经营结果的激励，只备案不审批
项目八大员：项目经理、技术、质量、供应链、财务、合同商务、法务、项目控制和交付
项目成本核算是各级组织优良管理的基础
人头费不进项目，管理就没有进步，加强四算对项目的引导作用
项目、客户是基础的核算单元，成本核算是基础
实行项目全预算制和资源买卖机制
平台运作的目标“高效、优质、低成本交付”，机关为前方服务，向前方要钱
项目有了预算就是“指挥中心”，全面预算提供支撑
以功能为中心转向以项目为中心
14.4管理体系建设的导向是简单、实用、灵活
站在全局的高度看待整体管理架构的进步
事业部之间资源共享，在大系统、大平台上竞争
系统、建设性、简单地构筑有机连接的管理体系，端到端打通流程，打破壁垒
简单就是美
MECE
剃刀原理
管理系统太复杂，就失去了存在的价值，复杂事情简单化
不追求管理的完美而做复杂的系统；不是所有的东西都要IT化，要简单实用
反对精致完美，流程要最简单、实用，而不是完美
内控设置必要的的流程控制点，避免过多，滋生官僚主义和教条主义
要实用，不要优中选优
变革在不断改良中前进，不断有所跳变
强调一个相对稳定的状态
不要想着流芳千古，要抑制住成功的欲望，不要扭曲了价值体系
均衡发展，就是抓短板
活不下去，就没有科学的管理
授权、制衡与监管
下放的权力被少数不道德的人利用，但是权力还是要继续下放，不能因噎废食
相信绝大多数的干部是好的，假积极一辈子就是真积极了。不因一粒鼠屎而坏一锅
会计在服务的同时完成监督
中层不决策、不承担责任，高层就要直接指挥到作战基层，指挥就会存在问题
流程本身就是监管，坚持流程化，就能解决很多问题
内控与风险管理的三层防线
1在业务运作中控制风险
2提供方法论，补充、循环、培养干部
3财务、审计、纪检、监察等冷威慑
15.从客户中来，到客户中去，以最简单、最有效的方式实现流程贯通
15.0管理的目的：以最简单、最有效的方式实现端到端流程贯通
15.0流程化建设：标准化、程序化、模板化，核心在责任制
15.0流程的首要问题，通，先打通，再优化
15.1建设端到端流程体系，提高运营效率和效益
例行管理坚决贯彻流程化
规范化的格式与标准化的语言，使管理者的范围和内容扩大，可以减少干部，减少内耗
控制有效流程点的设置，精简不必要的流程
合理控制成本，提高作业质量，是利润的基础
成功的经验总结出来就是流程，流程为提高解决问题的效率而服务
流程化是标准化、程序化、模板化，不能僵化
标准化是服务职业化的方法
坚持流程化、职业化，坚持分权过程中加强监管
在稳定的流程中，逐步标准化、简单化
确立流程责任制，做到无为而治
直线行政系统和横向流程系统的交汇到责任点上的责任人
例外管理的权力下放给委员会，并不断地把例外管理变为例行管理
对人负责（拉关系、搞投机）？还是对事负责（搞扩张、为目标）？是管理的两个原则！
建设和优化流程是业务部门一把手的责任，而不是流程IT部
流程责任制比流程遵从提升一步，在这个地方签了字，出了事就要负责任
责任制是流程化的核心
责任考核的是胜利，不是保守，不履责，怕犯错误是能力不够的表现
主航道（成熟业务）实行矩阵式管理，目的是产生更高效益，更快选拔优秀干部
非主航道（创新业务）去矩阵化管理，目的是施行流程责任，更多自主管理
把流程端到端打通
改变一个人的生活习惯和工作习惯不是一个容易的事
首要问题，通，先打通，再优化
主流程清晰，末端系统灵活开放
要看主要流程，次要流程没有时，先用行政文件规范
15.2面向市场创新的流程体系，制度化快速推出高质量产品
推行IPD，走向大公司的必由之路
产品要进入长线领域、而不是短线领域，开发周期要缩短
发展速度减慢，创新的机制也不能停，要有创新的空间和因地制宜的灵活性
小平台不能对付高水平、高质量、优服务、低成本
改革的难，在于内部的阻力
有规范、远见的项目评审体系，也有灵活机动不失原则的短线评价机制
大项目要规范，小项目要灵活
15.3面向客户做生意的流程体系，有效益的扩张
LTC主流程突破，整个流程系统就贯通了
销售的四个要素：解决方案、客户关系、融资、交付
投标、合同、订单、交付、开票、回款
流程是手段，支撑一线、服务市场才是目的
一把手不改变观念是不可能成功的
LTC贯通的关键是全流程数据要打通
销售时关注合同，生产时关注订单，交付时关注项目
变革最重要的是通，其次再优化，要有系统化思维
数据录入要准确
信息流要跑快
每个环节流程责任制
