把招聘做到极致

作者一生只做一件事，那就是“招聘”，从底层逻辑到各个渠道的技巧和原则，实用性极强。该书以作者丰富的招聘管理经验为基础，全面深入地探讨了招聘的各个环节，旨在帮助读者将招聘工作做到极致。

把招聘做到极致

• 第1章 制定招聘策略，定好大局
  • 招聘工作者的战略视野
    • 人力资源规划方法
      • 基于公司发展战略的人力资源规划方法
      • 基于公司发展战略的人力资源规划方法
      • 基于劳动投入产出比（或人工效能比）的人力资源
    • 招聘营销
      • 通过确定客户的需求与欲望，提供比竞争对手更快、更有效的招聘服务
  • 企业招聘的“蓝海战略”
    • 开展服务营销是实施招聘蓝海战略的重要环节，企业不仅需要外部营销，还需要内部营销，以便激励招聘人员，使其把这种精神与态度积极地传达给应聘者
  • 低成本、高效率的招聘策略
    • 选择招聘渠道，不仅要考虑招聘效果，还要考虑招聘成本
    • 发展内部猎头
    • “双拼”或“多拼”招聘渠道
    • 尝试其他低成本渠道
      • 网络搜索
        • 人才招聘网站、综合性搜索引擎、垂直性搜索引擎
      • 人才推荐
        • 内部人才推荐、HR专员同行人才推荐、业务同行推荐
      • 社交性渠道
        • 微信、微博、QQ、MSN、社交网站
  • 如何在节后招聘高峰出招
• 第2章 建立招聘组织，打好基础
  • 建立有战斗力的招聘组织
    • 如何明确方向，实现招募目标
      • 对市场的反应速度、内部资源的迅速组织能力、与候选人沟通的质量、展现企业良好的文化等
      • 根据竞争对手的组织状态特点进行调整
      • 要考虑人才竞争的剧烈程度，并符合企业的招聘规模、招聘节奏
      • 要考虑目标群体的特点，比如，目标群体区域集中度、规模、层次等。
    • “招聘平台+作战小组”模式
      • “招聘作战小组”
        • 多部门联合，由不同层次的人员组成，成为一个小型的作战部队，具有完整的端到端的招聘流程履行能力，具有明确的交付职能，能够快速发现机会（突破、联系）、验证机会（面试）、达成交易（决策）
        • 项目经理：掌握了完成招聘项目所需的资源，并需要对招聘结果负责
      • “招聘平台”
        • 是一个资源中心，根据各作战部队的需要给予支持，包括提供专业培训、协调公司内部资源、给予项目各种支持
  • 招聘团队的规范化管理运作
    • 招聘管理者要考虑建立团队目标，就是招聘团队应该成为什么样的队伍，给内外部客户（业务部门、应聘者）提供什么样的服务，建立什么样的内外部形象
    • 要考虑招聘团队成员的招聘补充、职责分工与绩效评价
      • 招聘团队所需的特质：分析洞察能力、开拓性、人际敏感性与连接力、温和优雅的服务心态等
    • 明确的团队分工
      • 按招募渠道分工
      • 按招聘职类分工
      • 按服务对象和产品分工
      • ……
    • 招聘指标
      • 结果性指标
        • 招聘完成率、招聘周期、人才库数量、渠道拓展等
      • 过程性指标
        • 简历筛选（每天的有效简历数）、面试人数（每天面试人数）、对业务部门的跟进（跟进业务完成面试的时间要求）、人才库数量（每周人才库增加的简历数量）等
    • 有效的运作机制
      • 看板管理（根据目标进行分解，将每天的进展数据写到白板上）
      • 招聘运作分析例会（周例会）
      • 技能提升（培训赋能）
    • 招聘团队成员的激励
      • 拓展激励：定期变换小组成员的工作内容
      • 挑战激励：注意常规性工作与创新性、挑战性工作的结合
      • 目标激励：采用双向沟通的方式确定绩效目标与达成目标的方式
      • 物质激励：及时激励绩效优秀的成员（书、培训课程……）
• 第3章 开拓招聘渠道，广储人才
  • 漏斗原理提示我们，入口的人才数量与质量，决定了出口的人才数量与质量
  • 招聘渠道往哪里去
    • 趋势
      • “两侧突起”趋势
        • 观点：渠道第一，甄选第二
          • 渠道可以批量化解决人才瓶颈问题
        • 问题：众多企业把时间、精力与资源主要投放在面试甄选的中间环节上——两侧突起
          • 招聘流程一般分为三个环节：招聘渠道吸引、人才面试甄选、入职及试用过渡
      • 多样化、个性化趋势
        • 准确把握人才市场信息，分析目标群体，并根据招聘职位特点创新招聘渠道
        • 多样化渠道
          • 某DVD制造企业招聘保安与司机：退伍兵人才市场、社区推荐；
          • 某印刷企业招聘技术人员：校企合作建立人才输送基地；
          • 某食品连锁专卖企业招聘食品制作师：供应商专业培训班定期输送；
