企业创新《第二曲线创新》李善友

创业九死一生。创业成功之后，保持一定程度的发展，更是难上加难。如何能够在人口红利下行的时代。依然能够保持稳健的增长。使企业基业常青。是很多创业者需要去思考的问题，也是很多管理层团队需要重视的问题。做战略创新做新的战略布局是能够保持组织持续生命力和旺盛活力的基本条件。那么有没有什么可以且行的学习思路跟创新方法呢？这里面跟大家分享的就是混沌大学李善友老师分享的第二曲线创新。希望可以给这些创业者和在企业经营过程当中，有一定思考的伙伴，有一些新的指导思路。

企业创新|《第二曲线创新》李善友

• 概要
  • ■创新篇：第一曲线、第二曲线、分形创新
  • ■战略篇：组合创新、单一要素、战略杠杆
  • ■竞争篇：错位竞争、颠覆创新、边缘分化
  • ■组织篇：价值网络、组织心智、破界创新
• 【tips】书中列举了美团、微软、亚马逊、诺基亚等企业案例，建议结合案例进行理解。
• 【创新篇】：第一曲线、第二曲线、分形创新
  • 核心问题：企业如何实现基业长青？
  • 子问题
    • 01企业发展的宿命是什么？
      • S型、有限寿命、规模越大增速越慢
    • 02企业为什么要创新？
      • 创新不是在同一条曲线里渐进性改良，而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合
      • 企业创新的目的是增长（红利、管理、创新），但企业的增长符合S型曲线，终有其极限点，需要通过创新来突破极限点
    • 03什么是连续性创新与非连续性创新？
      • 连续性创新：在一条曲线上做得“更好”（特征：1．沿着技术曲线持续改善原有的；2．定位于主流市场的主流消费者；3.更好（Better））
      • 非连续性创新：所谓的非连续性创新是时间概念，从第一曲线转向第二曲线中间的过程，我们叫非连续性创新，一旦转换完成，紧接着还是连续性创新。
    • 04企业的极限点及其识别办法？
      • 极限点：S曲线的抛物线顶点，持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前，开始一条新的S曲线
      • 识别方式：单一要素10倍速变坏
        • 关注两类曲线：一类是以财务指标为代表的“显曲线”，另一类是以单一要素如技术、市场、组织和产品等为代表的“隐曲线；隐曲线会先于财务曲线到达极限点。
        • 财务指标：不要看绝对值（是结果），看增长速度。当增速放缓时，可能预示着极限点的到来。
    • 05为什么市场增长速度会超过个体企业增长速度？为什么会出现“大哥吃小弟”现象？
      • 在于市场基于非连续性的破坏性思维，企业则基于连续性的保护性思维。
        • 市场的“破坏性思维”
          • 当新旧企业的市场格局发生冲突时，“无知”的市场会毫不犹豫地将老旧企业淘汰出局，更容易呈现出“开放式增长”态势；
        • 企业的“保护性”思维
          • 企业看重情感因素，对未知风险存在天然的畏惧。尤其是在企业内部面临新旧产业之争，当主营业务与新兴业务发生冲突时，绝大多数企业会选择保护老旧的主营业务，放弃新兴业务，是一种”封闭式增长”方式。【好的管理可能成为障碍】
      • 解决办法：隔离（成立独立机构、单位）
        • 创新行动常常失败，不是因为一些致命的技术缺陷，也不是因为市场没有准备好，而在于负责创新业务建设的管理者或部门受制于组织心智框架，他们所具备的能力和所负责的业务不匹配……在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能，在颠覆式创新中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中
        • 不仅要建立独立的机构，而且这个独立机构的成本结构和市场规模要相适应，也就是以独立小机构来应对看起来很小的颠覆式创新机遇
        • 延续性创新往往发生在原有组织架构之内；突破性技术创新也可以通过在原有组织之内组建重量级团队的方式加以实现，仅需改变流程即可；破坏性创新则会涉及与企业原有第一曲线的资源竞争，需要用独立小机构的组织方式，不仅要改变流程，还要改变组织的价值标准，也就是组织心智。
    • 06企业如何实现基业长青？
      • 通过创造性破坏，跨越到第二曲线（第二曲线的本质：子系统破坏母系统，子系统发展成新的母系统）；
      • 守正出奇（管理+创新）
        • “守正”是指企业要对第一曲线进行管理，规模越大越好，收入越多越好，可以通过扩大企业规模来延长第一曲线的区间，推迟“极限点”可能出现的时间。（主业支撑）
