第一章管理学基础

这是一篇关于第一章管理学基础的思维导图，主要内容包括：附录，第二节管理思想与管理理论的演进，本章小结，第三节管理学基本原理，第一节管理的内涵，学习要点。可以作为学习笔记和复习资料，帮助大家系统地回顾和巩固所学知识，学生更好地理解和记忆知识。

第一章管理学基础

• 学习要点
  •  管理的基本概念、职能、性质和层级
  •  中国传统管理思想和西方早期管理思想
  •  古典管理理论与行为管理理论的产生与发展
  •  现代管理理论丛林和当代管理理论的新发展
  •  管理学的七项基本原理
• 第一节管理的内涵
  • 一、管理的定义及含义
    • 定义
      • 管理是指在特定的时空中,通过策划、组织、领导、控制等活动来协调一切可运用的资源,实现个人或组织既定目标的过程。
    • 含义
      • (一)特定的时空是管理的必要条件
        • 任何管理工作都是在特定的时间和空间环境下开展的,包括在什么地方,干什么事，什么时间开始,什么时间完成。任何个人或组织都是在一定的时间和空间环境下从事管理活动的,管理的内容、手段、方式、方法等要随时空环境的变化进行调整,以协调利用最佳资源,抓住机遇,规避风险,更好地实施管理,实现目标。
      • (二)实现目标是管理的根本目的
        • 任何管理都是围绕着某一个特定目标进行的活动,这个特定目标既可以是组织的目标,也可以是个人的目标。个人目标应与组织目标趋同,否则无法实现组织目标。不管是个人目标还是组织目标,都包含两个方面的要求;一是效率,就是要用最小的投入取得最大的产出;二是效果,就是最大限度地达成目标。在实践过程中,效率和效果往往是矛盾的,而管理的目的是在保证完成目标效果的前提下尽量提高效率。
      • (三)协调资源是管理的本质
        • 完成任何一项目标,大到国家层面的目标,比如我国的“两弹一星”、载人飞船、航空母舰等项目的目标,小到个人的考学、就业、职业发展等目标,都是要通过策划、组织、领导、控制等一系列相互联系.不断进行的动态的活动构成的。同时,资源却总是有限的,时间有限、知识有限、物质有限、财力有限。在实现目标的过程中,就需要协调各个方面的资源,包括人、机、料、法、环、测等方面的资源,还要协调政府、顾客、相关方等方面的支持。协调在现代网络社会显得更为重要,大数据、云计算、机器人、人工智能等广泛应用为更好地协调利用资源提供了可能。协调是通过管理的四大职能来实现的,策划是协调的前提，组织是协调的手段,领导是协调的责任人,控制是协调的保证。
  • 二、管理的性质
    • 为了更好地学习管理的知识,除了要理解管理的定义外,还要了解管理的性质。
    • 管理既具有同生产力.社会化生产相联系的自然属性,同时也具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性,这就是管理的二重性。从管理活动过程的要求来看,既要遵循管理过程中客观规律的科学性要求,又要体现灵活协调的艺术性要求,这就是管理所具有的科学性和艺术性。管理过程不是静态的过程,管理是随着时空的变化而变化的,而且需要根据形势的变化来不断地创新,这就是管理的动态性和创新性。
    • (一)管理的自然属性和社会属性
      • 管理具有二重性,即管理的自然属性和社会属性。管理的自然属性体现在管理是不随个人意识和社会意识的变化而变化的客观存在,是对人、财、物、信息等资源加以整合与协调的必不可少的过程。有时把管理的自然属性也称为管理的生产力属性。
      • 管理是在一定生产关系和社会制度中才能进行的社会活动,这种活动体现了生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志。这体现了管理的社会属性。它与生产关系和社会制度相联系,既是一定社会制度的体现,又反映和维护一定的社会制度,其性质取决于社会制度的性质,不同的社会制度有不同的社会属性。它具有调节和维护社会生产关系的职能。有时把管理的社会属性也叫做管理的生产关系属性。
    • (二)管理的科学性和艺术性
      • 管理既是一门科学,又是一门艺术。管理的科学性是管理作为一个活动过程,反映了管理的一系列客观规律。它是人类长期从事社会劳动生产实践活动中,经过无数次的失败和成功,通过从实践中收集、归纳、检测数据,提出假设,验证假设,借用了经济学、社会学、心理学、数学、计算机学、信息学等学科的理论体系,对管理规律进行探索与总结而形成的一门科学。管理学拥有一套系统化的分析问题、解决问题的原则、程序和方法论,人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践,又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确,是否行之有效,从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和发展。
      • 管理的艺术性表现在它灵活运用系统化的知识,并根据实际情境激发灵感以创造性解决管理问题的技巧上。由于管理对象的复杂性和管理环境的多变性,决定了管理活动不可能有放之四海而皆准的固定不变模式,管理者应当结合所处的环境,以及人所具有的主观能动性和感情实施管理。人的主观能动性体现在人能够积极地思维,能够自主地做出行为决定,这不同于无生命的物质。另外,人是有感情的动物。感情的变化虽然有一定的规律可循,但也最琢磨不定,难以预料。不同的人对同样的管理方式.方法可能会产生截然不同的反应和行为。这决定了管理者只有根据具体的管理目的、管理环境与管理对象,创造性地运用管理理论知识与技能去解决所遇到的各种实际问题,管理才可能获得成功。从管理的科学性与艺术性可知,有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解和掌握为基础的,二者之间不是互相排斥的,而是互相补充的
      • 从管理的科学性与艺术性可知,有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解和掌握为基础的,二者之间不是互相排斥的,而是互相补充的。
    • (三)管理的动态性和创新性
      • 管理是随着时间和空间环境的不断变化而不断调整以适应人类社会发展需要的,而且现代组织管理理论主要分析组织中的人际关系、信息流通、决策过程,可见这里的管理是一个动态过程。任何管理都要根据目标、资源、时间、空间的变化不断地调整管理计划和方法,因此管理具有动态性。
      • 管理既然是一种动态活动,那就意味着每一个具体的管理对象都没有一种固定的.完全可以照搬的管理模式可以参照,那么欲达到既定目标与责任,就需要管理创新。历史上每次大的革命必然要求管理的创新。最近几十年来,由于网络和科学技术的迅猛发展,社会经济活动空前活跃,市场的需求瞬息万变,社会关系也日益复杂,每位管理者每天都会遇到新情况、新问题。如果因循守旧、墨守成规,就无法应对新形势对管理的严峻挑战,无法达到管理的目标,因此,管理具有创新性。
  • 三、管理职能
    • 管理职能是管理系统中所涉及的管理功能。不同的管理学家对管理职能有不同的划分,但基本上都包括策划、组织、领导、控制四项基本职能。策划职能是对未来活动进行的一种预先的谋划,包括研究活动条件,决策、编制计划;组织职能是规定组织成员在工作中合理的分工协作关系,包括设计组织结构、人员配备、组织运行、组织监督;领导职能是管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现目标而努力工作的过程，包括指挥、协调、激励;控制职能是保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动,主要是拟订标准、寻找偏差、下达纠偏指令。如图1-1所示。
  • 四、管理层级
    • 管理层级是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数,就是组织的最高管理者到最基层作业人员之间所设置的管理职位层级数。
    • (一)管理层级含义
      • 管理层级是一种管理的被动产物,其存在本身带有一定的副作用。一是层级多意味着费用也多。层级的增加势必要配备更多的管理者,管理者又需要一定的设施和设备的支持,而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量,所有这些都意味着费用的不断增加。二是随着管理层级的增加,沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令经由层级自上而下传达时,不可避免地会产生曲解、遗漏和失真,由下往上的信息交流同样困难,也存在扭曲和速度慢等问题。三是众多的部门和层级也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案可能会因为逐级分解而变得模糊不清。
      • 管理者为有效地管理,必须要考虑其直管的下一层的人数,即管理宽度问题。当直属管理的下一层人数超过某个限度时,就必须增加一个管理层级,从而减轻上层管理人员的负担。如此下去,就形成了有层级的组织结构。
    • (二)管理层级结构与关系
      • 当组织规模一定时,管理层级和管理宽度之间存在着一种反比例的关系。管理宽度越大,管理层级就越少;反之,管理宽度越小,管理层级就越多。
      • 按照管理宽度和管理层级来确定管理结构,常见的有两种表现形式:扁平式结构和金字塔式结构。扁平式结构,是管理层级少而管理宽度大的结构;而金字塔式结构则相反，是管理层级多而管理宽度小的结构。
      • 扁平式结构与金字塔式结构各有优势。扁平式结构有利于缩短上下级距离,密切上下级之间的关系,信息纵向流动快,管理费用低,被管理者有较大的自由性、积极性和创造性,因而有满足感,同时也有利于选择和培训下属人员;但因为不能严密地监督下级,上下级协调较差,同级间相互沟通联络比较困难。金字塔式结构具有管理严密,分工细致明确,上下级易于协调的特点,但管理层级越多,需要从事管理的人员迅速增加,带来的问题也快速增多,管理人员之间的协调工作急剧增加,互相“扯皮”的事比较多,管理费用增加,上下级的意见沟通和交流受阻,上层确定的目标,所制定的政策和计划,不是下层不完全了解,就是上层传达到下层之后变了样,上层对下层的控制变得困难,而且由于管理严密而影响下级人员的积极性与创造性。一般为了达到管理有效,应尽可能地减少管理层级。
      • 在组织的纵向结构中,通过组织管理层级的划分,组织目标也随之呈现梯状的分化。客观上就要求每一管理层级都应有明确的分工。一个组织的管理层级应根据组织的任务量、组织规模的大小、活动的地域和管理宽度而定。大部分组织的管理层级分为上、中、下三层。
      • 上层也称最高经营管理层或战略决策层,其主要职能是从组织整体利益出发,对整个组织实行统一指挥和综合管理,并制定组织目标和实现目标方针、政策。
      • 中层也称为经营管理层或战术计划层,其主要职能是为达到组织总的目标,为各职能部门制定具体的分目标,拟订和选择计划的实施方案、步骤和程序,按部门分配资源,协调下级的活动,评价活动成果和制定纠正偏离目标的措施等。
      • 下层也称为执行管理层或操作层,其主要职能是按照规定的计划和程序,协调基层组织的各项工作和实施计划。
      • 任何组织无论管理层级怎样划分,各管理层级之间的相互关系总是一定的,即管理层级是自上而下地逐级实施指挥与监督的权力。较低层级的管理人员处理问题的权限由较高一级的管理人员给予规定。他必须对上级的决定作出反应,并且向他的上一级管理者汇报工作
    • (三)管理层级的设计方法
      • 管理层级设计必须有助于提高组织管理效率。现代化生产和市场经济要求组织必须具有高效率,即能够使组织以最低限度的成本实现组织的既定目标,这样的组织在社会发展中才能生存和发展。这一要求对组织结构的各个方面都有影响,如果管理层级太少,致使主管人员领导的下属人数过多,超过有效管理宽度,那就必然降低组织管理效率;反之，如果管理层级太多,必然会增加管理人数,增加管理费用,上下级的沟通和交流不畅,也会
      • 降低组织的管理效率。因此,组织的管理层级设计是通过组织的职能分析,全面考虑影响组织职能结构的各种因素,包括组织的任务量、规模的大小、活动的地域、经营领域、产品结构、生产技术特点等而确定的,其管理的层级反映了组织外部环境和内部条件的客观要求。
      • 组织管理层级的设计,一般可按以下四个步骤进行。
      • 第一步,按照组织的纵向职能分工,初步确定基本的管理层级;
      • 第三步,按照提高组织管理效率的要求,确定具体的管理层级;
      • 第二步,按照组织的有效管理宽度,推算出具体的管理层级;
      • 第四步,按照组织的不同部分的具体特点,对管理层级做出局部调整,确定最终管理层级。
• 第三节管理学基本原理
  • 原理是指最基本,具有普遍意义的道理,是客观事物的实质及运行的基本规律。管理学原理就是在管理实践过程中,通过对各项管理制度和管理方法进行高度综合与概括,对管理工作中实际问题的科学分析和总结而形成的具有普遍指导意义的基本规律。它是对现实管理现象的抽象和大量管理实践经验的升华,体现了管理行为的规律性、实质性。因此,管理学原理可以运用在任何场合和条件下,对一切管理行为和管理方法具有普遍的指导意义。本书依据前人的经验和研究成果,提出了管理学的七项基本原理:系统原理、人本原理、责任原理、能级原理、效益原理、信息原理、适度原理,这七项基本原理是管理学的基本规律。
  • 一 系统原理
    • (一)系统的概念和特征
      • 1、系统的概念
        • 系统是人们对有联系的客观事物的一种总体描述。“系统”一词最早出现于古希腊语中,原意是指由部分组成的整体(集合)。从管理的角度界定系统,则是指由若干个相互联系、相互依存、相互作用的要素所组成的具有一定结构和特定功能的有机整体。该定义包含三层含义.