          • 某通信设备供应商招聘开发人员：公司技术专家到各大学巡回演讲；
          • 某药品制造商招聘包装工人：协议公司租借员工；
          • 某IT企业招聘程序员：提供高校大三学生实习机会；
          • 某电子公司招聘普通工人：公交车厢广告、人才租赁（人才派遣、人事外包）；
          • 某人才中介网站吸引会员：公交车身与步行街广告；
          • 某手机分销商招聘业务经理：企业人才库搜寻与离职员工召回；
          • 某高尔夫球场招聘球童：专业培训机构。
      • 网络化趋势
        • 网络悬赏
        • 行业、专业网站及论坛
        • 特定人群（MBA、专业人士、校友）组织的网站
        • 微信群、聊天室（群、组）、MSN、QQ群
        • 邮件与短信群发
        • 博客、微博
    • 策略
      • 与猎头功能相结合
        • 招聘人员需要超越招聘流程，去管理与推动该流程，并整合内外部资源实现招聘目标
        • 培养内部猎头的招聘模式将使招聘渠道体系发生根本性变革
      • 与品牌宣传相结合
        • 人才中介整体解决方案
        • 公交车内的电子报站显示屏、移动电视终端
        • 高级写字楼及高级住宅区电梯口的液晶广告显示屏
        • 电视媒体求职PK
        • 企业开放式接待外部参观访问
        • 建立企业大学，将培训与招聘相结合
  • 突发性招聘的渠道之战
    • 招聘突发期的招聘渠道具有特殊性：
      • （1）它要求快速、有效，成本成为次要考虑的因素。
      • （2）它要求先解决核心重要岗位再解决次要岗位，急业务之所急。
      • （3）它讲究出奇制胜，因为非常规的招聘需求就需要非常规的招聘解决思路。
      • （4）它要求有一定的组合性与搭配性，只在“一棵树上吊死”的渠道方式带给企业的潜在危险极大，甚至会造成无法挽回的后果，因此，必须未雨绸缪。
      • （5）它需要灵活变通、动态调整，当企业在某种招聘渠道花费了20%的既定招聘时间却发觉没有明显效果，就要及时反思，看是否有必要重新选择招聘渠道并调整资源分配，保证招聘目标的顺利实现。
    • 数据化、精确化部署
      • 通过对以往招聘数据的统计分析，抽丝剥茧，从中找到渠道选择的落脚点
      • 不同阶段各种渠道的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率、录取成功率、综合成功率。
    • 渠道“巷战”策略
      • 多渠道、多方位的渠道执行策略，灵活机动的执行方式
      • 后方支援，确保结果
  • 让招聘效率倍增的人才官计划
    • 拓宽通道，势在必行
    • 慧眼识“伯乐”
      • 个体的力量是单薄的，团队与体系的力量才是巨大的
      • 每个人都有其独特的人际网络
    • 人才官的主要特征
      • 开放的心态
      • 广泛的人脉资源
      • 职业化、专业化
    • 人才官的渠道
      • 应聘面试者
      • 主动联系的人才
      • HR专员同行
      • 业务部门（内部员工）
    • 人才官计划的实施思路
      • 以招聘职位为出发点
      • 从三个维度构建人才官队伍
      • 构建人才官信息管理体系
      • “价值+情感”双层维护
• 第4章 简历筛选，提升效率
  • 好简历的标准是什么
    • 磨刀不误砍柴工
      • 花更多的时间在简历筛选与分析上是十分值得的，是低投入、高回报的事情。
      • 简历筛选分析的重点是在企业与招聘职位需求与简历呈现的候选人条件之间进行关联性分析，并挑选出与企业、招聘职位需求匹配的简历
      • 简历分析的作用
        • “减法”
          • 提前识别不合适的候选人，在面试前就排除掉，以免浪费时间去进行候选人通知、面试与回复
        • “加法”
          • 把那些从“硬性”条件不合适的候选人，挖掘其内在的可为企业所用的方面，从而从简历“回收站”中把这些简历“恢复”
    • 好简历的标准
      • （一）目标明确、重点突出
      • （二）硬件指标过硬，有事实数据支撑
        • 毕业院校、专业背景与成绩、技能证书、工作年限、原企业背景、原职位层级、原工作绩效与奖励，这些都是硬邦邦的标准。
      • （三）内容简明扼要，语言表达流畅、准确，逻辑合理
      • （四）适时点缀亮点与特长，锦上添花
  • 洞悉简历背后的含义
    • 基本信息
      • 自荐信
        • 自荐信可有可无，写自荐信的人显得更认真一些。看出一个人做事的目标性、生活理念与个性特征、是否细致、文字功底。
      • 薪酬