        • “出奇”则是指企业在对待第二曲线创新时，一定要积极进取，通过对第二曲线的扶持，为企业赢得全新的增长空间。
        • 避免误区：生硬转型；新旧曲线合并。
    • 07开启第二曲线的最佳时机？
      • 第一曲线已过"破局点"，单一要素10倍速增长
      • 不晚于财务"极限点"
    • 08如何实现第一曲线向第二曲线的跨越？
      • 生物学：【变异+自然选择+隔离=新物种】
      • 市场经济：分形创新【创新+市场选择+隔离=第二曲线】
        • 特征：企业的第二曲线不是从无到有的，而是从第一曲线中“生长”出来的（是指需要第一曲线的财力、技术等支撑，但是想法或业务可以从外部获取）
        • 分形创新理论不只适用于大公司，也适用于小公司；不只适用于商业领域，也适用于个人成长领域。
        • 分形创新理论的两个重要因素
          • 变异的数量：需要足够的素材，才能舍九取一
          • 变异的速度：迭代速度很重要
        • 只要将眼前的事情做到极致，下一步的美好自然会出现
• 【战略篇】：组合创新、单一要素、战略杠杆
  • 核心问题：如何找到破局点，击穿破局点并实现持续增长？
  • 子问题
    • 01什么是创新？
      • 重新定义创新：创新并非创造全新的事物，而是把不同的事物关联起来，合成新事物的过程。（创新≠发明创造）
    • 02什么是组合创新？
      • 任何经济结构都可以拆解为产品、技术、市场、资源和组织这5个基本要素。将这些旧要素进行重新组合，便可称之为组合创新。
      • 同构理论：物理学的“还原论”
      • 组合创新就是基本要素的重新组合，而拆解基本要素的能力是创新的基本功，需要不断地进行刻意练习。
    • 03企业应当如何选取所要拆解的基本要素？
      • 企业进行组合创新，是为了打破固有的宿命，重新建立起一个“求存”的模型。
      • 目标基本要素的本质是企业的“依存条件”，与此无关的要素无须拆解。
      • 如果企业仅需特别少的基本要素便可存活，无疑具备较高的生存度。反之，依存条件越多，意味着抗风险能力越差，稍有风吹草动它就有可能万劫不复。
    • 04如何找到并击穿“破局点”？---单一要素
      • 如何识别破局点，在企业众多的基本要素中找到最适合的突破口
        • 从“供-需-连”中找到10倍速变化的单一要素
          • 供给：技术、产品
          • 需求：客户、用户
          • 连接：平台、组织
        • 出现10倍速变化的绝不是所有基本要素的组合整体，而是其中某个关键要素的短时间巨变。
      • 如何有效击穿破局点，让企业形成正循环和自增长。
        • 阈值效应：一旦突破了最小切口的阈值效应，会收到巨大的回报
          • 例如投入产出比。击穿阈值之前，你投入1，产出的可能是1/10，投入远低于产出，但是阈值一旦击穿，你的投入是1，产出的就很有可能是10，这便是“10倍速变化”的秘密所在。
        • 方法：单一要素最大化（重度投入资源，将其生长为第二曲线的全部）
        • 复杂并不意味着成功，聚焦单一要素并将其做到极致，才是成功的关键所在。
    • 05击穿破局点之后如何才能持续撬动创新增长？---战略杠杆
      • 真北目标：长线的一【目标】
        • 真：真问题；
        • 北：针对真问题的长线目标
      • 创新红利：10倍速的一【撬动目标的杠杆】
        • 创新可以让杠杆的长度以10倍速迅速延展，如“供需组合法”，在供给、需求和连接三大层面中，都有可能产生巨大的风口或周期性力量，如技术周期、用户更替和媒介更新等，它们都能提供10倍速的增长杠杆，这就是创新红利。如果没有这种力量的加持，你可能很难撼动真北目标。
      • 战略支点：不变的一【杠杆的支点和基石】
        • 找到基石：企业一定要找到变化背后不变的东西，将其作为自己的支点，这种企业模型是典型的“造塔模型”：很多塔下都有地宫，至少也有地基，地宫或地基越深，塔便能建得越高，越稳固。
        • 重视基石长线的作用：贝索斯：‘在未来的10年里，什么东西不会改变？’我认为这个问题比‘未来10年将会发生什么变化？’更重要；
        • 坚持第一性原理：不变的“一”，往往也是唯一的“一”。任何理性系统，最后都可以简化为一条基本原理，也可称为“第一性原理”。
      • 核心能力：舍九取一【撬动目标的最大化力量】
        • 什么是战略？