        • (1)任何系统均由两个以上的要素组成,单个要素不能构成系统,人、财、物,时间、信息和技术等其中的一项也不能单独构成组织系统。
        • (2)系统中的要素与要素、要素与整体,以及整体与环境之间是相互作用.彼此影响的,并形成了特殊的系统结构。如企业中的人、财、物、技术、信息等要素相互依存、相互作用,形成了一个系统
        • (3)系统具有不同于各组成要素独立功能的新功能。企业可以向社会提供消费者需要的产品或服务,而其构成要素一人、财、物却没有此功能,这些都说明系统整体具有其组成要素在孤立状态下所没有的新功能、新特性和新行为。
      • 2.系统的特征
        • (1)集合性。系统作为一个有机的整体,首先是由各个子系统组合而成的。构成系统的子系统称为要素,也就是说,系统是由各个要素集合而成的,这就是系统的集合性。例如,一个典型的大中型工业企业系统通常由研究开发子系统、生产子系统、销售子系统、生产及生活服务子系统、管理子系统等组成,因此系统具有集合性。
        • (2)层次性。构成系统的子系统和子子系统处于不同的地位,有一定的层次结构。系统从总体上看,都有宏观和微观之分,而微观上,还有各种层次。由于系统层次的普遍性,因而系统概念本身也就具有层次性,有系统、子系统、子子系统等。例如,工厂的车间相对于工厂系统来说是子系统,相对于班组子系统来看又是母系统;工厂相对于公司系统来说也是子系统。系统与子系统是相对而言的,而层次是客观存在的,因此系统具有层次性。
        • (3)相关性。系统中的各个子系统是相互联系和相互作用的,这就是系统的相关性。它一方面表现为子系统同系统之间的关系,系统的存在和发展,是子系统存在和发展的前提,因而各子系统本身的发展,就要受到系统的制约。例如,国民经济系统中的工业、.农业、商业等子系统的发展,受到国民经济这一系统的制约。另一方面,表现为系统内部子系统或要素之间的关系。某要素的变化会影响另一些要素的变化,而各个要素之间关系的状态,对子系统和整个系统的发展都可能产生重要的影响。
    • (二)系统原理的要点
      • 1.整体性原理
        • 整体性原理以实现整体效果的最大化为目标,对系统要素之间,要素与系统之间的关系进行协调和引导,使局部利益服从整体利益,以实现整体利益的最大化。系统虽然是由若干个要素构成的,但绝不是这些要素的简单相加和机械组合,而是各要素按一定的相互依存关系构成的一个有机整体,从而实现系统的特定功能。这种总体功能的产生是一种质变,它的功能大大超过了各个部分功能的总和。因此,系统要素的功能必须服从系统整体的功能,过于强调要素的功能而不重视系统的功能,往往会破坏系统的整体性和各个要素之间的关系,导致系统功能的失灵。比如一个企业的供应、生产和销售三个部门,如果没有有效的计划和协调,任其各自发展,必然导致库存的增加和浪费,或者生产和销售能力的闲置,其结果只会导致整个企业系统的瘫痪。
      • 2.动态性原理
        • 任何物质都是运动和变化着的。系统是由相互联系和相互作用的要素组成的,当外部环境发生变化时,系统内部要素之间的联系和作用也将发生相应的变化,因此我们说系统作为一个运动着的有机体,其稳定状态是相对的,运动状态是绝对的。例如,企业是社会经济系统中的子系统,它为了适应外部社会经济系统的需要,必须不断地完善和改变自己的功能,而企业内部各子系统的功能及相互关系也必须随之相应地发展变化。企业系统就是在这种不断变化的动态过程中生存和发展的,因此,企业的产品结构、工艺过程、生产组织、管理机构、规章制度、方针、管理方法等都具有很强的时限性。动态性原理就是要求人们要历史地、运动地、发展地考察并对待系统对象,正确把握系统的发展变化,并研究和总结其发展规律,以有效地实现系统的特定功能。
      • 3.开放性原理
        • 热力学第一定律(能量守恒定律)指出,一个封闭系统的总能量保持不变,能量只能从一种形式转变为另一种形式,或者从一个物体转移到另一个物体。但热力学第二定律又指出,一个封闭系统的能量只能不可逆转地沿着一个方向转化,即从可利用到不可利用，从有效到无效转化。这种不能再被转化做功的能量总和称为熵,故第二定律又名熵增定律。每个有机系统都必然与外界进行着物质、能量、信息的交流,通过从外界获得能量来抵消熵的增加,只有这样才可以维持系统的生命和活力。企业系统同样要面对熵增的状况,只有同外部社会进行交流以获取企业生存和发展的能量,才能保证企业系统的生机和活力,对外开放是系统的生命。在管理工作中,任何试图把本系统封闭起来与外界隔绝的做法,都只会导致失败。明智的管理者应当从开放性原理出发,充分估计外部对本系统的种种影响,努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。所以管理者必须以开放性原理为指导,从开放中求发展,而不是从封闭中求生存。
      • 4.综合性原理
        • 所谓综合性是指系统是由相互联系和作用的多个要素为实现特定功能而组成的综合体。可以说,现代科学技术和现代管理系统无不具有高度的综合性,世界上没有什么新东西不能通过综合而得到,如人造地球卫星,卫星上的很多部件都是原来已有的。只要把这些部件按照新的设计重新组合,就制造出了具有强大功能的人造地球卫星,因此如何选择设计方案、如何优化系统的功能就是综合性原理的两个重要方面。同时应该看到,任何复杂的系统都是可以分解的,都是由许多的子系统和子子系统组成的,因此在研究的过程中,要注重对各个基本单元和相关规律的研究,这样就可以化繁为简、化难为易。一个优秀的管理者,不仅要善于以创新思维考虑问题,更要善于把复杂的问题分解剖析,找到其中的规律,以求找到最好的解决办法。
      • 5.层次性原理
        • 管理系统的层次性是指组成系统诸要素之间的纵式构造或管理要素结构方式中的等级体系。管理系统的层次对输出系统整体功能具有重大的制约作用,各层次要素构成大系统时,一般可以放大系统的整体功能。但不能由此断言,管理系统的规模越大、层次越多越好,因为系统的功能还要受其内部层次沟通效率的制约。管理系统规模越大,层次越多,其沟通效率就越低。现代管理要求在设计系统的规模和层次时,一定要从实际出发，因地制宜,掌握好适度原则。管理系统的规模和层次确定之后,管理行为是否获得高效率,很大程度上取决于能否分清各层次的职、责、权。
      • 6.环境适应性原理
        • 系统不是孤立存在的,它要与周围事物发生各种联系。这些与系统发生联系的周围事物的全体,就是系统的环境。如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流,能够保持最佳适应状态,就说明这是一个有活力的理想系统。否则,一个不能适应环境的系统则是无生命力的。系统对环境的适应并不都是被动的,也有能动的,那就是改善环境。环境可以施加作用和影响于系统,系统也可施加作用和影响于环境。例如,构成社会系统的人类具有改造环境的能力,没有条件可以创造条件,没有良好的环境可以改造环境。这种能动地适应和改造环境的可能性,受到一定时期人类掌握的科学技术(包括组织管理)知识和经济力量的制约。作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能,又要冷静地看到自己的局限,这样才能实事求是地作出科学的决策,保证组织的可持续发展。
  • 二、人本原理
    • 人本原理,顾名思义就是以人为本的原理,即一种以人为中心或者说以人为核心的管理理念。这是管理理论发展至今的主要特点。它要求将组织内的人际关系放在首位,将管理工作的重点放在激发职工的积极性和创造性方面,使个人得到最完美的发展。纵观人类管理实践和理论的发展史,人的问题始终是一个贯穿于管理活动各个阶段和各个方面的基本问题,各种管理实践、管理理念的差异和管理理论的区别,归根结底来自对人在管理中的地位、作用的不同认识。在西方管理理论发展历史中,主要存在几种人性假设:“工具人”“经济人”“社会人”“自动人”“管理人”,因此可以看出,随着社会的发展和进步,管理理论和实践已经越来越重视人的能动性的发挥,逐渐形成以人为中心的现代管理理念。
    • (一)人本原理的含义
      • 作为特殊社会活动的管理,它总是由人去实现的,因此倡导以人为本的管理。现代管理中的人,既是管理者,又是被管理者,管理既是由人进行的,同时又是对人的管理,人始终应当居于管理的中心地位并发挥主导作用。立足于人,通过做好人的工作,创造相应的环境和条件,始终最大限度地沿着组织目标轨迹发挥人的主动性和创造性、调动人的积极性这个根本途径,去实现管理资源的管理运筹,从而实现管理系统整体功能优化和目标优化。由此可见,人本管理强调人的重要性,强调由人进行的管理和对人的管理,把人的因素提到了根本性的地位。
    • (二)人本原理的主要观点
      • 人本原理要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心,以人的权利为根本,强调人的主观能动性,力求实现人的全面自由发展。其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。人本原理主要观点如下。
      • 一是尊重人,要认识到员工是企业的主体,员工不再只是作为管理的客体,而是在很大程度上成为管理的主体,员工是企业运营最核心的力量,没有员工,就没有企业。
      • 二是依靠人,有效管理的关键是员工积极参与,充分发挥主观能动性,能够取得更有效的管理结果。
      • 三是发展人,现代管理能使个人得到最完美的发展,个人的发展易受后天环境的影响,因而也是可以塑造和改变的。
      • 四是为了人,管理是为人服务的,企业的管理不但要服务于企业的员工,保证他们的物质利益和精神发展,同时还要服务于企业外部的广大客户和消费者。
  • 三、责任原理
    • 管理是追求效率和效益的过程。管理者为了完成既定的生产或经营任务,就需要为每位员工分配工作任务,在合理分工的基础上确定每个人的职位,明确规定各职位应担负的任务。
    • (一)分工合理、职责明确
      • 职责的确定是以合理的分工为基础的。没有分工,会造成责任模糊,管理混乱;分工过细,又会使人长期从事单调呆板、枯燥乏味的工作,从而影响员工的积极性和创造性,导致工作效率低下。分工合理,就是既要探索和采用先进的流水线生产,又要扩大和丰富工作内容,以保证在高效率工作的同时又激发人的积极性和创造性。因此,必须在分工的基础上,通过适当方式明确规定每个人的职责。
    • (二)职位设计和授权要合理
      • 管理的基本原则是一定的人对所承担的一定的工作完全负责,要做到完全负责取决于下列因素
      • 1.权限
        • 明确了职责,就要授予相应的权力。实行任何管理都要借助一定的权力,如果没有一定的人权、物权、财权,管理只能是空谈。职责和权限虽然很难从数量上画等号,但权小于责,就会造成任务根本完成不了的结果;权大于责,就会造成渎职乱权的行为。
      • 2.利益
        • 负责就意味着责任者要承担全部风险。而任何管理者在承担风险时,都会对风险与收益进行权衡,然后才决定是否值得去承担这种风险。当然,每个人所追求的利益不仅仅是指物质利益,同时也包括精神上的满足。
      • 3.能力
        • 能力是完全负责的关键因素。科学知识、组织才能和实践经验三者构成了管理能力。在给员工分配职责时,要“量力而行”,这个“力”指的就是“管理能力”。在一定时期,每个人的时间和精力有限,管理能力也是有限的,并且每个人的能力并不相同,超过员工的能力将给员工带来强烈的挫折感,低于员工的能力则没有任何挑战性,对员工来说没有任何激励意义。
  • 四、能级原理
    • (一)能级原理的概念
      • “能级”一词是从物理学中借用过来的概念,原意是指原子由原子核和核外绕核运转的电子构成,电子由于具有不同的能量,就按照各自不同的轨道围绕原子核运转,即能量不同的电子处于不同的相应能级。这种物理现象在现代管理中同样存在。管理学认为，组织及其成员同样具有类似的能级结构。因此,管理的能级结构是指为了实施有效的管理,必须在组织中建立一个合理的能级结构,并按照一定的标准,将管理的对象置于相应的能级结构中。
    • (二)能级原理的运用
      • 在管理活动中运用能级原理,重点在于如何使人的能量得到最大限度的发挥。首先，需要从组织结构上划分好合理的层次结构,然后经过科学有效地评估组织和成员的能力后，对其运行能级进行划分,最后通过建立完善的人事管理制度去选人用人,做到人尽其才。
      • 按层次需要选人用人,使各种人才处于相应的能级。由于各种层次对人才能级的要求不同,所以不同能级的人就应该被安排在相应的职位上。按能级配置人员要注意以下四点。
      • (1)能级与职级配置,使能者有其位。在组织内部建立起为行政管理人员和技术专业人员分别设置的两个相对独立、平等的晋级升迁制度,形成与职务岗位能级阶梯相对应的业务能力。
      • (2)能级与岗位配置,使能者有其岗。将人的能力与岗位结合,根据人的能力大小和特长,将其安排到最适合的岗位上,且在每种岗位上都力求形成一种最佳的能级结构。
      • (3)能级与待遇配置,使能者有其利。为不同能级的人考虑相应的待遇,使权、责、利相一致,从而形成一种在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其利、获其荣、失职受到惩处的良好环境。
      • (4)能级与能级交叉配置,实现能力优化组合。通过合理的分工,在同一类岗位中,力求达到能级互补、能力互补和优缺点互补,尽量形成互补性的人才搭配,从而保证组织的合力最大化。
  • 五、效益原理
    • (一)效益的基本含义
      • 效益原理的基本含义为:现代管理的基本目标在于获得最佳管理效益,实现更好的社会效益。这就要求各项管理活动都要始终围绕系统的整体优化目标,通过不断地提高效率,使投入的人力、财力、物力、信息、时间等资源得到充分、合理、有效的利用,从而产生最佳的效益。
      • 效益是有效产出与投入之间的一种比例关系,从社会和经济这两个不同角度去考察，将效益划分为社会效益和经济效益。两者既有联系又有区别。经济效益是社会效益的基础,而社会效益又是促进经济效益提高的重要条件。两者的区别主要表现在:经济效益较社会效益直接,可用若干经济指标来计算和考核;而社会效益则难以用经济指标表示出来。管理效益实际上是经济效益和社会效益的有机统一。
    • (二)效益的评价
      • 效益的评价没有一个绝对的标准。不同的主体以及在不同的角度看待问题时,结果会不一样。不同的评价标准和方法,得出的结论也会不同,有时甚至相反。有效的管理首先要求对效益的评价尽可能公正和客观,因为评价的结果直接影响组织对效益的追求和获得,结果越是公正和客观,组织对效益追求的积极性就越高,动力也越大,客观上产生的效益也就越多。
    • (三)效益原理的应用
      • 获取效益是管理的根本目的,管理是对效益的不断追求。影响实现管理效益的因素很多,但至少要注意以下几点。
      • 1.重视经济效益
        • 在实际工作中,管理效益的直接形态是通过经济效益体现的。因此,要实现管理效益,必须首先从管理主体的劳动效益及所创造的价值来考虑。
      • 2.有正确的管理战略
        • 管理战略正确与否关系到整个管理过程的发展方向。在现代管理中,采取正确的管理战略具有全局性的影响,是实现管理效益的关键。
      • 3.努力提高管理系统的效率
        • 管理的目标是实现效益最大化,而提高管理系统的效率是实现这一目标的根本保证。
      • 4.追求长期、稳定的高效益
        • 面对激烈的市场竞争,如果企业只满足于现状,而不对企业的长期发展作出科学的规划,其结果只会被淘汰。现代企业应根据市场的需要和发展变化作出正确的判断,以新品种、高质量、低成本迎接新的挑战,从技术、市场、产品、人才等多方面进行改进,以不断获得企业发展的动力,保证企业长期稳定的高效益。
  • 六、信息原理
    • 信息作为组织的一种重要资源,是现代管理的依据和基础,信息技术已成为现代企业的核心技术。管理实践表明,企业要提高管理工作的效率和效果,要在激烈的市场竞争中求得生存和发展,就必须善于获取信息、整理信息、组合信息.利用信息,对信息进行有效的管理,这就是管理的信息原理。