        • 如果一个人的薪酬与年龄、所处职位应该达到的薪酬相差较大，说明其能力与潜力不足。
      • 姓名
      • 性别
      • 出生日期
        • 工作年限对招聘的职位参考性很强，比如，经理岗位工作5～10年最佳，专员岗位工作1～3年最佳。
        • 通过出生日期、工作年限、毕业年限可以进一步计算应聘者毕业时的年龄，从毕业年龄可以分析以下因素：是否晚毕业或早毕业、是否全日制毕业或在职就读毕业。
      • 居住地
      • 工作年限
      • 户口和籍贯
      • 电子邮件
        • 用VIP邮箱说明候选人比较重视个人品牌
      • 联系方式
        • 如果留有多个联系方式，说明候选人想得比较周到；
      • 自我评价
        • 自我评价是简历的重要部分，可以看出：
          • 条理性
          • 最看重的经历
          • 最突出的能力
          • 性格特征
          • 自我定位
      • 求职意向
        • 工作性质、目标地点与目前所在地
      • 期望工资
        • 期望薪酬比目前薪酬略高（如10%～30%）是比较合理的要求，一定程度上体现了候选人的自信与务实
      • 目标职能
        • 要注意以下几方面
          • 目标职能与应聘岗位的对应性
          • 有多个目标职能
          • 注意目标职能的排序
          • 目标职能与原工作职能层次上的差别性
    • 工作经验
      • 工作时间
        • 工作时间的衔接性：工作时间与教育时间是否重合，各项工作之间是否有断档
        • 工作时间的长短：考察其稳定性
      • 原工作单位
        • 工作单位的业务领域、规模、性质，至关重要。
      • 曾在行业
        • 与本企业所在行业的相关性、经历的各个行业的相关性
        • 可以着重考虑主流性行业（金融、通信、地产、IT、制造、物流、零售等），因为这些行业竞争激烈、管理规范，人才在较好的平台上锻炼，会形成相对较好的职业意识与专业能力。
      • 职位
      • 工作职责
        • 负责工作的范围、具体工作内容、工作的绩效
          • 通过上述内容可以分析出候选人以下几个方面的素质。
            • 表述条理性：逻辑思维能力、分析能力。
            • 表述全面性：系统思考能力、责任心。
            • 表述深入性：务实作风、执行能力。
      • 汇报对象
        • 两个以上汇报对象！
          • 如人力资源总监、总经理，在面试时需了解原因，是企业存在多头管理状况，还是个人向上管理意识与能力强，这是否是候选人离职的原因。
        • 跨级汇报情况！
          • 一个普通财务人员就要向总经理汇报工作，是否说明公司管理不规范，或者公司规模小。
      • 下属人数
        • 从下属人数可以看出应聘者担任何种管理角色与职能，从而分析其管理能力
      • 证明人
        • 证明人写真实姓名：这类人一般比较坦诚，提供真实材料，愿意接受背景调查，与原单位关系较好，属于优先考虑的对象。
      • 离职原因
    • 教育经历
      • 时间
      • 毕业学校
      • 专业
      • 学历
      • 内容描述
    • 培训经历
    • 证书
    • 附加信息
      • 兴趣爱好：兴趣爱好体现了应聘者的个性特征、生活状态、朋友群体，有时对工作有影响，如果应聘者与公司或部门主流运动一致，有利于尽快认同企业文化，融入新环境，对其工作稳定性有一定的影响。
      • 特长：特长代表了应聘者的优势领域，是否具有一项以上专长可以体现其毅力、聪明程度。
      • 职业目标：可以分析公司目前提供的职位是否符合其职业倾向，注意是否有矛盾之处，需在面试过程中深入沟通。
• 第5章 面试甄选，练就火眼金睛
  • 通过三层“匹配”选人
    • 岗位工作适应性决定了工作的起点（能不能做），而企业文化适应性决定了工作的终点（能不能长期做）
    • 企业文化适应性
      • “三度”：对企业的诚信度、对岗位的敬业度、对同事的融合度
      • 细微面谈法：通过随意、轻松的谈话引导应聘者畅所欲言，追溯其人生经历中的心理发展与行为习惯的形成，从中探测其“三度”状况
      • 试卷测评法：采用精心设计的选择性题目，从众多相关维度测评应聘者“三度”倾向性
      • 问卷考察法：设置相关开放性题目，涉及应聘者生活、工作、家庭等，让应聘者在安静的环境中作答，还要限定时间与回答字数，以保证应聘者的回答是基于直觉反应的，而且回答内容的充分性足以作为了解“三度”的依据。
    • 岗位工作适应性