          • 战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做什么，没有取舍就不需要选择，也就不需要战略。
        • 什么是取舍？
          • 所谓取舍，绝不是去伪存真、去错存对，在众多不好的选择中选一个对的，而是在对与对之间选择最适合自己的那一个。
          • 一个好战略的对立面也应该是一个好战略
        • 企业的核心能力及其取舍？
          • 企业核心能力主要来自商业的基本要素，如组织、技术、产品、运营、营销、商业模式等，尽可能在这之中选取单一要素，即通俗意义上的“舍九取一”，将单一要素最大化地压在杠杆的一端，通过杠杆作用，撬动另一端的真北目标。
          • 只有面对两难选择，放弃一个，选择另一个，留下来的才叫核心能力
      • 举例:亚马逊
    • 06为什么传统管理会扼杀创新？
      • 创业公司的本质是寻找正确的事，这就需要不停地犯错，也意味着缺乏秩序、混乱和不确定；
      • 传统的管理是做正确的事情，重在执行和秩序
      • 破解方式：心智的转变
        • 管理和流程本身不是问题，但如果企业忘了管理的目的是做出伟大的产品，反而将管理和流程本身当作目的，便会产生严重的问题。
• 【竞争篇】：错位竞争、颠覆创新、边缘分化
  • 核心问题：初创企业如何寻找自己的最佳切入点，在竞争中扬长避短、以弱胜强?
  • 子问题：
    • 01错位竞争、颠覆创新和边缘分化三大思维模型之间的关系是什么？
      • 错位竞争是初创企业的第一法则；
      • 颠覆创新是错位竞争的最佳范式，错位竞争可以从不同的角度切入，颠覆创新是指从低端开始的错位竞争；
      • 边缘分化则是颠覆创新的底层定律，解释了为什么颠覆创新会发生。
    • 02什么是主流价值网？什么是新兴价值网？
      • 主流市场和客户服务的主流技术创造了最大的价值网---“主流价值网”。
      • 新兴市场和边缘客户服务的新兴技术则构建起一个相对较小的价值网----“新兴价值网”
      • 新兴价值网”称为“几乎是初创企业唯一的机会窗口
    • 03什么是错位竞争？为什么错位竞争法则是有效的？
      • 错位竞争：与其更好，不如不同
        • 所谓“错位”，指的是创新企业在技术和市场两大要素上的组合方式，与在位企业的组合方式之间存在明显的不同，即你的“组合”与在位企业的“组合”之间的错位，这是“创业的第一法则”。
      • 完全没必要把正面竞争和击败竞争对手作为出发点，你的目的是让自己活得更好，而不是战胜别人。
      • 人生和职场的成长也是如此，只有找到自己的赛道，求同存异，才能走得更快、更稳。
      • 错位竞争不是自甘弱小，而是让棋盘变得更大
      • 正向非连续性曲线与反向连续性曲线？
        • 第一种在原S曲线上方，表示比原有技术更好的突破性技术，也可称之为“正向非连续性”技术，比如从常规动力到核动力的飞跃；
        • 另一种是在原S曲线下方，表示该技术在诞生之初，可能并不如原有技术表现得那么出色，它需要一个发展和完善的过程，拥有巨大的后期发展潜力。相比原有技术，这种技术在创新之初看似较为低端，但在发展后期会对原有技术造成破坏性打击，因此可称之为“低端破坏性创新”或“反向非连续性”，比如从马车到火车，初期的火车运行速度和舒适度都远不如马车，但如今的高铁速度已超过200千米/小时，而马车早已难觅踪影。
        • 成熟企业在面临正向非连续性（突破性技术创新）时似乎总是能够引领行业潮流，但在面对反向非连续性（低端破坏性创新）时往往丧失其行业龙头地位。
    • 04什么是颠覆创新？
      • 采用反向非连续性的低端破坏性创新
      • 本质：要么方便，要么便宜。
      • 所谓颠覆，指的是新兴企业打败在位企业的结果，而非技术本身。往往是更为低端的技术，最后实现了对拥有高端技术的在位企业的逆袭。
      • 技术进步不是一种线性思维，而是指数思维，它拥有巨大的加速度。
      • 颠覆式创新的理论适用于技术处于成长期的企业，并且技术进步的速度高于需求增长的速度。一旦技术发展过了极限点，或者无论技术如何发展都赶不上需求的发展速度（比如人们对医疗技术的需求），就不再适用颠覆式创新的理论。
    • 05颠覆性创新对于初创企业而言具有较高的胜率的原因？
      • 右上角迁移能力
        • 领先企业的分配流程，本质上无法响应破坏性创新。它们的目光总是看着高端市场，几乎从未考虑过保卫新市场或低端市场，而这些市场恰恰对破坏者极具吸引力。
        • 从低端切入，不等于永远低端
    • 06低端颠覆式创新是如何完成的？