    • (一)信息的概念
      • 作为反映客观世界的符号,信息的使用始终伴随着人类社会的政治、经济、军事和文化等活动。控制论的创始人维纳对信息所下的定义是:“信息是人们在适应外部世界并且使这种适应反作用于世界的过程中,同外部世界进行交换的内容的名称。”有些学者对信息的含义作了狭义和广义的划分。狭义地理解,信息就是一种消息、资料或数据。广义地理解,信息是物质的一种普遍属性,是物质存在方式和运动规律与特点的表现形式。信息具有事实性、等级性、可压缩性、扩散性、传输性、共享性、储存性、处理性等一般属性。
    • (二)信息在管理中的作用
      • 信息是管理工作的基础。信息是预测的基础,信息是决策的前提,信息是协调和控制生产经营活动的依据,信息是组织的重要资源。在现代社会,人们越来越认识到信息作为一种资源的重要性。只有具有准确、灵敏、及时,有效的信息,才能了解并掌握其他资源的情况和动态,从而才能尽快采取一定的措施和方法获得这些资源。同时通过信息的指挥和控制作用,使企业能对资源进行优化配置,以高的生产率、低的成本生产出适销对路的产品,创造出更多的符合社会需要的物质财富,提高企业和整个社会的效益。
    • (三)管理信息的特征
      • 有效的管理要求对与企业经营及其环境状况有关的信息进行全面的收集、正确的处理和及时的利用。从广义上说,凡能表述客观事物,帮助人类相互沟通的所有符号,比如文字、语言、数据、图表、音像、手势等,均可成为信息。我们把与企业生产经营活动有关的这部分信息称为管理信息。管理信息具有以下基本特征。
      • 1.价值的不确定性
        • 管理信息虽然在不同程度上客观地反映了企业经营中何时、何地发生了何事,其内容应该是相对确定的,但是这些信息的价值则是不确定的。管理信息价值的不确定性表现在四个方面:①信息在不同时间的有用性是不同的;②同一信息在不同地区的有用性是不同的;③同一信息对不同企业的有用性是不一样的;④信息价值的不确定性往往与使用者的数量有关。
      • 2.内容的可干扰性
        • 管理信息内容的客观性在被感知、认识和传送的过程中可能受到干扰,这种干扰可能来自其他信息的存在。其他信息的存在不是人们认识信息的唯一干扰源。信息的内容在传递过程中可能会被扭曲,因为人们总是根据自己的需要和认识去发现信息和传递信息。
        • 对于那些符合自己需要的信息,人们通常能敏锐地观察到其存在,并在传递过程中强调甚至夸大其重要性;而对那些不符合自己需要的信息,则可能漠视其存在,或在传播过程中降低其重要性。因此,原始信息的许多内容在传播过程中可能逐渐减弱,直至湮灭,而原来并不存在的另一些内容,则会因传递或接受者的需要而不断加入,从而使信息失去其客观性,管理者最终使用的可能是在传播过程中已经失真的信息。
      • 3.形式和内容的更替性
        • 作为反映客观事物的符号,管理信息的内容和形式是随着客观世界本身的变化而不断改变的。企业经营活动及其相关要素始终处在不断发展和变化的动态过程中。随着时间的推移,企业经营及其环境会不断呈现出新的状态,如市场供求的数量和价格水平、消费者的购买能力、竞争企业的市场占有率、企业内部的资金拥有情况、原料库存或生产进度等,所有这些都在不断变化,从而不断生成并传送出大量新的信息。信息数量的累积, 内容和形式的不断更替,对企业及时、正确地发现和利用信息提出了更新.更高的要求。
    • (四)管理信息系统
      • 现代化管理系统必须具有信息系统的功能。计算机是处理信息,实现现代化管理的重要工具。管理实践表明,要提高整个管理工作的效率和效果,就必须对信息进行有效的管理。信息管理的主要任务是:识别使用者的信息需要,对数据进行收集、加工、存储和检索,对信息的传递加以计划,将数据转化为信息,并将这些信息及时、准确、适当和经济地提供给组织的各级主管人员以及其他相关人员。这是一项艰巨、浩繁的任务,仅靠人工对信息进行收集、处理,已不能满足组织对信息的需求。计算机网络管理信息系统的建立，为完成这一任务提供了强有力的手段。建立以计算机网络为基础的管理信息系统,是企业信息管理的有效途径。有人通俗地将管理信息系统的三要素简化描述为:系统的观点数学的方法以及计算机的应用,是管理信息系统的主要特点。
  • 七、适度原理
    • 良好的管理要求管理者在处理组织内部各种矛盾、协调各种关系时把握好度的问题。适度的原因在于组织管理面对的各种不确定性以及由此而决定的管理实践的艺术性特征,度的把握在很大程度上取决于管理者的直觉。
    • (一)适度原理的内涵
      • 管理活动中存在许多相互矛盾的选择。比如,在业务活动范围的选择上专业化与多角化的对立。专业化经营可以使企业拥有稳定的业务方向和顾客队伍,从而有利于企业完善管理,改进技术;多角化经营则可以使企业有广阔的市场,从而承受较小的经营风险。集权可以保证组织总体政策的统一以及决策执行的迅速;分权则可增强组织的适应能力，提高较低层次管理者的积极性。
      • 在这些相互对立的选择中,前者的优点恰好是后者的局限所在,而后者的贡献恰好是前者的劣势。因此,组织在业务活动范围的选择上既不能过宽,也不能过窄;在管理宽度的选择上,既不能过大,也不能过小;在权力的分配上,既不能完全集中,也不能绝对分散，必须在两个极端之间找到最恰当的点,进行适度管理,实现适度组合。
    • (二)适度管理的缘由
      • 适度管理的根本原因可能在于管理所面对的不确定性以及与这种不确定性相关的管理实践的艺术性特征。
      • 管理研究中一直有着关于管理究竟是科学还是艺术的争论。这个争论在很大程度上源于问题表述的不严谨。管理是科学还是艺术?这里的管理指的是管理理论(或管理学)还是管理工具(手段与方法),或是管理实践?如果非常明确地表述上述三个概念,答案是不言自明的。管理理论和管理工具与方法毫无疑问是科学的,或者可以是科学的,管理实践则明显地表现出艺术性的特征。在管理实践中,管理者需要根据活动环境、活动条件以及活动对象等因素的特征及其变化艺术地运用那些科学的理论、手段和方法。实际上,管理活动的有效性在很大程度上正是取决于管理者能否艺术地运用以及在何种程度上艺术地运用那些科学的理论、手段和方法。
    • (三)适度原理的启示
      • 艺术地运用科学的管理理论在错综复杂、对立矛盾的背景中作出适度或适当的选择，要求管理者重视直觉能力的培养和应用。
      • 管理活动中一直强调运用科学的手段和方法。对组织活动的外部环境和内部条件进行充分的分析,在这个基础上制订不同的方案,并运用科学的方法对这些方案进行充分的论证和比较,据此作出科学的决策并组织实施。但与此同时,我们也可以在管理实践中观察到,管理要处理许多问题,这些问题所涉及的背景,条件以及处理后可能产生的影响,并不总是可以精确地量化处理的。以经验为基础的直觉在管理活动的组织中依然有着十分重要的作用。在矛盾对立且难以量化的两个方案中进行选择,直觉往往是主要的工具。
      • 表面上看,直觉没有详细的数据,没有定量的模型,没有精确的计算,因而没有形式上的科学性。但实际上,直觉可能是一个快速的逻辑思维过程的结果。虽然我们目前还无法用科学的语言描述和揭示直觉思维的科学特征,但是毫无疑问,直觉思维有着非常丰富的科学内涵,管理者必须注重直觉决策能力的培养。
• 本章小结
  • 管理是管理学中最基础的概念,管理是指在特定的时空中,通过策划、组织、领导、控制等活动来协调一切可运用的资源,实现个人或组织既定目标的过程。管理具有二重性，即自然属性和社会属性,管理还具有科学性和艺术性,同时管理也具有动态性和创新性。管理包括策划、组织、领导、控制四项基本职能。管理层级是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数,就是组织的最高管理者到最基层作业人员之间所设置的管理职位层级数。管理理论发展经历了古典管理理论、行为管理理论、现代管理理论丛林和当代管理理论新发展四个主要阶段。
  • 古代的管理思想比较松散、零星,没有形成系统整体的框架,它们是古代人的管理哲学和智慧的火花。泰勒、法约尔的古典管理理论着重从技术和方法上探求如何提高社会化大生产条件下的个体和群体的工作效率。梅奥等人的人际关系学说通过霍桑试验得出的结论是人是社会人,正式组织中存在着非正式组织,生产效率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。第二次世界大战以后,西方社会经济发展中出现了许多新的变化和新的管理学学派,被称为现代管理理论丛林阶段,如管理过程学派、经验主义学派、决策理论学派、系统管理学派、社会技术系统学派、管理科学学派、信息中心学派、权变理论学派等。20世纪60年代以来,管理随着时代环境的变化,又出现了一些新的理论,称为当代管理理论新发展,如战略管理理论、企业文化理论、核心竞争力理论、企业再造理论、学习型组织理论等,它们的出现将管理理论又推向了新的发展和繁荣时期。
  • 管理学原理就是在管理实践过程中,通过对各项管理制度和管理方法进行高度综合与概括,对管理工作中实际问题的科学分析和总结而形成的具有普遍指导意义的基本规律。本书提出了管理学的七项基本原理:系统原理、人本原理、责任原理、能级原理、效益原理、信息原理、适度原理,这七项基本原理是对现实管理现象的抽象和大量管理实践经验的升华,反映了管理行为所具有的规律性、实质性内容。
• 主题

第一章管理学基础

• 学习要点
  •  管理的基本概念、职能、性质和层级
  •  中国传统管理思想和西方早期管理思想
  •  古典管理理论与行为管理理论的产生与发展
  •  现代管理理论丛林和当代管理理论的新发展
  •  管理学的七项基本原理
• 第一节管理的内涵
  • 一、管理的定义及含义
    • 定义
      • 通过策划、组织、领导、控制等活动来协调一切可运用的资源,实现个人或组织既定目管理是指在特定的时空,中标的过程。
    • 含义
      • (一)特定的时空是管理的必要条件
        • 任何管理工作都是在特定的时间和空间环境下开展的,包括在什么地方,干什么事，什么时间开始,什么时间完成。任何个人或组织都是在一定的时间和空间环境下从事管理活动的,管理的内容、手段、方式、方法等要随时空环境的变化进行调整,以协调利用最佳资源,抓住机遇,规避风险,更好地实施管理,实现目标。
      • (二)实现目标是管理的根本目的
        • 任何管理都是围绕着某一个特定目标进行的活动,这个特定目标既可以是组织的目标,也可以是个人的目标。个人目标应与组织目标趋同,否则无法实现组织目标。不管是个人目标还是组织目标,都包含两个方面的要求;一是效率,就是要用最小的投入取得最大的产出;二是效果,就是最大限度地达成目标。在实践过程中,效率和效果往往是矛盾的,而管理的目的是在保证完成目标效果的前提下尽量提高效率。
      • (三)协调资源是管理的本质
        • 完成任何一项目标,大到国家层面的目标,比如我国的“两弹一星”、载人飞船、航空母舰等项目的目标,小到个人的考学、就业、职业发展等目标,都是要通过策划、组织、领导、控制等一系列相互联系.不断进行的动态的活动构成的。同时,资源却总是有限的,时间有限、知识有限、物质有限、财力有限。在实现目标的过程中,就需要协调各个方面的资源,包括人、机、料、法、环、测等方面的资源,还要协调政府、顾客、相关方等方面的支持。协调在现代网络社会显得更为重要,大数据、云计算、机器人、人工智能等广泛应用为更好地协调利用资源提供了可能。协调是通过管理的四大职能来实现的,策划是协调的前提，组织是协调的手段,领导是协调的责任人,控制是协调的保证。
  • 二、管理的性质
    • 为了更好地学习管理的知识,除了要理解管理的定义外,还要了解管理的性质。
    • 管理既具有同生产力.社会化生产相联系的自然属性,同时也具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性,这就是管理的二重性。从管理活动过程的要求来看,既要遵循管理过程中客观规律的科学性要求,又要体现灵活协调的艺术性要求,这就是管理所具有的科学性和艺术性。管理过程不是静态的过程,管理是随着时空的变化而变化的,而且需要根据形势的变化来不断地创新,这就是管理的动态性和创新性。
    • (一)管理的自然属性和社会属性
      • 管理具有二重性,即管理的自然属性和社会属性。管理的自然属性体现在管理是不随个人意识和社会意识的变化而变化的客观存在,是对人、财、物、信息等资源加以整合与协调的必不可少的过程。有时把管理的自然属性也称为管理的生产力属性。
      • 管理是在一定生产关系和社会制度中才能进行的社会活动,这种活动体现了生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志。这体现了管理的社会属性。它与生产关系和社会制度相联系,既是一定社会制度的体现,又反映和维护一定的社会制度,其性质取决于社会制度的性质,不同的社会制度有不同的社会属性。它具有调节和维护社会生产关系的职能。有时把管理的社会属性也叫做管理的生产关系属性。
    • (二)管理的科学性和艺术性
      • 管理既是一门科学,又是一门艺术。管理的科学性是管理作为一个活动过程,反映了管理的一系列客观规律。它是人类长期从事社会劳动生产实践活动中,经过无数次的失败和成功,通过从实践中收集、归纳、检测数据,提出假设,验证假设,借用了经济学、社会学、心理学、数学、计算机学、信息学等学科的理论体系,对管理规律进行探索与总结而形成的一门科学。管理学拥有一套系统化的分析问题、解决问题的原则、程序和方法论,人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践,又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确,是否行之有效,从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和发展。
      • 管理的艺术性表现在它灵活运用系统化的知识,并根据实际情境激发灵感以创造性解决管理问题的技巧上。由于管理对象的复杂性和管理环境的多变性,决定了管理活动不可能有放之四海而皆准的固定不变模式,管理者应当结合所处的环境,以及人所具有的主观能动性和感情实施管理。人的主观能动性体现在人能够积极地思维,能够自主地做出行为决定,这不同于无生命的物质。另外,人是有感情的动物。感情的变化虽然有一定的规律可循,但也最琢磨不定,难以预料。不同的人对同样的管理方式.方法可能会产生截然不同的反应和行为。这决定了管理者只有根据具体的管理目的、管理环境与管理对象,创造性地运用管理理论知识与技能去解决所遇到的各种实际问题,管理才可能获得成功。从管理的科学性与艺术性可知,有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解和掌握为基础的,二者之间不是互相排斥的,而是互相补充的
      • 从管理的科学性与艺术性可知,有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解和掌握为基础的,二者之间不是互相排斥的,而是互相补充的。
    • (三)管理的动态性和创新性
      • 管理是随着时间和空间环境的不断变化而不断调整以适应人类社会发展需要的,而且现代组织管理理论主要分析组织中的人际关系、信息流通、决策过程,可见这里的管理是一个动态过程。任何管理都要根据目标、资源、时间、空间的变化不断地调整管理计划和方法,因此管理具有动态性。
      • 管理既然是一种动态活动,那就意味着每一个具体的管理对象都没有一种固定的.完全可以照搬的管理模式可以参照,那么欲达到既定目标与责任,就需要管理创新。历史上每次大的革命必然要求管理的创新。最近几十年来,由于网络和科学技术的迅猛发展,社会经济活动空前活跃,市场的需求瞬息万变,社会关系也日益复杂,每位管理者每天都会遇到新情况、新问题。如果因循守旧、墨守成规,就无法应对新形势对管理的严峻挑战,无法达到管理的目标,因此,管理具有创新性。
  • 三、管理职能