      • 考察应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、能力、经验等
      • 岗位胜任能力的测试离不开胜任能力模型的建立
      • 对岗位胜任能力的考察主要通过结构化面试进行
    • 领导（团队）风格适应性
      • 考察应聘者的特质、个性与未来的领导者个性和团队作风是否适应
    • 企业的人才需求已从甄选最优秀的人才转变为最合适的人才，企业的招聘方式也必须与时俱进，要以胜任与匹配为核心要求，追求员工在企业文化、岗位工作与领导（团队）风格三方面的一致性，这是一种着眼于起点（眼前），更是着眼于终点（未来）的招聘方式
  • 高管人才的面试技巧
    • 企业在绩效或市场价值上的差异有40%的原因归于领导者
    • 把握系统性面试的五项原则
      • 层面匹配，“门当户对”
      • 系统思维，由面到点
      • 追根溯源，关注连贯
      • 聚焦行为，拒绝“真空”
      • 创造矛盾，寻求真知
    • 打开系统性面试的八扇门
      • 从任职资格与胜任能力匹配性（70%）、职业倾向与企业文化匹配性（15%）、相关专业领域匹配性（15%）三个方面
      • 分解出工作角色与职责、工作能力与业绩、自身优劣势与价值、职业倾向、文化适应性与动机、工作风格与个性、行业与专业理解、管理与领导理解八个部分进行考察
      • 子主题系统性面试法采取的是纵横交错的面试思路。横向是企业HR专员需要考察的内容，就是三大方面、八个部分；纵向是候选人的历史经历，包括成长、教育与工作经历。
    • 关注甄别高管的六大关键
      • 匹配性：不求最好，但求合适
      • 价值点：特殊时期，用人所长
      • 偏好性：思维惯性，陪伴终生
      • 差异性：细节入手，找出不同
      • 本质性：由其表象，反观背后
      • 人性：观察做事，剖析做人
  • 压力面试：寻找逆风飞扬的人才
    • 过于和谐、顺利的面试，可能掩盖了一些深层次的问题与风险。 需要更有效、层次更深、更有冲击力的面试方式，以迅速探测应聘者的“庐山真面目”
    • 打破砂锅问到底
      • 利用现实与预期的反差
        • 通常会抱有较高的预期，而对现实困难估计过少。如果企业只是将好的一面呈现给应聘者，吸引来的应聘者并非真正适合本企业。
      • 提出异议与质疑
        • 有意地质疑应聘者的观点，然后观察其反应
      • 貌似风马牛不相及的提问
        • 出其不意地问一些与工作岗位完全不相关的问题，可以看出应聘者的反应能力与解决问题的能力。
      • 推理进逼，使其无法自圆其说
        • 针对应聘者回答中的可疑之处，特别是一些夸大的内容，可引导对方逐步推理，要求做出合理解释
    • 火候适中，收放自如
      • 第一，招聘人员要确认面对压力的情景是候选人将来必须面对的，不要无中生有。比如，一名档案管
      • 第二，要注意把握压力面试的“度”，压力过大会让对方反感，不要使压力演变成冲突。
      • 第三，压力面试要有技巧性，有曲径探幽之妙，体现招聘人员的智慧
      • 第四，压力面试主要用于面谈这种静态的方式，在实践中还可以运用动态的方式。
  • 做人才价值的评鉴者
    • 以价值为导向的招聘面试思路
      • （一）审视组织价值“空白点”
      • （二）评估人才的核心价值点
      • （三）以组织价值最大化做招聘决策
  • 你会解读肢体语言吗
  • 妙用招聘新思维
    • 资深的面试官能通过他人细微的行为表现、只言片语，透视出、延伸出更多的内心想法、过去或正在经历的事情、内在的品质与性情，从而按照一种内在的逻辑推断，他在多久的未来可能会发生什么。
    • 面试的目标就是想办法发现候选人过去成功的逻辑（或者失败的逻辑），进而推断在未来的环境下能否继续成功（或者复制失败）。通常情况下，类似的环境成功的逻辑（或失败的逻辑）更容易发生，
• 第6章 校园招聘，培育新芽
  • 实习生计划，提前抢人才
    • IBM公司连续多年举办“蓝色之路”大学生夏季实习计划，其负责人公开表示：“我们基本上不再继续做校园招聘的活动，而是用实习生项目取代传统的校园招聘。”
    • 培养实习生的四个理由
      • 发现与储备人才
        • 大学生拥有一定的专业基础，年轻、可塑性强、富有创新意识，可以为企业带来新思想
        • 可以为大学生提供工作机会，体验企业生活、接触企业文化、熟悉工作流程，以实现他们从学校到社会的平稳过渡；企业可以通过实习考察学生的素质与能力，从中筛选人才。
      • 提升雇主品牌
        • 实习生项目为大学生提供了一个成为社会型人才、未来型人才的培养平台，展示出企业对新生代人才的关注和重视，也体现了企业致力于将刚走出校门的大学生培养成优秀的行业人才的承诺和责任感。