      • 第一步，在需求端识别未被满足的大众需求（如低端市场和边缘市场），在供给端引入新兴技术和更方便、更便宜的产品；
      • 第二步，技术和产品的连续性迭代进步。
    • 07颠覆性创新是如何发生的？边缘分化（伟大的创新，永远产生于边缘）
      • 颠覆式创新的来源：边缘市场和非主流的产品与技术，那里有不对称优势；
      • 生物学演化同构：侧端盲枝
        • 生物的进化同样发轫于边缘；人类在演化的每一个阶段，几乎都是处于边缘化的弱者。
      • 科学的进步同构：破坏旧范式
        • 科学并不仅是第一曲线的连续性进步，还包括分化出的一条又一条新的S曲线。两种方式并举，才有了今天日新月异的科学进步。
      • 创新不是一种选择，而是一种生存的刚需。
• 【组织篇】：价值网络、组织心智、破界创新
  • 核心问题：组织如何打破原有的系统边界？
  • 子问题：
    • 01价值网络、组织心智与破界创新的关系？
      • 价值网络指的是企业外在的生存结构；
      • 组织心智指的是企业为了在这个生存结构中存活而形成的内在思维方式；
      • 无论是外在的还是内在的，都会在无形中形成企业的认知边界，又应了那句话：“你所拥有的，往往就会变成制约你的。”破界创新能够帮助企业突破原有的认知边界，打破“创新者的窘境”，从而拥抱全新的世界。
    • 02价值网络为什么会成为桎梏？
      • 你所拥有的，往往会变成制约你的
      • 价值网理论包括供给侧和需求侧两大层面
        • 供给侧包括正向非连续性、反向非连续性和颠覆式创新等重要内容；
        • 需求侧包括客户价值网、资本价值网两大内容
      • 真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者
        • 与其说我们拥有客户，不如说我们被客户拥有（可能出现因客户需求而同生共死的局面）
        • 职业经理人的任期太短，而回报与股市息息相关，这便让他们更加关注财务数据，而非产品和创新，导致唯利是图，缺乏创新而没落
    • 03如何突破企业的桎梏，打破难以摆脱的增长魔咒？
      • 重新定义企业的真北目标和战略支点。只有不断地逼问自己的真北目标和长线的“一”，寻找那些不变的“一”，才是破除价值网禁锢的利器。
    • 04组织心智的为什么也会成为企业的桎梏？
      • 无法忘掉过去是制约企业成长的最大原因。“你过去的成功，是你未来的最大障碍。”
      • 组织心智自动化：一旦成型难以改变。你只能看到你的心智模式想看到的东西。
        • 比如，百度的组织心智是搜索，新浪的组织心智是媒体，联想的组织心智是“贸工技”[插图]，盛大的组织心智是运营，而苏宁的组织心智长期停留在线下。正所谓“江山易改，本性难移”，或者叫“企业的基因”
      • 容易产生“大哥吃小弟”的情形
    • 05如何破解组织心智的桎梏？
      • 突破束缚只有一个办法，把肤浅的认知层层砸碎，找到最根基、最宝贵的那个“一”，用以照亮所有其他的一切。
      • 采用独立小机构的方式进行分形创新
        • 独立是分形创新的根本要义，企业要做的事情应该是让每一个分形创新尽可能地在真实的市场环境中参与竞争、独立成长。
    • 06如何破界创新？
      • 坚持第一性原理（不变的一）
        • 逻辑奇点+公理化方法=第一性原理
      • 破界创新，就是用第一性原理的思维方式，打破固有系统，在更大范围内发现第一性原理的过程。
      • 其实破界创新才是真正的颠覆式创新，直击事业和人生的根本，就像是一枚鸡蛋，从外打破可能会带来毁灭，而从内打破，你会遇见全新的自我。
      • 区分跨界与破界
        • 跨界与破界有着本质的不同，但很多人会将两者混淆。跨界的对象是视野，而破界面对的是内在的认知。因此，破界破的是组织心智，而跨界跨的仅是外部价值网。再次重申那句话：“创始人的认知边界，才是企业真正的边界”。
      • 破界创新三部曲：
        • 1．打破“隐含假设”：找到支撑第一性原理的逻辑奇点并加以破坏
          • 1. 普通创业者就问题解决问题，新的问题依然层出不穷。创新家则着手解决问题的逻辑奇点，打破原有边界，让问题变得无关紧要。
            • 识别隐含假设
              • 审视问题的定义和解决方案，找出其中可能存在的未明确表达的假设。
              • 思考问题的传统解决方式，并尝试理解这些方式背后的基本假设。
            • 质疑这些假设