合同条款是实现高质量交付和盈利的基础
合同经理对付确定性，沿着流程，对效率、效益负责
合同场景师度对付不确定性，减少风险，将不确定转化为确定
15.4敏捷的供应链和交付平台
计划是龙头
计划做好了，预算才有依据，通过核算来修正、考核计划与预算
从源头抓起，一次把事情做好
积极响应、缩短周期、加大供应柔性
缩短货期、快速响应、提升满意度，不一味最低供应成本
集成供应链不仅是物资的供应链，实际上集财务、各项管理于一体
简单化、标准化的产品要走电商平台化
一次把事做好
任何一个环节都要账实相符
15.5以客户体验牵引服务流程体系
服务是市场竞争的法宝
技术支援的最高境界是手到病除
用贴近客户需求的服务取得客户信任
成本基线是项目报价的支撑，是项目交付的预算，作为主线贯穿项目管理
项目经理不仅对交付负责还要对财务指标负责
销售和交付的目的是回款
远程交付节省成本，是趋势、大方向
15.6加强战略规划、经营计划与预算的闭环管理
战略驱动业务计划，业务计划驱动预算，预算保证战略落地
战略委员会
战略规划委员会是鼓励全体思想火花出现，而不是限制
决策机制不能用少数服从多数的方式（专业权威要给更多的权重）
看待机会不能单以现有技术、市场来判断，鼓励尝试、宽容失败
预研允许失败，记录要完整，给后人指明道路
财务不能停留在记账上，必须进入管理，财务贯穿到所有管理中，各环节将核算
以财务为纽带的管理体系，概算、预算、核算、决算
由业务计划专项战略规划为主，引导主官关注长期战略
形成自外向内的，以利润中心为基础的预算决算体系
预算牵引公司前进，而不是有多少资源做多少事
预算目标是牵引，不是资源配置的依据，可作参考
实行计划（概算）、预算、核算、决算的闭环管理
四算规则要统一，才能闭环管理
16.打造数字化全连接企业
16.0公司的潜力在管理，管理的潜力在IT（网络化、矩阵式平台需要数字化加持）
16.0公共平台性投入适度超前，IT建设快于变革进度，基础网络适应未来信息社会，适用、好用、简便
16.0自动化、信息化、数字化才能大幅提高管理效率
16.0信息安全重点防护核心资产，要内部开发、需者能用，要架构性思考
16.1要想富，先修路
发展的潜力在管理，管理的重要工具是IT
ISO9000是制度建设，ERP是流程建设
在竞争对手面前站起来，主要是改善管理
IT支撑公司管理体系成长
公共平台性投入要适度超前
适度超前、快于变革，支持未来
16.2建设世界最优质的的IT网
用“欧美砖”建万里长城
能买的就不要自己做
考虑未来的业务结构，升级、扩大规模
IT系统建设要有长远眼光和结构性思维
找到可以信赖的第三方，前瞻性规划
建成公司级的IT共享中心，支撑统一的财务、采购、供应链、HR共享中心
不用尽善尽美，要适用、简便，否则反而束缚了自己
硬件可以一步到位，软件可以一块一块上，干部先培训后上岗，不行就下岗
新老系统转换不过来的就人工处理，最终会联接起来
从一个地方一个地方突破，一个一个建起来
急用先行、先满足业务需求，在内部优化
标准化、简单化
16.3用互联网方式打通全流程，降低内外交易成本
夯实基础平台，实现与客户、供应商的互联互通
先把内联网做起来
把公司内部流程打通
先把供应、研发、营销端到端的简单、有效、透明的打通
16.4数据是核心资产，流程通最根本的是数据通
数据是核心资产，信息系统是公司生死攸关的系统
输入要准确，对待垃圾要采取确认制做标记，而不是否定制已删了之
没有统一的编码体系，就没法实现公司运作的自动化
数据准确是公司内控的基础
流程通最根本的是数据通，数据治理要正本清源
数据正本清源，从BOM抓起
合同的交付、付款等核心条款要完整、准确向下游传递，合同变更也要及时传递
数出一孔，经营数据可追溯，经营预测可信赖
财务数据的准确，依赖前端流程规范和数据清洁，前端业务规范，才能提高财务数据质量
16.5基于数据和事实进行科学管理
互联网时代，科学管理没有过时
互联网知识解决了信息传递的速度和广度，没有改变事物本质
学习“蓝血十杰”对数据和事实宗教般的崇拜，根据数据和流程综合管理
严格的数据，事实与理性的分析，是科学管理的基础
科学管理的特征就是实事求是
精细化管理就是要有计划（概算）、有预算、有核算、有决算，有据可查，指导业务
16.6信息安全关系到公司的生死存亡
高度重视信息安全
不侵犯别人，不泄露、不据为己有，要学“灰度”，不要防卫过度
信息安全是系统工程，要有架构性思考，从整体构建未来安全环境