      • 满足阶段性人才需要
        • 企业在开展某些临时性项目的时候，可以立即从储备的实习生档案中挑选到合适的人员迅速投入到相应的岗位上。
      • 完善人力资源管理制度
        • 通过建立制度，企业可以让实习生充分发挥其能力和潜力，为企业创造更多的价值
        • 企业通过与实习生的亲密接触，更多地了解新生代人才的特性
    • 引进实习生需要合适的土壤
      • 适用于基层职位
        • 企业开展实习生计划适用于基础技术支持、职能管理助理、业务助理等职位，并趋向多样化，具体因企业人才需求而定。
      • 从业务需求出发
        • 实习生要与企业的业务需求结合，能够在一定程度上支持企业发展
      • 内部资源的支持
        • 实习生计划，自身良好的管理机制与文化是必不可少的，另外，企业要为实习生提供一定的物质条件，包括实习补贴、住宿、工作指导和办公资源
    • 六步落实实习生计划
      • 确定选拔标准
        • 1）学历、专业、成绩与相关历练等 2）学生的综合素质也是重要因素
          • 例：玛氏期待实习生具有以下素质
            • （1）心于玛氏：认同玛氏文化，全身心投入。 （2）长于发展：学习成绩优秀，社会实践积极，有强烈的自我发展意愿。 （3）乐于改变：愿意接受并能适应工作环境和岗位的变动。 （4）善于领导：有相应团队组织领导经历，有能力带领团队应对困难，善于激励。 （5）勇于求新：思维活跃，在解决问题方面常有独创性和批判思维。 （6）优于沟通：具备优秀的中英文沟通能力，跨文化的思考交流素质
      • 开拓合适的渠道
        • 招聘网站、直接联系学校就业指导中心、院系与协会组织等。
      • 创新招募方式
        • 传统
          • 现场宣讲、素质测试或笔试、首轮面试、复试、最终甄选及录用等环节（和校园招聘类似）
        • 其他
          • 沙龙交流活动、挑战赛、学生相互推荐活动等
      • 系统培训，理念渗透
        • 入门培训、内部项目实习等
      • 全面评估，有效甄选
        • 要保证实习安排的精细化管理工作，提高对实习生的关注度，重点跟进一些表现优秀的实习生，建立实习生档案，通过多方面的考核、评估有效甄选出适合本企业的人才。
      • 关系维护，细水长流
        • 定期召开座谈会
        • 不定期举办实习生感兴趣的主题活动
        • 企业要与高校建立长期的互动关系
  • 洞悉应届生的专业素质
    • 让合适的人干合适的事情
    • 对大学生来说，工作经验普遍缺乏，如何体现专业素质呢？
    • 专业素质可以体现
      • 在专业基础
        • 关注专业课的成绩
      • 专业思维方式
        • 专业的课题研究
      • 解决问题的能力
        • 专业的社会实践
      • 专业倾向性和个性匹配
        • 个人的成长经历与个性
  • 妙用心理学提升吸引力
    • 心理学家提出消费者的六种购买心理：社会认同、权威、稀缺、喜欢、一致、互惠。我们可以从中得出启发，如果善加利用，就能巧妙地提升对应届生的吸引力。
    • 社会认同
      • 从重视、建设企业品牌与产品品牌着手，赢得市场与消费者的认可，这种积极作用就会逐步渗透到校园品牌
    • 权威
      • 教育部门主管、校领导、知名导师、职业规划专家、第三方机构等都可以说是能影响学生的权威人物。
    • 稀缺
      • 告知学生本企业的招聘量很少（亮出具体人数），让学生燃起挑战的欲望
      • 企业在发offer时就像卖房子放号一样，逐批放出来，这也是一种吸引策略。
    • 喜欢
      • 打造一些学生“偶像”、“先锋”、“代言人”；
      • 有意识地把少数本企业的“铁杆”应届生打造成学生的“精英代表”
    • 一致
      • 企业招募低年级的优秀学生从事兼职、实习生活动，增强其与企业的互动行为，或者让其参加企业的开放日，使其在观念上认同本企业，都有利于产生一致性。
    • 互惠
      • 一方面，可以包装一些“好消息”锦囊，在招聘过程中不断传递散播出去，形成“利好消息不断”的趋势
      • 另一方面，可以在企业里设立奖学金，颁发给企业的目标优秀生源，得到实惠的学生会产生“互惠”心理，当企业招聘录用他时，就更倾向于本企业。
  • 校园招聘的蓝海在哪里
    • 蓝海：还没有“染指”的非毕业生群体，如大一到大三、研一到研二的学生
    • 招聘组织
      • 组织到位最重要。需要更大的招聘人员的投入，招聘人员的职责范围需扩大至非应届毕业生的宣传沟通与优秀人才物色。
    • 招聘政策
      • 需要有相应的配套政策，比如，企业与高校的合作模式、对学生的锁定模式
    • 招聘流程