    • 管理职能是管理系统中所涉及的管理功能。不同的管理学家对管理职能有不同的划分,但基本上都包括策划、组织、领导、控制四项基本职能。策划职能是对未来活动进行的一种预先的谋划,包括研究活动条件,决策、编制计划;组织职能是规定组织成员在工作中合理的分工协作关系,包括设计组织结构、人员配备、组织运行、组织监督;领导职能是管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现目标而努力工作的过程，包括指挥、协调、激励;控制职能是保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动,主要是拟订标准、寻找偏差、下达纠偏指令。如图1-1所示。
  • 四、管理层级
    • 管理层级是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数,就是组织的最高管理者到最基层作业人员之间所设置的管理职位层级数。
    • (一)管理层级含义
      • 管理层级是一种管理的被动产物,其存在本身带有一定的副作用。一是层级多意味着费用也多。层级的增加势必要配备更多的管理者,管理者又需要一定的设施和设备的支持,而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量,所有这些都意味着费用的不断增加。二是随着管理层级的增加,沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令经由层级自上而下传达时,不可避免地会产生曲解、遗漏和失真,由下往上的信息交流同样困难,也存在扭曲和速度慢等问题。三是众多的部门和层级也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案可能会因为逐级分解而变得模糊不清。
      • 管理者为有效地管理,必须要考虑其直管的下一层的人数,即管理宽度问题。当直属管理的下一层人数超过某个限度时,就必须增加一个管理层级,从而减轻上层管理人员的负担。如此下去,就形成了有层级的组织结构。
    • (二)管理层级结构与关系
      • 当组织规模一定时,管理层级和管理宽度之间存在着一种反比例的关系。管理宽度越大,管理层级就越少;反之,管理宽度越小,管理层级就越多。
      • 按照管理宽度和管理层级来确定管理结构,常见的有两种表现形式:扁平式结构和金字塔式结构。扁平式结构,是管理层级少而管理宽度大的结构;而金字塔式结构则相反，是管理层级多而管理宽度小的结构。
      • 扁平式结构与金字塔式结构各有优势。扁平式结构有利于缩短上下级距离,密切上下级之间的关系,信息纵向流动快,管理费用低,被管理者有较大的自由性、积极性和创造性,因而有满足感,同时也有利于选择和培训下属人员;但因为不能严密地监督下级,上下级协调较差,同级间相互沟通联络比较困难。金字塔式结构具有管理严密,分工细致明确,上下级易于协调的特点,但管理层级越多,需要从事管理的人员迅速增加,带来的问题也快速增多,管理人员之间的协调工作急剧增加,互相“扯皮”的事比较多,管理费用增加,上下级的意见沟通和交流受阻,上层确定的目标,所制定的政策和计划,不是下层不完全了解,就是上层传达到下层之后变了样,上层对下层的控制变得困难,而且由于管理严密而影响下级人员的积极性与创造性。一般为了达到管理有效,应尽可能地减少管理层级。
      • 在组织的纵向结构中,通过组织管理层级的划分,组织目标也随之呈现梯状的分化。客观上就要求每一管理层级都应有明确的分工。一个组织的管理层级应根据组织的任务量、组织规模的大小、活动的地域和管理宽度而定。大部分组织的管理层级分为上、中、下三层。
      • 上层也称最高经营管理层或战略决策层,其主要职能是从组织整体利益出发,对整个组织实行统一指挥和综合管理,并制定组织目标和实现目标方针、政策。
      • 中层也称为经营管理层或战术计划层,其主要职能是为达到组织总的目标,为各职能部门制定具体的分目标,拟订和选择计划的实施方案、步骤和程序,按部门分配资源,协调下级的活动,评价活动成果和制定纠正偏离目标的措施等。
      • 下层也称为执行管理层或操作层,其主要职能是按照规定的计划和程序,协调基层组织的各项工作和实施计划。
      • 任何组织无论管理层级怎样划分,各管理层级之间的相互关系总是一定的,即管理层级是自上而下地逐级实施指挥与监督的权力。较低层级的管理人员处理问题的权限由较高一级的管理人员给予规定。他必须对上级的决定作出反应,并且向他的上一级管理者汇报工作
    • (三)管理层级的设计方法
      • 管理层级设计必须有助于提高组织管理效率。现代化生产和市场经济要求组织必须具有高效率,即能够使组织以最低限度的成本实现组织的既定目标,这样的组织在社会发展中才能生存和发展。这一要求对组织结构的各个方面都有影响,如果管理层级太少,致使主管人员领导的下属人数过多,超过有效管理宽度,那就必然降低组织管理效率;反之，如果管理层级太多,必然会增加管理人数,增加管理费用,上下级的沟通和交流不畅,也会
      • 降低组织的管理效率。因此,组织的管理层级设计是通过组织的职能分析,全面考虑影响组织职能结构的各种因素,包括组织的任务量、规模的大小、活动的地域、经营领域、产品结构、生产技术特点等而确定的,其管理的层级反映了组织外部环境和内部条件的客观要求。
      • 组织管理层级的设计,一般可按以下四个步骤进行。
      • 第一步,按照组织的纵向职能分工,初步确定基本的管理层级;
      • 第三步,按照提高组织管理效率的要求,确定具体的管理层级;
      • 第二步,按照组织的有效管理宽度,推算出具体的管理层级;
      • 第四步,按照组织的不同部分的具体特点,对管理层级做出局部调整,确定最终管理层级。
• 第二节管理思想与管理理论的演进
  • 管理活动 思想 理论
    • 自从有了人类社会,人们的社会生活就离不开管理,经过长期对人类的管理实践活动进行研究和探索,管理思想逐步形成。随着社会的发展进步,人们又对管理思想进一步提炼出具有规律的内容,这些规律就形成了管理理论。管理理论又被人们运用到管理实践中,指导管理活动,同时又进一步对这些理论进行实践验证,这就是管理学的整个形成过程,也就是从实践到思想再到理论,然后又将理论应用于实践的过程。管理活动(或管理实践),管理思想和管理理论三者之间的关系是:管理活动是管理思想的根基,管理思想来自管理活动中的经验;管理思想是管理理论的源泉,管理理论是管理思想的提炼、概括和升华,管理理论本身是管理思想,只不过是较成熟.系统化程度较高的管理思想,但并非所有的管理思想都是管理理论;管理理论对管理活动有指导意义,又要经受住管理活动的检验。
  • 一、中国传统管理思想
    • 管理的实践和理论是与世界各民族的文明史相伴而生的,历史上各个国家和民族都对管理思想和管理理论的发展做出了自己的贡献。中国为人类文明的发展做出了重大贡献,也在管理实践基础上形成了中国早期丰富的管理思想,有的管理思想至今仍具有借鉴意义。
    • (一)中国传统管理思想的历史演进
      • 中国传统管理思想萌芽于夏、商、周,兴起于先秦时期,繁荣于春秋、战国,定型于汉、唐,止步于宋、元,盛行于明、清,衰落于清末。
    • (二)中国传统管理思想的要点
      • 中国传统的管理思想,分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学。治国学适应中央集权的封建国家的需要;治生学则是在生产发展和经济运行的基础上,通过官、民的实践逐步积累起来的。中国传统管理思想的要点可以归纳为如下几点。
      • 1.顺“道”
        • “道”,是万事万物的运行轨道或轨迹,也可以说是事物变化运动的场所。“道”有多种含义,一是宇宙万物产生和发展的总根源,二是自然规律,三是人类社会的一种规则.法则。属于主观范畴的“道”,是指治国的理论;属于客观范畴的“道”,是指客观规律,又称为“则”或“常”。这里用的是后者的含义,指管理要顺应客观规律。
      • 2.重人
        • 要夺取天下,治好国家,办成事业,人是第一位的,故“重人”是中国传统管理的一大要素,包括人心向背和人才归离。
      • 3.人和
        • “和”就是调整人际关系,讲团结,上下和,左右和。我国历来把天时、地利、人和当作事业成功的三要素。人和的关键在于当权者,管理者要从自我管理入手,才能实现人和。
      • 4.守信
        • 守信是做人的根本,治国要守信,办企业要守信,办一切事情都要把诚信放到第一位。诚信是人们之间建立稳定关系的基础。治理国家,言而无信,政策多变,出尔反尔,一直是大忌。
      • 5.利器
        • 生产要有工具,打仗要有兵器,人类的发展就是不断地提高利用工具水平的过程。中国历来有利器的传统,而世界的发展也证实了这一点。人类的第一次工业革命,第二次工业革命,就是发明了前所未有的机器设备,大大提高了人类的生产力。因此“利器说”贯穿古今,成为兴邦立业、世界发展的重要思想。
      • 6.求实
        • 办事从实际出发,实事求是是一切行动的方法和行为准则。儒家提出“守正”原则,看问题不要偏激,做事情不要过头,也不要不及。过了头超越客观形势,易犯左倾冒进错误;不及于形势又错过时机,易犯右倾保守错误。两种倾向都不利于事情的发展。
      • 7.对策
        • 我们熟悉的一句名言“运筹帷幄之中,决胜千里之外”,就是指做任何事情都要事先进行统筹谋划,制定正确的对策,然后再去实施,才能取得成功。制定对策,一是预测,二是运筹。
      • 8、节俭
        • 我国历来提倡开源节流,勤俭持家。孔子主张“节用而爱人,使民以时。”墨子说:“故其用财节,其自养俭,民富国治。”
      • 9.法治
        • 我国的法治思想起源于先秦法家,后来逐渐演变成一整套法制体系,包括田土法制、财税法制、军事法制、人才法制、行政管理法制和市场法制等。
  • 二、西方早期管理思想
    • 引言
      • 国外的管理实践和管理思想也有着悠久的历史。工业革命之前,西方有组织的活动和管理主要体现在宗教活动、军队管理和治国施政活动上。埃及金字塔、罗马水道、巴比伦“空中花园”等伟大的古代建筑工程与中国的长城并列为世界奇观。这些文明古国与我国一样在国家管理、生产管理、军事管理、法律建设等方面也都有过许多辉煌的实践。
    • (一)西方古代管理思想的发展
      • 在古埃及,以法老为最高统治者的金字塔式的管理机构是值得称道的管理实例。为了加强国家的行政管理,法老设立了宰相,由法老掌管宗教,社会事务交给宰相管理。这明显具有分权的含义。宰相是当时社会的指导者、组织者、协调者和决策者。在宰相下面设有复杂的官僚机构,由它来衡量尼罗河水位上涨的情况,预测农业收成和国家总收人，再将这些收入分配给各政府部门,还要管理全国的工商业。
    • (二)西方工业革命后管理思想的发展
      • 西方管理思想革命性的发展是在工业革命以后。工业革命带来社会关系的巨大变化,小手工业受到大机器生产的排挤,社会的基本生产组织形式从以家庭为单位转变为以工厂为单位,工厂以及公司的管理问题越来越突出,许多新的管理问题需要人们去回答、去解决。因而,这一时期管理思想有了很大的发展,管理思想对管理理论的发展也产生了很大的影响,后来也将这一时期称为“管理理论的萌芽期”。此时形成的管理思想大体上有两类:一类是对管理职能、管理原则的思考,另一类是对管理技术、管理方法的总结。
    • (三)西方管理思想的演变及发展阶段
      • 随着社会的发展、科学技术的进步,人们从中提炼出管理活动具有的普遍原理,即管理的基本理论。这些理论在管理实践中指导管理活动,同时管理活动又对这些理论进行实践验证,这就是管理学的形成和发展过程。在管理实践和管理思想存在数千年后,管理在19世纪末才开始形成了一门科学。综观管理理论发展的全部历史,大致可以划分为四个阶段。
      • 第一阶段是早期管理思想阶段。其产生于19世纪末以前。
      • 第二阶段是古典管理理论阶段。古典管理理论产生于19世纪末20世纪初,此时在美国、法国、德国等西方国家形成了有一定科学依据的管理理论,其代表人物有泰勒、法约尔、韦伯等。
      • 第三阶段是行为科学理论阶段。行为科学出现于20世纪30年代,早期被称为人群关系理论或人际关系学说,逐渐发展成行为科学理论。在20世纪60年代中叶,又发展成组织行为学。其代表人物有梅奥、巴纳德等。
      • 第四阶段是现代管理理论阶段。现代管理理论主要出现于第二次世界大战以后。这一时期管理领域出现了一系列管理学派,每一学派都有自己的代表人物。这些理论和学派相互影响,被形象地称为“管理理论的丛林”。
      • 将管理思想的演变和发展按时间划分为不同阶段,只是为了研究和讨论问题的方便并不代表不同阶段的管理思想与理论是彼此独立、互不联系的。管理理论的发展不可能是完全弃旧立新的,都是对以前的管理思想与理论的扬弃、汲取和发展。
  • 三、古典管理理论的产生与发展
    • 随着资本主义自由竞争逐渐向垄断过渡,科学技术水平以及生产社会化程度不断提高,西方国家的工业生产规模不断扩大,生产技术更加复杂,生产专业化程度日益提高,劳资关系也随之恶化。传统的管理思想和管理方法已经不能适应社会发展的需要。于是一些有识之士开始致力于总结经验,进行各种试验研究,并把当时的科技成果应用于企业管理之中。
    • 从19世纪末到20世纪30年代,以泰勒、法约尔、韦伯等为代表的古典管理理论学派从管理职能、组织方式等方面研究企业的效率问题,他们三人分别在“科学管理”理论、“组织管理”理论和“行政管理”理论方面对管理学早期理论的发展进行了卓有成效的研究:泰,提出了任务管理法和配备“第一流”的工人(如工时定额,计件工资制,标准化等);法约尔则对组织管理进行了系统的研究,提出了管理十四项原则,并在此基础上提炼出管理的五大职能(计划、组织、指挥、协调和控制);韦伯提出了理想官僚组织体系理论,他认为建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的理想的官僚组织体系是提高劳动生产率的最有效形式。他们的研究成果被称为“古典管理理论”,古典管理理论使管理活动从经验管理跃升到一个崭新的阶段。经过泰勒、法约尔、韦伯等人的努力,管理学的基本思想、基本观念和基本理论框架已经确立和完善,人们开始将管理作为一门科学去看待和研究勒针对放任随意所带来的管理低效的问题。
    • (一)科学管理理论
      • 1.泰勒与科学管理理论
      • 被称为“科学管理之父”的弗雷德里克。温斯洛.泰勒(1856一1915)1878年进入费城米德维尔钢铁厂工作。在米德维尔钢铁厂工作时,他感到工人缺少训练,没有正确的操作方法和适用的工具,这些都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理,他系统地研究和分析工人的操作方法和劳动所花的时间,给工人制定了一套工作标准,在米德维尔的试验是工时研究的开端。1898年,泰勒受雇于伯利恒钢铁公司期间,进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。由于这一研究,改进了操作方法,训练了工人,其结果使生铁块的搬运量提高3倍。上述这些试验集中于“动作”“工时”、工具、机器、材料和工作环境等标准化研究,并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。在此基础上逐步形成“科学管理”或“泰勒制”的管理理论和制度提高劳动生产率是科学管理理论的中心问题,也是泰勒创立科学管理理论的基本出发点。泰勒的科学管理理论从管理人员、对工人的要求和管理体制与制度的建设三个方面进行概括
      • (1)从对管理人员的要求来看,科学管理理论体现为科学管理四原则。经过研究,他提出了主要是针对管理人员的管理四项原则,以唤起工人们的聪明才智,并鼓励他们努力工作。这四项管理原则如下。
        • ①对工人操作的每个动作进行科学研究,用以替代老的单凭经验的办法。
        • ②科学地挑选工人,并进行培训和教育,使之成长。