不孤立的抓信息安全，要与商业战略紧密结合
架构性思考，整体架构未来安全环境
加强内部开放，重点防护核心资产
打败对手靠自身的强硬，而不是靠保密，要强大到可以公开源代码
做信息安全的目的 是为了开放，让有需要的人看得见应该看到的东西
建立内部信息安全圈、作战圈
重点保护好断裂点
技术要保密、对内要开放，避免重复建设
17.管理变革的方针
17.0站在巨人肩上的现代企业管理体系，导向大规模产品创新导商业成功，累积、传承经验和知识
17.0云：管理哲学；雨：经营活动；沟：平台制度，云变成雨，流到沟里发电而不是泛滥
17.0开放、妥协、灰度，是文化精华，也是领导者的风范
17.0变革中走极端，是对原有的累积产生破坏
17.0变革的目的是多产粮食、增加土壤肥力、提升一线作战能力
17.1先僵化、后优化、再固化
一段时间内削足适履
在理解的基础上创新，僵化、固化、优化
一开始很多方面不是创新，而是规范
把科学管理体系在公司落地生根
西方的管理科学是人类智慧的结晶、宝贵财富
站在巨人肩上的现代企业管理体系，导向大规模产品创新导商业成功，累积、传承经验和知识
管理变革比技术和人力资源变革还难
断点、低效、不通，不是用了系统的原因，是没有充分、完整运用系统的原因
管理哲学是云，下成雨才有用，流到沟里才能保证执行的准确性
云：管理哲学；雨：经营活动；沟：平台制度，云变成雨，流到沟里发电而不是泛滥
17.2不断改良，先立后破，无穷逼近合理
管理变革的“七反对”
反对完美主义者：大的环节想明白就干，推行中慢慢优化
反对盲目创新：创新要有序、有价值，需要变革的量只有5%，稳定规范95%
发对烦琐哲学：严格、有序、简化
发对没有全局效益提升的局部优化：提拔干部要看能不能管理全局变革
反对没有全局观的干部主导变革：最优方案也不能停止逐步优化
反对没有业务实践经验的人参加变革：不要有变革亢奋症
反对没有经过充分论证的流程进入实用：在实际基础上的改良，切忌大刀阔斧
变革任务的承担部门是一个工具，不能大权独揽、独断专行
不断改良，不断优化，无穷逼近合理
先立后破，谋定而后动：补台不拆台，一点点进步，不急于全面进步
以流程优化为主导的管理体系建设
组织的调整是改良，不是改革，要渐进，有张有弛，把握节奏
英国光荣革命王位虚设占领世界，法国大革命血流成文学鼎沸内斗百年
不搞激进的变革，要有继承性，缓慢改变，不要急用求成，5-10年逐步实现
17.3管理变革的关键是落地
把管理变革进行到底，走向国际化的根本保证
新员工要接受流程、公司理念、工作技能、专业知识培训
新制度的产生和推行，要一定的环境和土壤
公司变革最大挑战是跨功能部门的集成
IT系统要产生对未来的支撑，逼着IT超前走，工具齐全化
变革要扎实推进，不能急躁，5-10年，宽度、深度、进度灵活掌握
变革要先易后难
现实主义精神，追求理想主义，比别人先进、比昨天先进
加强变革战略预备队建设，巩固管理变革成果
建立内部人才市场：不是落后者的摇篮，是寻找加西亚与奋斗者的地方
变革是改朝换代，加强战略预备队建设，要让高级干部卷进来
重视攻城部队培养，也要注重守城部队培养，防止复辟
17.4开放、妥协、灰度
开放、妥协的关键是掌握好灰度
极端变革对原来的累积产生破坏，适得其反
把握时间、空间的灰度，才会有合理审时度势的决策
不懂得必要的妥协，就会产生较大的阻力：商鞅、王安石、光绪
妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，达到正确目的
方向不可妥协、原则不可妥协，时间、空间、方法途径，绕弯总比原地踏步强
明智的妥协是一种交换，是一种让步的艺术
因地制宜，实事求是是活的灵魂
用西方的方法规范，使之标准化、基线化
用规则的确定来应对结果的不确定
用方向、规则的确定和持续努力来应对不确定
听得进批评的领导、进取的制度规则、持续学习奋斗的群体
不能因风险就不前进，不能因前进而不顾风险，决不能在两条线上同时冒风险
17.5管理变革的目的是多打粮食和提高土壤肥力
提升一线作战能力，多打粮食
在保证战略方向和提高竞争力的基础上降低成本
战舰的目的是作战，任何装饰都是多余的
变革要看近期、远期能否增产粮食
多产粮食：收入、利润、优质交付、效率提升、账实相符、5个1
土地肥力：战略贡献、客户满意、风险管理
不能过度强调风险而设置过多风险点，因噎废食
把危机与压力传递到每个人、每道流程、每个角落