      • 从两三个月的校园招聘准备工作、一两个星期的几轮面试，走向时间跨度更长的“面试”
    • 招聘活动
      • 招聘活动可以更灵活、创新、IT化、人性化
  • 你认识“南极人”吗
    • 南极人的特征
      • 综合成绩较差、“不务正业”、个性怪异，特立独行、有创业欲望或经历
    • “南极人”的就业方向
      • 首先，他们不随大流，喜欢自主选择企业与工作
      • 其次，“南极人”相对有些自卑心理
      • 最后，他们渴望成功，有进取心
    • 因此，对一些薪酬、待遇不高，处于创业期、快速发展的企业来说，招聘“南极人”是不错的选择
    • 对“南极人”的招聘策略
      • （一）设定合理的人才标准
      • （二）有的放矢的招聘流程
      • （三）面试中关注优势与价值
    • “南极人”的培养关键点
      • 第一，尽量让“南极人”做其优势领域的事情
      • 第二，要敢于“压担子”。
      • 第三，注重正面与及时的激励也很重要
      • 第四，企业应设计专业发展通道与管理发展通道
• 第7章 猎头管理，谋求共赢
  • 在企业的招聘渠道中，猎头渠道应该处于什么位置、所占比例如何、作用是什么、需要什么资源支持等，这些都需要企业予以明确。
  • 招聘HR专员如何与猎头共舞
    • 策略性、前瞻性、多元化地做好猎头资源布局
      • 1）国际化视野，区域性分布
      • 2）品牌与非品牌猎头相结合
      • 3）综合性与行业性猎头相结合
    • 评估猎头公司的七大关键指标
      • 1．行业品牌与规模
      • 2．公司的业务优势
      • 3．对行业的理解与洞察
      • 4．行业内的成功案例
      • 5．项目团队
      • 6．试推荐人才的质量
      • 7．职业化、专业化程度
    • 重在选对猎头顾问
      • 优秀的项目经理或猎头顾问往往可以给企业提供更到位的服务、创造更多的价值，需懂得分辨与选择、重点扶持、主动培养优秀的猎头顾问。评价猎头顾问是否优秀，一般需要从思维、能力、素养等多个方面考察
    • 让HR专员与顾问对接更加顺畅
      • 1．初期合作，明确期望
        • 将合适的人才，在合适的时间，以合适的方式，发给合适的人，并进行合适的跟进。
      • 2．招聘停滞，让猎头找到方向
        • 向猎头顾问传递招聘需求的三个层面： 企业的人才模型与统一标准（50%）、 岗位职责与核心胜任力要求（30%）、 各级领导用人的特殊要求（20%）。
      • 3．工作不满意，更需深入沟通
        • 把合作中不顺畅的地方作为加深双方了解的契机。 双方都需要了解产生不满的关键点并坦诚地说出来，商讨改进的对策。 双方可在工作之外的场合进行非正式沟通 HR专员与猎头顾问不仅可以谈论工作，还可以沟通其他有价值的信息
      • 4．薪酬谈判，默契配合
        • HR专员需要让猎头顾问从帮助企业降低成本的角度推动谈判，并真实反馈候选人的原薪酬情况；挖掘企业的核心优势并与候选人分析该职业机会，主动影响候选人；当企业能提供的条件与候选人的需求有分歧时，猎头公司要策略性地与双方沟通，做好圆场人的角色。
      • 5．服务保证期内，借助猎头了解候选人
        • HR专员与猎头公司需要配合促进候选人与企业的融合，确保其顺利度过试用期。
        • 当出现突发情况时，猎头顾问应尽最大努力处理异议，协调矛盾
    • 建立动态的猎头激励机制
      • 定期更新猎头资源库
      • 个性化、动态性的激励措施
  • 直面“猎挖”，打好人才保卫战
    • 遭遇猎挖，事出有因
      • 遭遇竞争对手或潜在竞争对手的目标性猎挖
      • 因对之前招聘的某企业的人才比较满意而生进一步猎挖之心
      • 企业内部员工“背叛”或离职人员“倒戈相向”
      • 企业经营管理及人员沟通、协作出现问题
    • 猎挖行为，有迹可循
      • 五点蛛丝马迹察觉内部迹象
        • 1）前台接到若干莫名电话（猎头打给中高管）
        • 2）HR专员频繁接到背景调查的电话
        • 3）员工频繁无故请假
        • 4）短时间内有多人离职，但不言明去向，或原因难以理解
        • 5）公司内频繁有员工提起行业竞争对手的情况
      • 四方线索查寻外部迹象
        • 1）竞争对手有业务调整计划
        • 2）猎头公司不愿签订或推迟签订协议
        • 3）从企业合作的猎头公司得知相关信息
        • 4）从企业已离职员工那里得知相关信息
    • 被挖人才，特征鲜明
      • 猎头目标群体的特征
        • “三高”人才，即高学历、高职位、高价位
      • 猎头目标职位清单