        • ③与工人亲密地合作,以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。
        • ④资方和工人之间在工作和职责上几乎是相等的。
      • (2)从对工人的要求来看,科学管理理论体现为作业管理原则。作业管理原则就是通过对工人作业的动作和工时的合理化研究,对工具、机器、材料和工作环境等进行标准化研究,制定出每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。作业管理原则包括定额管理和作业标准化两个内容,具体如下。
        • ①定额管理:工作定额是提高劳动生产率的必要基础,合理科学的工作定额可通过试
        • 验的方法科学地确定出来。
        • ②作业标准化:作业标准化就是使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、
        • 机器和材料,并使作业环境标准化。
      • (3)从管理制度建设看,科学管理理论体现为职能化原则、激励工资制度和例外原则。
        • ①职能化原则:泰勒主张实行“职能管理”,即将管理的工作予以细分,使所有的管理者只承担一种管理职能。每个职能工长负责某一方面的工作,在其职能范围内,可以直接向工人发出命令。
        • ②激励工资制度:在科学制定劳动定额的前提下,为了鼓励工人努力工作,完成定额，泰勒提出了激励工资制度。一是通过工时研究和分析,制定出一个有科学依据的定额标准;二是采用一种叫做“差别计件制”的刺激性付酬制度,即计件工资率按完成定额的程度而浮动;三是根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。
        • ③例外原则:泰勒等人认为,规模较大的企业组织和管理,不能死板地依据职能原则来组织或管理,必须应用例外原则。例外原则指企业的高级管理人员把例行的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项的决策和监督权。例外原则为以后管理上的分权原则和事业部制都奠定了理论基础。
      • 2.科学管理理论的其他代表人物
      • 泰勒的科学管理理论在20世纪初得到了广泛的传播和应用,影响很大。因此在他同时代和他以后的年代中,有很多追随者也积极从事于管理实践与理论的研究,他们也对科学管理理论做出了重要的贡献。
      • (1)亨利.甘特。美国管理学家、机械工程师。甘特用图表进行计划和控制的做法是当时管理思想的一次革命,也是当时计划和控制生产的有效工具,并为如今的计划评审技术奠定了基石。甘特图现在还常用于编制进度计划。此外,甘特还很重视管理中人的因素,强调“工业民主”和更重视人的领导方式,这对后来的人际关系理论有很大的影响。
      • (2)吉尔布雷斯夫妇。美国工程师和建筑承包商吉尔布雷斯与他的夫人共同在动作研究和工作简化方面做出了突出的贡献。吉尔布雷斯夫妇毕生致力于提高效率,即通过减少劳动中的动作浪费来提高效率,被人们称为“动作专家”。
      • (③)哈林顿.埃莫森。哈林顿。埃莫森是美国早期的科学管理研究者。他提出了提高效率的12条原则,具体包括:明确的目的;注意局部和整体的关系;虚心请教;严守规
      • 章;公平;准确、及时、永久性的记录;合理调配人、财、物;定额和工作进度;条件标准化;工作方法标准化;手续标准化;奖励效率。
      • 在组织机构方面,提出了直线和参谋制组织形式等。另外,他还在职工的选择和培训、心理因素对生产的影响、工时测定等方面也做出了贡献。这些规则对今天企业的管理规范仍有积极意义。
    • (二)组织管理理论
      • 在泰勒及其追随者以提高生产效率为重点进行科学管理研究的同时,法国则诞生了关于整个组织管理的理论,该理论的创始人是法国著名的管理学专家亨利。法约尔12(1841一1925),被誉为“欧洲伟大的管理学先驱”。1916年,他根据五十多年的管理实践，在75岁时发表了划时代的名著一一《工业管理与一般管理》,并提出了影响深远的管理五大职能(计划、组织、指挥、协调和控制)和有效管理的14条原则。
      • 1.企业活动
        • (1)技术活动:是指企业的生产、创造和加工等工作。
        • (2)商业活动:是指企业的购买、销售和交换等工作。
        • (3)财务活动:是指企业筹集和最适当地利用资本的工作。
        • (4)安全活动:是指企业保护企业财产和人员的工作。
        • (5)会计活动:是指企业的财产清点、资产负债表、成本、统计等工作。
        • (6)管理活动:是指计划、组织、指挥、协调和控制。
        • 在这六项基本活动中,管理活动处于核心地位,即企业本身需要管理,其他各项企业基本活动也需要管理。
      • 2.管理的五大职能
        • (1)计划:对有关事件进行预测,并以预测结果为根据,拟订出一项工作方案.
        • (2)组织:为各项劳动、材料、人员等资源提供一种结构。
        • (3)指挥:使组织为达成目标而行动的领导艺术。
        • (4)协调:连接、调和所有的活动和力量,使组织的各个部门保持一致。
        • (5)控制:根据实际执行情况对计划和指示进行检查。
      • 3.管理的一般原则
      • 法约尔提出14条管理原则。
        • (1)分工:劳动分工不仅适用于技术工作,也适用于管理工作,以及权限的划分和职能的专业化。劳动的专业化,使实行大规模生产和降低成本有了可能。同时,每个工人作业范围的缩小,也可使工人的培训费用大为减少。
        • (2)权力与责任:职务权力是由职位产生的,他特别强调权力与责任的统一,有责任必须有权力,有权力就必然产生责任。
        • (3)纪律:组织成员要遵循协议,达到服从、专心、尽心。要维护纪律就应做到:①对协议进行详细说明,使协议明确而公正;②各级领导要称职;③在纪律遭到破坏时,要采取惩罚措施,但制裁要公正。严明的纪律是企业顺利经营的保证。
        • (4)统一指挥:每个组织成员只能服从一个直接上级的领导,违背这个原则,就会使权力和纪律遭到严重的破坏。这是一条普遍的、永久必要的原则。
        • (5)统一领导:同一目标的活动,只有一个领导和一套计划,这是统一行动.协调配合集中力量的重要条件
        • (6)个人利益服从整体利益:整体利益大于个人利益的总和。一个组织谋求实现总目标比实现个人目标更为重要,个人或小集体的利益不应超越组织的利益。协调这两方面利益的关键是领导阶层要有坚定性并做出良好的榜样。协调要尽可能公正,并经常进行监督,作为管理者要在进行监督的同时以身作则。
        • (7)合理报酬:报酬必须公平合理,对工作成绩好、贡献大、活动方向正确的职工要给予奖励,但奖励要有一个“度”,报酬制度要使职工和公司双方都满意。
        • (8)集权与分权:集权就是降低下级的作用,集权与分权的程度应当视企业规模、企业环境、企业性质、人员素质等情况而定。
        • (9)等级链:等级链是指管理机构中从最高层级到最低层级形成的职权等级结构,这既是执行权力的线路,也是信息传递的渠道。但在紧急情况下,平级之间跨越权力而进行的横向沟通也非常重要。为此,法约尔还提出了跳板原则。
        • (10)秩序:秩序是指每件东西都放在了应该被放置的地方,每个人都被安排在适合的职位上,从而做到物尽其用,人尽其才。管理人员首先要了解每一个工作岗位的性质和内容,使每个工作岗位都有称职的职工,每个职工都有合适的岗位,同时还要有条不紊地精心安排物资、设备的位置。
        • (11)公平:公平是由公道和善意产生的。管理人员对待雇员要做到“善意与公道结合”,雇员受到平等的对待后,会以忠诚和献身的精神去完成他们的任务。
        • (12)人员稳定:职工的专业技巧是需要时间积累的,应该避免人员频繁地流动。最高层管理人员应采取措施,鼓励职工尤其是管理人员长期为公司服务。
        • (13)创新精神;创新精神是指不依靠上级指示而独立行动的能力,创新精神是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动力量,一个企业的成功不仅领导者要富有创新精神,还要大力提倡、鼓励员工认真思考问题,培养创新意识,同时也应使员工的主动性受到等级链和纪律的限制。
        • (14)团队精神:员工的融洽、和谐和团结是组织的巨大力量。在组织内部要形成团结、和谐和协作气氛,在安排工作、实行奖励时不要引起嫉妒,以免破坏人与人之间的融洽关系。
      • 法约尔指出这些管理原则是灵活的,不是绝对的。管理原则的数目可以有多有少,只要被实践证明是有价值的法则和程序,都会成为原则的一个组成部分。
      • 法约尔高度总结和概括了当时人们对管理工作理论和实践的认识,基本上完成了管理理论的构架,明确了管理的基本概念、管理工作的基本内涵和特点,为管理科学理论的深人发展奠定了基础。后人称他为“管理过程之父”。
    • (三)行政管理理论
      • 行政管理理论是古典管理理论的一个重要组成部分,它强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作。这一理论的创始者是德国著名社会学家马克斯.韦伯(1864一1920),他的主要著作有《经济和社会》《社会和经济组织的理论》等。他对许多社会、经济、历史问题都提出了新的观点和独特的思想。他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。他被后人称为“组织理论之父”。
      • 行政组织体系是指通过职位或职务来实现管理职能的一套管理体系制度。其核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。
      • 1.权力的分类
        • 韦伯认为,权力是任何一个组织存在的前提和基础,如果没有某种形式的权力来指导组织,组织就无法实现其目标。权力能消除混乱,带来秩序。韦伯把支撑组织存在的权力分为三种;一是法律的权力(合法权力);二是传统的权力(世袭权力);三是超凡的权力(神授权力)。
      • 2.行政管理体系的特点
        • (1)明确的职权分工:对组织内的每个职位的权力和责任都有明确规定,并作为正式职责固定下来。
        • (2)清晰的等级系统:组织内的各个职位,按照等级原则进行法定安排,明确规定其职权范围和协作形式,形成一个自上而下的等级体系。每个管理者不仅要对自己的决定和行为负责,而且要对下级的决定和行为负责。
        • 韦伯认为,行政组织体系是达到目标、提高效率的最有效形式,其在准确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式。行政组织体系具有如下特点。
        • (3)正规的人员选拔;人员的任用完全根据职务的要求,通过正式考评和培训来实行选择,要有严格的选择标准。
        • (4)专职的管理人员:除个别情况下通过选举产生职位外,所有担任公职的人员都是任命的。管理人员必须是“专职”的,领取固定的薪金,有明文规定的升迁制度。
        • (5)正式的规章制度:制定正式的组织规则,规范全体人员的活动,管理人员也必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序,不能受个人感情的影响。
        • (6)理性的职位关系:组织成员之间的关系,只是一种职位关系,是不受个人情感影响、完全以理性为准则的关系。这种公正的态度不仅适用于组织内部,而且适用于组织外部。
  • 四、行为管理理论的产生与发展
    • 成因
      • 行为管理理论之所以出现,是因为科学管理理论尽管在提高劳动生产率方面取得了显著的成效,但由于它片面强调对人进行严格的控制和动作的规范,把人当作机器的附属品,不是人在使用机器,而是机器在使用人,这就激起了工人的强烈不满。在这种情况下科学管理已难以适应新的形势的要求,需要有新的管理理论和方法来进一步调动工人的积极性,从而提高劳动生产率。行为管理理论就应运而生,它将人类学、社会学和心理学经济学等知识综合起来,着重研究人们在工作中的行为以及这些行为产生的原因,如人的工作动机、情绪、行为与工作之间的关系等,以及如何根据人的心理发展规律去激发工人的积极性和创造性。
    • 时期
      • 行为管理理论对管理的创新可以分为两个时期:早期称人际关系学说或人群关系学，20世纪30年代起源于美国学者梅奥等人进行的“霍桑试验”;后期以20世纪50年代正式提出“行为科学”一词为标志,发展成为行为科学学说。
    • (一)霍桑试验与人际关系理论
      • 古典管理理论基于这样一种假设;只要对工作作出适当的设计,加上适当的奖励制度,工人就会为了增加报酬而按要求尽力地完成工作。但人际关系理论认为这个过程更为复杂,工厂或管理者与工人之间不是这种单一的刺激与反应的关系,除了金钱刺激外，工人还要受社会因素,如社会环境条件、情感、工作中的人际关系的影响。
      • 1.霍桑试验
        • 为了找出工作的物质环境和职工福利与工人的劳动生产率之间的关系,1924年,美国国家科学院派调查委员会到西方电气公司下属的霍桑工厂,对两个继电器装配小组的女工进行工作场所照明、工间休息、点心供应等物质条件的变化与工人生产率之间的关系的试验研究,世称“霍桑试验”。霍桑试验主要内容与过程分成以下四个阶段。
        • (1)照明试验(1924一1927)。照明试验以泰勒科学管理为指导思想,研究照明情况对生产效率的影响。试验表明:影响生产率的不是物质条件的变化,而是其他方面的因素- 一心理因素和社会因素
        • (2)继电器装配室试验(1927一1928)。这个实验表明:因为工人们可以自由发表意见,得到较好的工作环境使工人感觉自己受到重视,士气和工作态度也随之改善,喜欢成为被关注和被研究的对象,精神状态得到巨大的改变。
        • (3)大规模访谈(1928一1931)。在执行访谈计划的过程中,研究人员发现,职工更愿意宣泄他们对工厂的各项管理制度和方法的不满。研究发现,影响生产率最重要的因素是工作中形成的人群关系,而不是待遇和工作环境。
        • (4)接线板接线工作室试验(1931一1932)。霍桑试验最后阶段的研究计划,是对工人的群体行为进行观察和记录。通过四个阶段的霍桑试验,梅奥等人发现,人们的生产效率不仅要受到物质条件和环境的影响,更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响。这个结论与古典管理理论只重视物质条件、忽视社会环境、社会心理对人的影响相比,无疑是一个重大的进步。
      • 2.人际关系学说的主要观点
        • 根据霍桑试验的结果,梅奥于1933年出版了《工业文明中的人的问题》一书,详细论述了人际关系学说的主要思想,其主要观点如下。
        • (1)人是“社会人”,而不是单纯追求金钱的“经济人”。梅奥等人认为人是独特的社会动物,只有把自己完全投入集体中才能实现彻底的“自由”。他尖锐地批评了“工业社会”及其所产生的工业社会环境的某些方面破坏了促使社会团结的文化传统,造成了社会解体和不愉快的个人。所以,只有从社会和心理等方面合理地进行管理,才能保持社会的稳定
        • (2)企业中存在“非正式组织”。企业成员在共同工作的过程中,相互间必然产生共同的感情、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例。这就构成了一个体系,称为“非正式组织”。梅奥指出,非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中,以效率逻辑为其行为规范;而在非正式组织中,则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理,而忽略工人的感情逻辑,必然会引起冲突。因此,必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡,以便管理人员与工人之间能够充分协作。