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态
依规律行事，管而不死，治而不乱
自我批评、能上能下、改善管理、提高管理效率都是增强核心竞争力
利润一定是最后的目标
不能直接进行效益考核的部门，自己和自己比，比昨天进步，每年5%的人均效益提升
利润来自增长、也来自管理效率的提升
17.6最大的浪费是经验的浪费
不断总结经验，有所发现，有所创造，有所前进
工程师商人、科学家商人，兼顾科学家、企业家、政治家责任
战略科学家：假设-思想-方向-理论-战略
通过编写案例总结经验、共享经验、开阔视野，有传承才能成为领袖
案例：故事化；表格化（模板）
训战结合，掌握综合变革方法的金种子，在各地生根开发结果
优秀的导师是我们的干部预备队
悟出原理，正确做事，做正确的事
烧不成瓷器，烧成砖也是胜利
泛在学习、终身学习、持续学习、多元吸纳
17.7只有善于自我批评的公司才能存活
惶者生存，有危机感的公司才能生存
祖先们刀刃上讨生活，儿孙们酒池肉林中败家底
自我批判是掘松土壤 ，使优良管理扎根生长的好办法
真正强大，就要敢于自我批判
强者才会自我批判，自我批判才会成为强者
不为否定而批判，为优化和建设而批判
善于批判、懂得灰色，才能生存
自我批判，不是自卑、而是自信、只有强者才会自我批判
只有个长期坚持自我批判才能有广阔的胸怀、光明的未来
人类探索真理的道路 就是否定、肯定、再否定，不断反思，自我改进和扬弃的过程
如果没有批判！
不听客户需求，不学习同行优点，以自我为中心，必被快速多变、竞争激烈的市场淘汰
面对生产危机，不能自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队士气，照亮前进方向
故步自封，不吸收先进东西，不打破游击队、土八路局限和习惯，提升全球化视野
不保持内敛务实的文化，少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱
不能剔除组织、流程中的无效成分，建立优质的管理体系，降低运作成本
不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，无法保证做出正确决策和切实执行
附件
华为部分管理理念
1.以客户为中心：为客户服务是华为存在的唯一理由，而不是股东和利益相关者
2.生产法则：以利他的方式达到自己的利益
3.三个胜利原则：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，自我批判
4.价值主张： 质量好、服务好、价格低
5.产品质量好才是真正的科研成果，真正的好产品
6.高质量和成本低的悖论：成本不仅仅是交易的价格，而是全生命周期的成本
7.“深淘滩、低作堰”是华为商业模式的生动写照
8.长期战略本质上是围绕着怎么成为行业领导者，如何做行业领导者展开的。
9.行业领导者要有远见，把产业方向；建立产业链利益分享机制；懂取舍，有不为；构筑产业整体的盈利空间
10.聚焦主航道，“压强投入”，在主航道上创新。
11.如果研究投入是1，那么批试投入是研究的4倍，量产投入是批试的4倍。
加大研究的投入，确保开发聚焦主航道，获得商业成功。
创新不存在失败的概念，能够证明此路不通对公司也是非常有价值的。
12.华为的创新战略：a.一杯咖啡吸收宇宙能量。 b.多路径、多梯次、饱和攻击。 c.创新要宽容失败。
13.华为把创建利益分享的商业环境作为公司未来的大战略。
14.开放、竞争、合作：从内部资本与劳动者的利益分享，扩大到与商业生态的利益分享
15.未来的竞争，是管理的竞争。
建设科学管理大平台，在管理上与竞争对手拉开差距。
16.没有事业部设置，研发和销售大平台、小单元核算，准利润中心运作。
17.数字化：通过云计算、大数据、流程IT推动企业转型。
18.人力资源管理是战略性的：重点解决激励的问题、管理的问题。
19.华为的管理变革： 打通端到端流程的标志是，简单快速高效
20.创新者的窘境：广泛认可的良好的管理，原则实际上只适用于某些情况。
21.销售收入的10%用于研发，研发费用中的20%将用于基础研究。
22.任正非董事长的管理思想，熵减：
公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力
23.总结：善于作批判，敢于批评自己，不断有危机感