        • 1）高级管理人员。2）研发、生产、采购、营销、企管、人力资源、财务、法务等重要部门的经理或项目负责人。3）高级研究与开发人员。4）具有创造发明能力的高级技能型人才。5）核心技术、工艺及制度设计人员。6）其他极具发展潜力的高素质员工。
    • 应对猎挖，积极行动
      • 摸清对方业务发展状况、组织架构、薪酬福利，进行SWOT分析
      • 分析B企业人才需求所在，盘点职位与人才清单
      • 重点沟通核心人才，获得双向承诺，形成心理约束
      • 打响“人才保卫战”发令枪，同仇敌忾，一致对外
      • 高层外交息兵与策略性反猎挖
    • 人才保卫，重在预防
      • 增强HR专员对业务的渗透，做好前景宣导工作
      • 做好人才储备，设立人才保留基金
      • 开展保密性培训，做好离职员工的预警工作
• 第8章 招聘秘技，助你成功
  • 薪酬谈判，踢好临门一脚
    • 定薪原则：有据可依，内外兼顾
      • 首先，参考同行业相关职位的薪酬水平确定薪酬
      • 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验
      • 最后，薪酬的确定要符合企业的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，避免对内部员工造成较大冲击
    • 定薪策略：离职在职，区别对待
      • 已离职的人员因为工作选择余地偏小，并且有较大的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对平衡感”，
      • 尚在职的人员因为其有更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有时间压力，求职目标更倾向于“晋级”，心理预期是寻找“相对溢价感”
    • 谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走
      • 90%以上的应聘者在提出薪酬时都有夸大的成分
      • “压”出谈薪空间
        • 招聘前期介入谈薪
        • 拆分原薪酬结构
        • 告知定薪原则
        • 弱化应聘者的重要性
          • “压价”话术：比如，“你的竞争优势是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潜力和经验。如果你要求更多的薪酬，我们要重新权衡一下你要求的薪水和你具有的经验之间的平衡点。”、 “如果你看到了这份工作的前景，未来的薪酬增长，以及总体的福利待遇，你可以看出我们的条件是很优越的。当前，你不应该把薪酬看作是我们所提供条件的所有价值。”
      • “拉”长企业优势
        • 展现“全面薪酬”
        • 描绘发展期望
        • 抓住需求点，强力影响
      • “隐”去薪酬计算细节
        • 尽量用比例与结构说话，尽量少用数据说话。 在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。
      • “放”慢薪酬谈判节奏
        • 由下往上分区间谈
          • 谈薪的起点非常重要，因为它定的是一个“基调”，具有“不可逆”的作用
        • 薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信息的充分把握、对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的态度，有理、有利、有节地沟通，才能取得薪酬谈判的成功！
  • 背景调查，构建“防火墙”
    • 选择合适的方式开展背景调查
      • 电话调查
      • 人脉调查
      • 网络调查
      • 委托调查机构调查
    • 背景调查内容设计
      • 背景调查应遵循“有所查，有所不查”的原则
      • 第一，身份、学历、学位的真实性：可通过相关网站查询信息的真实性。
      • 第二，前单位的任职信息与工作情况
      • 第三，其他：财务信用情况、是否有犯罪记录
      • 结构化的调查清单
        • 前单位的任职信息与工作情况是背景调查的重点，一般采用电话调查方式，并需要做好结构化的调查清单。（1）请问D先生是否在贵公司任职过？（2）请问D先生任职的时间期限是什么？（3）请问D先生任职的职位和具体职责是什么？（4）请问D先生所任职位向谁汇报工作？（5）请问D先生所任职位有多少下属，具体是哪些人员？（6）请问您对D先生的工作能力有何评价？（7）请问D先生在贵公司近两年的工作绩效或业绩如何？（8）您认为D先生有哪些优势与不足？（9）请问D先生与同事相处如何，周边人员对其评价如何？（10）请问D先生有没有因为生活作风影响工作的情况？（11）请问D先生是否已办完离职手续，是哪天离职的？（12）请问D先生离职的原因是什么？（13）请问D先生在贵公司任职时的薪酬水平如何？（14）如果有机会，贵公司是否还愿意重新录用D先生？