        • (3)满足工人的社会欲望,提高工人的积极性,是提高生产率的关键。古典管理理论认为,生产效率与作业方法.工作条件之间存在着直接的因果关系。可是霍桑试验表明，两者之间并不存在直接的联系。生产效率的提高关键在于工作态度的改变,即安全感、归属感等社会、心理方面欲望的满足程度。满足程度越高,生产效率也越高
        • 人际关系理论创立以后曾遭到不少人的反对,古典管理理论的“经济人”观点过于简单,而人际关系理论的“社会人”观点也同样过于简单。它存在的问题主要有:过分强调人受感情逻辑的影响;过分强调非正式组织对个人行为的决定性影响;过分强调人的社会因素而轻视经济因素等。虽然如此,人际关系理论运用多学科的知识真正地开始了对“人的行为”的研究,这不仅为行为科学理论的发展奠定了基础,而且为管理理论开创了一个崭新的领域。
    • (二)行为科学理论的发展
      • 简介
        • 20世纪40年代以来,随着人际关系理论的产生,人际关系运动便在实践界和理论界得到了蓬勃发展,致力于人的因素的研究成果也不断涌现。1949年,一批哲学家、社会学家、心理学家、生物学家、精神病学家等,在美国芝加哥大学研究讨论有关组织中人的行为的理论,并将其正式命名为行为科学。
      • 行为科学理论主要集中在以下四个领域。
        • (1)对个体行为的研究-一一人的需要、动机和激励等要素;
        • (2)对人性假设理论的研究;
        • (3)对团体行为的研究;
        • (4)对领导行为的研究。
      • 在众多的行为科学理论中,最具代表性的是马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论、麦格雷戈的X理论和Y理论等。
      • 1.马斯洛的需要层次理论
      • 2.赫茨伯格的双因素理论
        • 双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克。赫茨伯格(1923-2000)提出来的,又称为激励因素一保健因素理论。20世纪50年代,赫茨伯格调查发现,人们觉得不满意的因素都与工作环境有关,觉得满意的因素一般都与工作本身有关。这就意味着,管理者即使消除工作环境中令人不满意的因素,也不一定具有激励作用。只有从工作本身采取措施,才能使员工增长干劲。赫茨伯格认为,成就、赏识、工作本身、责任、提升、成长等基本属于激励因素,但当这些需要不能满足时,也会引起不满。双因素理论认为,不能通过工作合理化提高效率,只有工作内容的丰富化才能有效利用人力资源。这种思路实际上是用调整激励因素的方法激励职工,并以“工作丰富化”替代以往的“工作扩大化”。具体而言,工作丰富化的方法包括:工作程序、方法与速度上给员工更多自主决定权;鼓励员工参与管理,互相交流;充分授权,增强员工责任感,并确保合适的反馈,以使员工能了解自己的工作成果;鼓励员工提出对工作和环境的意见或建议。 赫茨伯格的观点对公司的奖励以及一揽子报酬计划产生了相当影响。
      • 3.麦克利兰的成就需要理论
        • 成就需要理论是美国心理学家大卫。麦克利兰(1917一1998)提出的。他认为,人类的许多需要都不是生理性的,而是社会性的。很难单独从个人角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要,不同时期,不同环境、不同文化背景下的人,他们的需求不可能相同。人的社会性需求不是先天的,而是后天的,源自于环境、经历和培养教育。尤其在特定行为得到报偿后,将强化该行为模式,形成需求倾向。在此基础上,他提出了三种需要理论权力需要、社交需要与成就需要。
        • 麦克利兰坚信人的需要和动机是后天形成的,是由环境决定的,因而是可以后天改变和培养的。他的主张受到了来自两个方面的批评:有人怀疑他的理论,认为人的动机不可能被人为塑造;另外一些人则要求他立即拿出具体办法解决自己所在组织的激励问题。成就需要理论面对这些现实问题缺乏有效的可行举措。
      • 4.麦格雷戈的X理论和Y理论
        • 道格拉斯.麦格雷戈(1906一1964)是美国著名的行为科学家。在麦格雷戈看来,有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来说是非常重要的。每个管理人员都以他们对人性的假设为依据,以不同的方式来组织,控制和激励人们。基于这种思想,他提出了“X理论和Y理论”X理论和Y理论是两种截然相反的可供选择的人性观。X理论假设人性是好逸恶劳,不求上进和逃避责任的,他们缺乏想象力和理性的思维。Y理论则认为人们愿意承担责任、有主动性与创造性、要求工作是人的本能,人们可以通过自我控制和自我指挥来完成对组织目标的承诺。麦格雷戈的X理论和Y理论将对人性的探索扩展为人的本性与人的行为是决定管理者行为模式的最重要因素的管理假定。
        • 某些与Y理论的创新思想在分权与授权、参与式和协商式的管理,鼓励职工对工作成绩自我评价等方面产生了较大的影响。麦格雷戈认为Y理论的前景非常美好,有助于人类实现“美好社会”。
  • 五、现代管理理论丛林
    • 简介
      • 第二次世界大战之后,世界格局重构,管理理论更加关注企业与环境的相互联系问题,在延续过去管理思想的基础上,不断地探索能够系统地应对环境变化的管理手段。这个时期出现了许多新的管理理论和方法,形成许多新的学术派别。在此阶段管理教育界和管理研究界也都有了蓬勃的发展,管理理论学派林立,进入了一个空前繁荣的阶段。
    • (一)管理过程学派
      • 管理过程学派,又叫管理职能学派、经营管理学派、管理程序学派,是当代管理理论的主要流派之一。该学派主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”,侧重说明管理工作实务。管理过程学派推崇法约尔的思想,最著名的代表人物是哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈,代表作是他们合著的《管理学》。管理过程学派认为,应用这种方法就可以把管理工作的主要方面加以理论概括并有助于建立起系统的管理理论，
      • 用以指导管理实践。把管理看作一个过程,无论从理论基础还是从研究方法上来看,这种观点和自然科学的研究方法有些类似,因而管理过程学派的理论的科学性比较容易被人们所接受,在现代管理理论中占有非常重要的地位。
    • (二)经验主义学派
      • 20世纪60年代是美国经济的繁荣时代,一大批大企业纷纷崛起并取得良好的效益，如美国钢铁公司、通用汽车公司、福特汽车公司等。一些管理学者们在大公司取得成功之后,将它们的实践经验归纳总结,进而形成了经验主义学派,又称为案例学派。它认为管理学就是研究管理经验,通过对管理人员在个别情况下成功和失败经验教训的研究,会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。该学派的代表人物有:彼得德鲁克,主要代表作有《管理的实践》《管理:任务、责任和实践》等;欧内斯特。戴尔,代表作是《伟大的组织者》。经验主义学派的主要思想体现在以下几个方面。
      • 1.对管理的定义
        • 经验主义学派认为管理者所掌握的技巧,是一个特殊独立的活动,也是一个独立的知识领域。他们认为管理只同生产产品或提供服务的工商企业有关,管理学是管理工商企业的理论和实践的原理、原则的集合。
        • 2.对管理任务的界定
          • 该学派认为管理的任务:一是取得经济成果;二是使企业具有生产性,并使员工有成就感;三是妥善处理企业对社会的影响和企业承担的社会责任问题。
        • 3.重视组织结构
          • 经验主义学派认为组织结构的设计是需要思考、分析和系统研究的;设计一个组织结构也不是第一步,而是最后一步;战略决定结构,组织结构要适应战略的需要。该学派同时详述了组织结构设计应该符合的若干规范。
        • 4.提出目标管理方法
          • 目标管理指的是在企业个体员工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理方法。目标管理综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能和管理制度,能使员工发现工作的兴趣和价值,从工作中满足自我实现的需要,同时企业的目标也能够随之实现经验主义学派认为管理的本质是一种实践,不在于知而在于行,唯一权威的就是成果。
    • (三)决策理论学派
      • 决策理论的兴起与第二次世界大战后西方企业环境变化和自身变化紧密相关。随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合,在越来越复杂的经营环境下,企业很多重大问题的决定和为实现组织目标所需进行的手段选择显得格外重要。决策理论学派的主要代表人物是曾获1978年度诺贝尔经济学奖的赫伯特。西蒙。西蒙虽然是决策学派的代表人物,但他的许多思想是从巴纳德那里吸取的。他发展了巴纳德的社会系统学派,并提出了决策理论,建立了决策理论学派,形成了一套有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系,主要著作有《管理行为《组织X管理决策新科学》等。
      • 决策理论学派的主要观点。
        • 1.管理就是决策
          • 西蒙指出组织的高层管理人员的重要职能就是做决策。任何作业开始之前都要先做决策,制订计划就是决策,组织,领导和控制也都离不开决策。
        • 2.决策的过程
          • 西蒙提出决策过程包括4个阶段:收集情况阶段、拟订计划阶段、选定计划阶段和评价计划阶段。这4个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程
        • 3.决策的原则
          • 西蒙用“满意”原则替代了“最优”原则。由于组织所处的外部环境是变化的,要收集所有的数据信息制订完备的可选方案是很困难的,再加上决策者本身的知识、能力、眼界以及组织资源的限制,企业无法也不能作出最优的决策,所以管理者往往放弃对最优方案的追求,而是根据满意的原则进行决策。
        • 4.决策的分类
          • 西蒙认为,根据决策的性质可分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是一种有章可循的决策,一般是可重复的决策。非程序化决策是无章可循的决策,只能凭经验直觉作出决策,一般是一次性的。不同的决策类型,需要采用不同的技术加以处理。这两类决策的划分并不是严格的,随着人们认识的深化,许多非程序化决策会转变为程序化决策。
      • 决策理论学派围绕决策来建立管理理论体系有其正面积极的一面,然而过于强调管理中的决策,就会忽视其他方面的内容。
    • (四)系统管理学派
      • 第二次世界大战之后,企业组织规模日益扩大,企业内部的组织结构也更加复杂,从而提出了一个重要的管理课题,即如何从企业整体的要求出发,处理好企业组织内部各个单位或部门之间的相互关系,保证组织整体的有效运转。以往的管理理论都只侧重于管理的某一个方面而不重视整体效率。为了解决组织整体的效率问题,系统理论学派应运而生。该学派盛行于20世纪60年代,它将系统论、控制论、信息论等应用于工商企业等组织的管理之中,并且吸收了社会协作系统学派和决策理论学派的某些理论,其主要运用系统科学的理论、范畴及一般原理,全面分析组织管理活动的理论,代表人物是美国的卡斯特等人。
      • 系统管理和系统分析被应用在管理中,提高了管理人员对影响管理理论和实践的各种相关因素的洞察力。该理论在20世纪60年代最为盛行,虽然它在解决管理的具体问题时略显得不足而稍有减弱,但是仍然不失为一种重要的管理理论。
    • (五)社会技术系统学派
      • 社会技术系统学派是在战后新的政治、经济及科技的形势下发展起来的。创立这一学派的是英国的特里斯特及其同事,该学派的代表著作有《长壁采煤法的某些社会学的和心理学的意义》社会技术系统的特性》等。社会技术系统学派认为,组织既是一个社会系统,又是一个技术系统,并且非常强调技术系统的重要性,认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。他们根据对煤矿中“长壁采煤法”的研究结果认为,要解决管理问题,只分析社会协作系统是不够的,还必须分析研究技术系统对社会的影响,以及对个人的心理影响。他们认为管理的绩效,乃至组织的绩效,不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，也取决于人们工作所处的技术环境。管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调。社会技术系统学派的大部分著作都集中于研究科学技术对个人、对群体行为方式以及对组织方式和管理方式等的影响,因此,特别注重对工业工程、人机工程等方面问题的研究。这个学派虽然没有研究管理的全部理论,但首次把组织作为一个社会系统和技术系统综合起来考虑,可以说是填补了管理理论的一个空白,并且对管理实践也是很有意义的。
    • (六)管理科学学派
      • 管理科学学派,也称为数量学派,也有人把其与运筹学看成同义语。第二次世界大战结束后,人们开始大量运用运筹学等方法解决民用企业的问题。计算机的出现也为这一学派的发展起到了推动作用。该学派的代表人物是曾任教于美国加利福尼亚大学管理研究院、哈佛大学工商管理学院的伯法,代表作有《现代生产管理》和《生产管理基础》。
      • 管理科学学派认为,解决复杂系统的管理决策问题,可以用电子计算机作为工具,用各种数学方法对管理问题进行定量分析,寻求最佳计划方案,以达到企业的目标。管理科学其实就是管理中的一种数量分析方法。通过管理科学的方法,减少决策中的风险,提高决策的质量,保证投入的资源发挥最大的经济效益。就管理科学的实质而言,它是泰勒的科学管理的继续与发展,因为它们都力图抛弃凭经验、凭主观判断来进行管理的方法,而提倡采用科学的方法,探求最有效的工作方法或最优方案,以达到最高的工作效率,以最短的时间、最小的支出得到最大的效果。不同的是,管理科学的研究,已经突破了操作方法、作业研究的范围,而向整个组织的所有活动方面扩展,要求进行整体性的管理。
      • ，管理中的问题在计算机辅助下建立数学模型之后可以大大提高解决问题的效率,但是并不是所有的管理问题都能够定量地去解决,很多问题仍需要定性与定量相结合。只有将定性与定量有机地结合起来才是最有效的方法。
    • (七)信息中心学派
      • 自20世纪40年代末香农创立信息论以来,各相关学科如控制论、计算机科学、通信科学、图书馆学、情报学、传播学、分子生物学、仿生学等的发展,扩展了信息科学的理论基础和应用领域,使得信息理论得到了重大的发展。信息科学是以信息为主要研究对象,以信息的运动规律和应用方法为主要研究内容,以计算机等技术为主要研究工具,以扩展人类的信息功能为主要目标的一门新兴的综合性学科。信息中心学派作为管理科学理论与信息科学理论的结合,将信息沟通介入管理学的研究领域,在两个理论同步发展的背景下得以形成与发展。
      • 信息中心学派主张把管理人员看成一个信息中心,并围绕这一概念来形成管理理论。这一学派认为,管理人员的作用就是接受、储存并发出信息。该学派的代表人物有美国的李维特、香农和韦弗。信息论从提出以来,发展迅猛,革命性地改变了人们对资本、技术人才,知识的利用效率,改变了企业的组织结构与管理方法,也改变了全世界政治、经济、军事、文化的格局。
    • (八)权变理论学派