              • 对这些隐含假设进行批判性思考，不因为它们是传统或普遍接受的而盲目接受。
              • 思考这些假设是否总是成立，是否存在例外情况。
            • 探索新的逻辑奇点
              • 尝试从不同的角度和层面思考问题，寻找可能存在的新的逻辑起点。
              • 思考问题的本质是什么，而不是仅仅关注其表象。
            • 破坏原有逻辑
              • 一旦找到新的逻辑奇点，就需要打破原有的逻辑框架，摆脱其束缚。
              • 这可能需要我们摒弃一些传统的观念和方法，甚至需要我们面对一些困难和挑战。
            • 重新构建解决方案
              • 基于新的逻辑奇点，重新设计问题的解决方案。
              • 尝试将新的解决方案付诸实践，并不断进行调整和优化。
          • 2. 在打破“隐含假设”过程要注意
            • 保持开放的心态：不要对新的想法和观点抱有偏见，要勇于接受和尝试。
            • 勇于冒险：打破传统可能需要我们承担一定的风险，但这也是创新和成功的必要条件。
            • 不断学习和反思：在探索和尝试的过程中，我们需要不断学习和反思，以便更好地应对新的挑战和问题。
        • 2．重构“基石假设”
          • 1. 理解基石假设
            • 基石假设的定义：基石假设是系统或理论得以存在的基本前提，它独立于系统之外，但又决定了系统存在运行的逻辑与规律。
            • 基石假设的重要性：基石假设是系统或理论稳定运作的基础，对于理解和改变系统具有决定性作用。
          • 2. 识别并挑战原有基石假设
            • 识别隐含假设：在系统中寻找那些未被明确表达但深植于人们思维中的假设。
            • 质疑原有假设：对识别出的隐含假设进行批判性思考，不因其传统或普遍接受而盲目维持。
          • 3. 重构基石假设
            • 收集新信息：广泛收集与问题相关的各种新信息，包括新的实验数据、理论进展等。
            • 分析并论证：基于新信息对原有基石假设进行分析和论证，找出其不足之处。
            • 提出新假设：基于新信息和论证结果，提出能够更好解释系统或理论运作的新基石假设。
          • 4. 验证新基石假设
            • 实践检验：通过实践或实验来验证新基石假设的有效性。
            • 反馈与调整：根据实践结果反馈不断调整和优化新基石假设。
          • 5. 实施新基石假设
            • 系统调整：基于新的基石假设，对系统或理论进行必要的调整，以适应新的逻辑和规律。
            • 持续创新：在新的基石假设基础上，持续推动创新，以应对不断变化的环境和挑战。
        • 3．演绎“第一性原理”。在新的“基石假设”之上，通过公理化方法，演绎出新系统的“第一性原理”。
          • 1. 理解新的基石假设
            • 新的基石假设是我们经过深入思考和挑战传统思维后得出的，它为我们提供了理解新系统的基础和出发点。
            • 需要确保新的基石假设是稳固的、自洽的，并且能够为系统提供坚实的支撑。
          • 2. 运用公理化方法
            • 公理化方法是一种数学方法，它强调从少数几个不证自明的前提（公理）出发，通过逻辑推理得出所有的结论。
            • 在新的基石假设之上，我们可以选择适当的公理，这些公理应该能够反映新系统的本质特征。
          • 3. 演绎第一性原理
            • 确定初始概念和公理：从新的基石假设出发，确定新系统的初始概念和公理。这些公理应该是无需证明的基本真理，而初始概念则是构建新系统所需的基本概念。
            • 逻辑推理：基于初始概念和公理，通过逻辑推理来演绎出新系统的第一性原理。这一过程中，我们需要运用演绎法的原理，即从已知的前提出发，通过逻辑推理得出未知的结论。
            • 形成完整体系：在演绎出第一性原理后，我们需要确保它们能够形成一个完整的体系，能够解释和预测新系统中的各种现象和行为。
          • 4. 验证和调整
            • 将演绎出的第一性原理应用于实际问题中，通过实践来验证其有效性和准确性。
            • 如果发现第一性原理存在不足或错误，需要及时进行调整和修正，以确保其能够正确地指导新系统的运行和发展。