    • 背景调查实操流程
      • （一）告知应聘者，并请其签署允许背景调查的声明
      • （二）根据简历疑点与面试情况确定背景调查的重点
      • （三）选择合适时间，有礼貌地开展调查，有技巧的提问
      • （四）对调查信息合并同类项，印证差异点，谨慎判断
    • 参与对候选人面试的人力资源面试官是做背景调查的好人选
      • 一方面，人力资源面试官通过简历、面试对应聘者有了深入的了解；另一方面，人力资源人员比较容易与对方公司人力资源人员建立关系，容易取得业务部门人员的信任。
  • 用人才库做好长线招聘
    • 做好招聘要打“提前量”
      • “手中有粮，心中不慌”，人才库是招聘人员获得信心，把自己从“救火”状态中解救出来的最好途径。建设人才库的过程是对行业人才信息收集、盘点与跟踪的过程，是不断进行人才信息管理的过程。
    • 定好人才库建设的方向
      • 招聘人员参加业务会议的时间比例、对业务的理解深度，与招聘工作开展的质量是息息相关的。
      • 要想把招聘做好，培养招聘人员的业务理解能力、业务趋势敏感性很重要。
    • 人才库的来源有哪些
      • 从企业内部找人才
      • 从竞争对手、客户、相关行业的企业获取人才信息
      • 从高校获取人才信息
      • 内部员工推荐的外部人才
      • 面试过（未入职）的人员
      • 离职员工召回
      • 其他人才信息来源
    • 人才库的建设与管理
      • 根据职类构建人才库框架
      • 利用IT系统进行管理
      • 不断激活人才库信息
      • 优先从人才库中筛选
      • 把人才库建设作为招聘重点工作
  • 给招聘做个全面体检
    • 招聘分析报告的具体功能
      • 一是透过日常招聘事务，从本质与内在机理层面把握招聘规律。
      • 二是多角度反馈招聘工作的效果，给招聘工作改进提供客观依据。
      • 三是为制定年度招聘工作计划书提供重要的参考信息。
    • 撰写报告三步走
      • 第一步，对年度招聘工作结果的数据汇总统计，并分析问题与规律，客观呈现招聘工作运行状况。
        • 关键绩效指标、过程管理指标、分类统计指标、入职异动指标、团队管理指标
      • 第二步，通过多角度的调查反馈，与多个相关主体沟通，对招聘工作的运行状况进行评价与反馈，揭示招聘数据背后的深层原因与影响因素。
      • 第三步，前两部分的延伸，针对工作结果与原因分析，提出相应的改进措施。因此，它是前两部分工作的目的与归宿，也是与年度招聘工作计划联系最密切的部分。
    • 准确把握招聘报告五原则
      • 必须建立在客观数据统计的基础上，不能脱离数据分析，这些数据记录与统计应该落实到日常的管理工作中，不能在年终才进行整理。
      • 必须建立多方沟通的机制，动态地接收各方面反馈的信息，从多个角度了解招聘工作思维实际状况与深层原因。
      • 分析人员与招聘人员应该分离，就像考核者与被考核者分离一样，建议招聘工作和分析工作均以项目组的形式进行，规模大、有条件的企业还可以设置招聘分析岗，专门负责招聘分析工作。
      • 在招聘工作中导入PDCA循环（Plan—计划、Do—执行、Check—检查、Action—纠正），分析报告就是Check和Action，并对下一步的Plan和Do提供参考意见。
      • 招聘工作者应树立规范化管理理念，从缺乏总结分析与改进的混乱作战状态进入清晰制导的“用头脑作战”状态，在具体工作上多思考、多总结、多沟通，不断改进与创新。
• 第9章 打造名片，长远发展
  • 做业务部门的伙伴
    • 招聘工作“内化”的思路与方法
      • 紧贴公司战略与业务
      • 充分挖掘与整合内部资源
      • 服务一线，练好内功
    • 从权限、流程、资源、工具等方面进行规范化、系统化建设，最终形成标准化的招聘工作手册，便于区域与分公司实际操作，提升工作效率。
  • 成为企业的靓丽名片
    • 信息对称：尊重应聘者的知情权
    • 及时反馈：让应聘者做好安排
    • 信息管理：记录应聘者的表现
    • 满意度调查：让应聘者有发言权
  • 优秀招聘经理的修炼
    • 深刻的洞察能力
      • 了解行业发展趋势与业务规划
      • 把握人才市场的脉搏
      • 洞悉员工动态
    • 开拓创新与整合资源
      • 善于想象与创新
      • 动员能力、推动能力
      • 开放、包容与接纳
    • 识人的见微知著与预见性
      • 见微知著的识人能力
      • 穿越时空的预见能力
    • 引人入胜的营销能力
    • 系统思考与体系搭建能力
    • 团队管理与项目管理能力
    • 良好的职业化形象与心态