      • 进入20世纪70年代,权变理论在美国兴起。当时的美国,社会不安,经济动荡,石油危机对西方社会产生了深远的影响,企业所处的环境很不确定。以往的管理理论,如科学管理理论、行为科学理论等,主要侧重于研究加强企业内部组织的管理,这些管理理论大多都在追求普遍适用的,最合理的模式与原则,但在企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下,人们需要因地制宜地处理管理问题,于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论,即权变理论,“权变”的意思就是权宜应变。其代表人物有钱德勒、卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。
      • 权变理论认为,在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变,没有什么一成不变、普遍适用的最佳管理理论和方法。该学派是从系统观点来考察问题的,它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系,以及组织和它所处的环境之间的联系,来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变,针对不同的具体条件寻求最合适的管理模式。
      • 权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。它整合了管理学科某些方面的基本认识和方法,建立了多变量和动态化的新管理规定,它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神,注重管理活动中各项因素的相互作用。但是权变理论也存在着有些研究偏重组织的表面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足。
  • 六、当代管理理论的新发展
    • 简介
      • 20世纪50年代以来,随着计算机的普及,互联网的广泛运用,人类进人了信息化的新经济时代,发生了以信息技术、互联网和数据库的广泛应用为标志的第三次科学技术革命,知识经济逐渐成为新的经济形态,知识资本取代土地、货币资本成为支配性要素,全面改变了传统企业构成的固有观念。后现代管理的研究主要涉及管理哲学、人性假设、组织文化、组织结构、组织变革、国际化战略及跨文化管理等。管理学界也随之出现了许多新的管理理论,它们体现了管理理论在当代的新进展。
    • (一)战略管理理论
      • 现代企业战略管理首先出现在20世纪60年代的美国。安索夫率先提出战略管理概念,倡导战略规划的系统理论,第一个阐述了企业竞争优势概念,也是把战略管理与混乱
      • 环境联系起来的权变理论的奠基人。在管理学界,安索夫是一代宗师,被尊称为“战略管理的鼻祖”。此后,很多学者积极地参与战略管理理论的研究,形成多种不同的战略管理流派。本书主要探讨其中的三大学派。
      • 1.战略规划学派
        • 20世纪60年代,安东尼.安索夫和安德鲁斯奠定了战略规划理论的基础。三者的研究构成“三安范式”,其主要思想是战略要与公司资源及其竞争环境的商机相匹配。安德鲁斯和战略规划学派的另一代表人物克里斯坦森提出战略规划的基本理论体系,该理论的基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估选择、战略实施。战略规划的主要分析工具有伦德等人的SWOT模型、波士顿矩阵及其变形。
      • 2.环境适应学派
        • 20世纪70年代是战略管理理论中环境适应学派的时代。这一学派强调“战略的动态变化”,即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。战略家们把环境的不确定性作为战略研究的重要内容,更多地关注企业如何适应环境。适应学派的主要特点是强调战略的动态变化,强调组织适应,战略决策本质上是一个适应过程。环境适应学派的代表人物有明茨伯格、奎因、西蒙、林德布罗姆等人。环境适应学派的分析工具相对比较少,具有代表性的分析方法有 SMFA(Scanning，Monitoring，Forecasting，Assessing)法与脚本分析法。
      • 3.产业组织学派
        • 20世纪80年代初,世界经济形态发生了很大的变化:市场结构越来越集中,产业组织力量超越政治,经济环境的力量;大企业在行业内形成垄断,自由竞争转向垄断竞争;产业资本密集,技术密集导致行业进入障碍增多;成功的企业大多来自有吸引力的行业。战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出来,转向寻找有吸引力的产业。产业组织学派的核心思想是:行业是企业经验最直接的来源,每个行业的结构又决定了企业竞争的范
        • 围,从而决定了潜在的利润水平。该学派代表人物是美国管理学家迈克尔.波特,他通过对美国,欧洲与日本制造业的考察,提出了自己的竞争战略理论。他的竞争战略理论认为,企业要通过产业结构的分析选择有吸引力的产业。战略管理学科虽然经历了四十多年的发展,但仍然是一门不成熟的学科,目前也尚未形成统一的研究范式。对于企业如何获得或为什么具有竞争优势,不同的战略管理学者依然在不停地探索。
    • (二)企业文化理论
      • 1.企业文化理论产生的背景
        • 20世纪70年代,世界经济形势发生了巨大的变化。第二次世界大战后在世界经济中长期占据主导地位的美国,经济衰退,通货膨胀,失业率上升。而资源贫乏的日本在战后
        • 二十多年一跃跻身于发达资本主义经济大国之列。于是,从20世纪70年代开始,美国管理学家,企业家对日美优秀企业进行实证分析和个案研究后得出的经验总结形成了企业文化理论。企业文化理论也因此成为风靡一时的一种新的管理思潮。
      • 2.企业文化的概念与功能
        • 所谓企业文化,是指企业在生产经营过程中,经过企业领导者长期倡导和员工长期实践所形成的具有本企业特色的、为企业成员普遍认同和遵守的价值观念、信仰、态度、行为准则、道德规范、传统及习惯的文化综合体系,以企业成员共享的价值体系为核心。企业文化作为社会文化的亚文化,其主要功能体现在以下几个方面。
        • (1)凝聚功能。企业文化通过影响员工的思想,使之形成对企业目标、准则、观念的认同感,产生对本职工作的自豪感和对企业的归属感,从而形成强大的向心力和凝聚力。
        • (2)导向功能。企业文化作为一种共同的价值观,是企业最精粹、最概括的指导思想必然对企业目标提出质的要求;而企业目标必然是企业共同价值观的具体化。
        • (3)激励功能。优秀的企业文化会产生一种重视人、尊重人、关心人、培养人的良好氛围,产生一种积极向上的良好风气,激发每个人的工作热情,从而形成一种激励环境和激励机制。
        • (4)约束功能。通过道德规范、制度文化等软硬性约束,规范企业员工的行为,形成员工自我约束机制。
        • (5)辐射功能。企业文化的辐射功能,是指企业文化一旦形成固定的模式,就不仅在企业内部发挥作用,对本企业员工产生影响,而且也会通过各种渠道辐射到社会的每一个角落,对社会产生外部作用。
      • 3.企业文化的组成内容
        • 企业文化从内到外由三个部分组成。
        • (1)企业精神文化(核心层)。企业精神文化是指企业成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神面貌。
        • (2)企业制度文化(中间层)。企业的制度文化主要指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性的制度。
        • (3)企业物质文化(最外层)。企业物质文化是由企业创造的产品或服务以及各种物质设施构成的,是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化,如产品设计、产品质量、司容司貌、员工服饰等
      • 4.威廉。大内与“Z理论’
        • 威廉.大内是日裔美籍管理学家,1981年出版了《Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书。在这本书中,他最早提出企业文化概念,研究的内容为人与企业、人与工作的关系。威廉.大内参照传统的X理论和Y理论,以日本企业文化为参照系,他把这种管理方式归结为乙型管理方式,并对这种方式进行了理论上的概括,称为“Z理论”。
    • (三)核心竞争力理论
      • 20世纪80年代美国企业在日韩企业步步紧逼下节节后退。美国的企业家、经济学家,管理学家们为此进行了一场深刻的反思。1990年美国密歇根大学的普拉哈拉德教授和伦敦商学院的加里。哈默尔教授在《哈佛商业评论》上联合发表了题为《企业核心竞争力》一文,首次引入了“核心竞争力”一词。他们对核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”从与产品或服务的关系角度来看,核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务中的知识和技能,或者知识和技能的集合体。
      • 核心竞争力主要具有以下三大特征:一是独特性,核心竞争力必须是企业独特的,不易被竞争对手模仿。二是价值性,核心竞争力必须能够为顾客带来较大的最终用户价值。三是延展性,核心竞争力能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径,能够通过一定的方式向外衍生出其他的产品或服务。
      • 普拉哈拉德和哈默尔的核心竞争力理论的中心思想是核心技术或能力是决定企业经营成败的根本,企业应该围绕核心技术或能力的获得、应用和发展去设计发展战略,而不是只盯着短期的利润目标。
    • (四)企业再造理论
      • 企业再造,又称为“企业流程再造”“业务流程再造”(Business ProcessReengineering，BPR),是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。该理论的创始人,原美国麻省理工学院教授迈克.哈默与詹姆斯.钱皮指出:企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法,以工作流程为中心,重新设计企业的经营、管理及运营方式。企业再造概念中包含了三方面的内涵。
      • 1.企业再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程
        • 过去,有许多美国企业实施再造的效果并不理想,其主要原因就在于将本来是战略层次上的业务流程再造成一种管理技术加以战术运用。企业再造必须由公司战略驱动,并且最终要将战略的执行融入日常营运之中。另一方面,企业再造还借助了工业工程技术、运筹学方法、管理科学、信息技术等多项现代社会人文与科技手段,从业务流程、组织结构和企业文化等方面对企业进行系统重构。
      • 2.企业再造的核心是面向顾客满意度的业务流程市场或顾客需求,
        • 是企业一切活动的目标和中心。企业“把顾客需要放在中心地位”包含两层含义:一方面,企业再造要求从订单到交货或提供服务的一连串企业作业活动，按照“所有活动都必须以满足顾客需求为核心的原则”,打破原有的科层组织中的职能与部门界限,使企业的活动重新构建在跨越职能部门与分工界限的“顾客需要导向”的基础上;另一方面,企业再造要求重新检查每一项作业活动,识别企业的核心业务流程和不具
        • 有价值增值的作业活动,简化或合并非增值的部分,剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费,并将所有价值增值的作业活动重新组合,优化企业的整体业务流程,缩短交货周期,提高企业运营效率。
      • 3.企业再造的要素包括目标、技术和人
        • 在企业再造运作过程中,要将各种目标进行排序,要识别流程运作的结构和基本假设,要识别新的市场机会,要协调方方面面的因素。企业再造的核心任务是要将技术和人这两个关键要索有效地运用在业务流程的再设计与重构活动之中,从而推进企业组织的技术性和社会性,产生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。
      • 企业再造与其他管理思想和技术一样,是一种对工作进行优化的思想和技术。它偏重于在企业经营管理活动中引入信息技术,加强人与各个工作环节之间的联系和交流,形成协调效应,从而达到优化的目的。同时,它还通过各个局部流程的自动化,通过加强流程间的联系来实现流程的整体优化。然而需要强调的是,如果不把人的思想加入技术中去,不用新的眼光去看待这种管理的变化,那么无论设计如何精良的系统,其效果都不会尽如人意的。这是因为企业再造不仅是一种技术,更是一种思想的结晶。
    • (五)学习型组织理论
      • 20世纪90年代,美国提出“学习型组织”的管理科学新技术。学习型组织理论的核心是“系统动力学”。系统动力学的创始人是麻省理工学院的福瑞斯特教授。在他的指导下,他的学生彼得。圣吉博士写出了《第五项修炼》这本名著,在吸收东西方管理文化的精髓的基础上,提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理论。
      • 学习型组织理论认为,在新的经济背景下,企业要持续发展,必须增强企业的整体能力,提高整体素质。也就是说,企业的发展不能只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、指挥全局,未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织- 一学习型组织。给学习型组织简单地下一个定义:所谓学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。《第五项修炼》中所提出的建立学习型组织的关键如下。
      • (1)自我超越。个人学习是组织学习的基础,员工的创造力是组织生命力的不竭之源,自我超越的精要在于学习如何在生命中产生和延续创造力。
      • (2)改善心智模式。心智模式是指存在于个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则。改善心智模式就是要发掘人们内心的图像,使这些图像浮上表面,并严加审视,即时修正,使其能反映事物的真相。
      • (3)建立共同的愿景。共同愿景是指组织成员与组织拥有共同的目标。共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。
      • (4)团队学习。团队学习是建立学习型组织的关键。在团队中,如果个人能量不断增强,而整体搭配情形不良,就会造成混乱并使团队缺乏共同目标和实现目标的力量。
      • (5)系统思考。系统思考是一种综合分析系统内外反馈信息、非线性特征和时滞影响的整体动态思考方法。它可以帮助组织以整体的、动态的而非局部的、静止的观点看问题,因而为建立学习型组织提供指导思想、原则和技巧。
• 第三节管理学基本原理
  • 原理定义
    • 原理是指最基本,具有普遍意义的道理,是客观事物的实质及运行的基本规律。管理学原理就是在管理实践过程中,通过对各项管理制度和管理方法进行高度综合与概括,对管理工作中实际问题的科学分析和总结而形成的具有普遍指导意义的基本规律。它是对现实管理现象的抽象和大量管理实践经验的升华,体现了管理行为的规律性、实质性。因此,管理学原理可以运用在任何场合和条件下,对一切管理行为和管理方法具有普遍的指导意义。本书依据前人的经验和研究成果,提出了管理学的七项基本原理:系统原理、人本原理、责任原理、能级原理、效益原理、信息原理、适度原理,这七项基本原理是管理学的基本规律。
  • 一 系统原理
    • (一)系统的概念和特征
      • 1、系统的概念
        • 系统是人们对有联系的客观事物的一种总体描述。“系统”一词最早出现于古希腊语中,原意是指由部分组成的整体(集合)。从管理的角度界定系统,则是指由若干个相互联系、相互依存、相互作用的要素所组成的具有一定结构和特定功能的有机整体。该定义包含三层含义.
        • (1)任何系统均由两个以上的要素组成,单个要素不能构成系统,人、财、物,时间、信息和技术等其中的一项也不能单独构成组织系统。
        • (2)系统中的要素与要素、要素与整体,以及整体与环境之间是相互作用.彼此影响的,并形成了特殊的系统结构。如企业中的人、财、物、技术、信息等要素相互依存、相互作用,形成了一个系统
        • (3)系统具有不同于各组成要素独立功能的新功能。企业可以向社会提供消费者需要的产品或服务,而其构成要素一人、财、物却没有此功能,这些都说明系统整体具有其组成要素在孤立状态下所没有的新功能、新特性和新行为。
      • 2.系统的特征
        • (1)集合性。系统作为一个有机的整体,首先是由各个子系统组合而成的。构成系统的子系统称为要素,也就是说,系统是由各个要素集合而成的,这就是系统的集合性。例如,一个典型的大中型工业企业系统通常由研究开发子系统、生产子系统、销售子系统、生产及生活服务子系统、管理子系统等组成,因此系统具有集合性。
        • (2)层次性。构成系统的子系统和子子系统处于不同的地位,有一定的层次结构。系统从总体上看,都有宏观和微观之分,而微观上,还有各种层次。由于系统层次的普遍性,因而系统概念本身也就具有层次性,有系统、子系统、子子系统等。例如,工厂的车间相对于工厂系统来说是子系统,相对于班组子系统来看又是母系统;工厂相对于公司系统来说也是子系统。系统与子系统是相对而言的,而层次是客观存在的,因此系统具有层次性。
        • (3)相关性。系统中的各个子系统是相互联系和相互作用的,这就是系统的相关性。它一方面表现为子系统同系统之间的关系,系统的存在和发展,是子系统存在和发展的前提,因而各子系统本身的发展,就要受到系统的制约。例如,国民经济系统中的工业、.农业、商业等子系统的发展,受到国民经济这一系统的制约。另一方面,表现为系统内部子系统或要素之间的关系。某要素的变化会影响另一些要素的变化,而各个要素之间关系的状态,对子系统和整个系统的发展都可能产生重要的影响。
    • (二)系统原理的要点
      • 1.整体性原理
        • 整体性原理以实现整体效果的最大化为目标,对系统要素之间,要素与系统之间的关系进行协调和引导,使局部利益服从整体利益,以实现整体利益的最大化。系统虽然是由若干个要素构成的,但绝不是这些要素的简单相加和机械组合,而是各要素按一定的相互依存关系构成的一个有机整体,从而实现系统的特定功能。这种总体功能的产生是一种质变,它的功能大大超过了各个部分功能的总和。因此,系统要素的功能必须服从系统整体的功能,过于强调要素的功能而不重视系统的功能,往往会破坏系统的整体性和各个要素之间的关系,导致系统功能的失灵。比如一个企业的供应、生产和销售三个部门,如果没有有效的计划和协调,任其各自发展,必然导致库存的增加和浪费,或者生产和销售能力的闲置,其结果只会导致整个企业系统的瘫痪。
      • 2.动态性原理
        • 任何物质都是运动和变化着的。系统是由相互联系和相互作用的要素组成的,当外部环境发生变化时,系统内部要素之间的联系和作用也将发生相应的变化,因此我们说系统作为一个运动着的有机体,其稳定状态是相对的,运动状态是绝对的。例如,企业是社会经济系统中的子系统,它为了适应外部社会经济系统的需要,必须不断地完善和改变自己的功能,而企业内部各子系统的功能及相互关系也必须随之相应地发展变化。企业系统就是在这种不断变化的动态过程中生存和发展的,因此,企业的产品结构、工艺过程、生产组织、管理机构、规章制度、方针、管理方法等都具有很强的时限性。动态性原理就是要求人们要历史地、运动地、发展地考察并对待系统对象,正确把握系统的发展变化,并研究和总结其发展规律,以有效地实现系统的特定功能。
      • 3.开放性原理
        • 热力学第一定律(能量守恒定律)指出,一个封闭系统的总能量保持不变,能量只能从一种形式转变为另一种形式,或者从一个物体转移到另一个物体。但热力学第二定律又指出,一个封闭系统的能量只能不可逆转地沿着一个方向转化,即从可利用到不可利用，从有效到无效转化。这种不能再被转化做功的能量总和称为熵,故第二定律又名熵增定律。每个有机系统都必然与外界进行着物质、能量、信息的交流,通过从外界获得能量来抵消熵的增加,只有这样才可以维持系统的生命和活力。企业系统同样要面对熵增的状况,只有同外部社会进行交流以获取企业生存和发展的能量,才能保证企业系统的生机和活力,对外开放是系统的生命。在管理工作中,任何试图把本系统封闭起来与外界隔绝的做法,都只会导致失败。明智的管理者应当从开放性原理出发,充分估计外部对本系统的种种影响,努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。所以管理者必须以开放性原理为指导,从开放中求发展,而不是从封闭中求生存。
      • 4.综合性原理
        • 所谓综合性是指系统是由相互联系和作用的多个要素为实现特定功能而组成的综合体。可以说,现代科学技术和现代管理系统无不具有高度的综合性,世界上没有什么新东西不能通过综合而得到,如人造地球卫星,卫星上的很多部件都是原来已有的。只要把这些部件按照新的设计重新组合,就制造出了具有强大功能的人造地球卫星,因此如何选择设计方案、如何优化系统的功能就是综合性原理的两个重要方面。同时应该看到,任何复杂的系统都是可以分解的,都是由许多的子系统和子子系统组成的,因此在研究的过程中,要注重对各个基本单元和相关规律的研究,这样就可以化繁为简、化难为易。一个优秀的管理者,不仅要善于以创新思维考虑问题,更要善于把复杂的问题分解剖析,找到其中的规律,以求找到最好的解决办法。
      • 5.层次性原理
        • 管理系统的层次性是指组成系统诸要素之间的纵式构造或管理要素结构方式中的等级体系。管理系统的层次对输出系统整体功能具有重大的制约作用,各层次要素构成大系统时,一般可以放大系统的整体功能。但不能由此断言,管理系统的规模越大、层次越多越好,因为系统的功能还要受其内部层次沟通效率的制约。管理系统规模越大,层次越多,其沟通效率就越低。现代管理要求在设计系统的规模和层次时,一定要从实际出发，因地制宜,掌握好适度原则。管理系统的规模和层次确定之后,管理行为是否获得高效率,很大程度上取决于能否分清各层次的职、责、权。
      • 6.环境适应性原理
        • 系统不是孤立存在的,它要与周围事物发生各种联系。这些与系统发生联系的周围事物的全体,就是系统的环境。如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流,能够保持最佳适应状态,就说明这是一个有活力的理想系统。否则,一个不能适应环境的系统则是无生命力的。系统对环境的适应并不都是被动的,也有能动的,那就是改善环境。环境可以施加作用和影响于系统,系统也可施加作用和影响于环境。例如,构成社会系统的人类具有改造环境的能力,没有条件可以创造条件,没有良好的环境可以改造环境。这种能动地适应和改造环境的可能性,受到一定时期人类掌握的科学技术(包括组织管理)知识和经济力量的制约。作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能,又要冷静地看到自己的局限,这样才能实事求是地作出科学的决策,保证组织的可持续发展。
  • 二、人本原理
    • 人本原理的定义
      • 人本原理,顾名思义就是以人为本的原理,即一种以人为中心或者说以人为核心的管理理念。这是管理理论发展至今的主要特点。它要求将组织内的人际关系放在首位,将管理工作的重点放在激发职工的积极性和创造性方面,使个人得到最完美的发展。纵观人类管理实践和理论的发展史,人的问题始终是一个贯穿于管理活动各个阶段和各个方面的基本问题,各种管理实践、管理理念的差异和管理理论的区别,归根结底来自对人在管理中的地位、作用的不同认识。在西方管理理论发展历史中,主要存在几种人性假设:“工具人”“经济人”“社会人”“自动人”“管理人”,因此可以看出,随着社会的发展和进步,管理理论和实践已经越来越重视人的能动性的发挥,逐渐形成以人为中心的现代管理理念。
    • (一)人本原理的含义
      • 作为特殊社会活动的管理,它总是由人去实现的,因此倡导以人为本的管理。现代管理中的人,既是管理者,又是被管理者,管理既是由人进行的,同时又是对人的管理,人始终应当居于管理的中心地位并发挥主导作用。立足于人,通过做好人的工作,创造相应的环境和条件,始终最大限度地沿着组织目标轨迹发挥人的主动性和创造性、调动人的积极性这个根本途径,去实现管理资源的管理运筹,从而实现管理系统整体功能优化和目标优化。由此可见,人本管理强调人的重要性,强调由人进行的管理和对人的管理,把人的因素提到了根本性的地位。
    • (二)人本原理的主要观点
      • 人本原理要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心,以人的权利为根本,强调人的主观能动性,力求实现人的全面自由发展。其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。人本原理主要观点如下。
      • 一是尊重人,要认识到员工是企业的主体,员工不再只是作为管理的客体,而是在很大程度上成为管理的主体,员工是企业运营最核心的力量,没有员工,就没有企业。
      • 二是依靠人,有效管理的关键是员工积极参与,充分发挥主观能动性,能够取得更有效的管理结果。
      • 三是发展人,现代管理能使个人得到最完美的发展,个人的发展易受后天环境的影响,因而也是可以塑造和改变的。
      • 四是为了人,管理是为人服务的,企业的管理不但要服务于企业的员工,保证他们的物质利益和精神发展,同时还要服务于企业外部的广大客户和消费者。
  • 三、责任原理
    • 定义
      • 管理是追求效率和效益的过程。管理者为了完成既定的生产或经营任务,就需要为每位员工分配工作任务,在合理分工的基础上确定每个人的职位,明确规定各职位应担负的任务。
    • (一)分工合理、职责明确
      • 职责的确定是以合理的分工为基础的。没有分工,会造成责任模糊,管理混乱;分工过细,又会使人长期从事单调呆板、枯燥乏味的工作,从而影响员工的积极性和创造性,导致工作效率低下。分工合理,就是既要探索和采用先进的流水线生产,又要扩大和丰富工作内容,以保证在高效率工作的同时又激发人的积极性和创造性。因此,必须在分工的基础上,通过适当方式明确规定每个人的职责。
    • (二)职位设计和授权要合理
      • 管理的基本原则是一定的人对所承担的一定的工作完全负责,要做到完全负责取决于下列因素
      • 1.权限
        • 明确了职责,就要授予相应的权力。实行任何管理都要借助一定的权力,如果没有一定的人权、物权、财权,管理只能是空谈。职责和权限虽然很难从数量上画等号,但权小于责,就会造成任务根本完成不了的结果;权大于责,就会造成渎职乱权的行为。
      • 2.利益
        • 负责就意味着责任者要承担全部风险。而任何管理者在承担风险时,都会对风险与收益进行权衡,然后才决定是否值得去承担这种风险。当然,每个人所追求的利益不仅仅是指物质利益,同时也包括精神上的满足。
      • 3.能力
        • 能力是完全负责的关键因素。科学知识、组织才能和实践经验三者构成了管理能力。在给员工分配职责时,要“量力而行”,这个“力”指的就是“管理能力”。在一定时期,每个人的时间和精力有限,管理能力也是有限的,并且每个人的能力并不相同,超过员工的能力将给员工带来强烈的挫折感,低于员工的能力则没有任何挑战性,对员工来说没有任何激励意义。
  • 四、能级原理
    • (一)能级原理的概念
      • “能级”一词是从物理学中借用过来的概念,原意是指原子由原子核和核外绕核运转的电子构成,电子由于具有不同的能量,就按照各自不同的轨道围绕原子核运转,即能量不同的电子处于不同的相应能级。这种物理现象在现代管理中同样存在。管理学认为，组织及其成员同样具有类似的能级结构。因此,管理的能级结构是指为了实施有效的管理,必须在组织中建立一个合理的能级结构,并按照一定的标准,将管理的对象置于相应的能级结构中。
    • (二)能级原理的运用
      • 在管理活动中运用能级原理,重点在于如何使人的能量得到最大限度的发挥。首先，需要从组织结构上划分好合理的层次结构,然后经过科学有效地评估组织和成员的能力后，对其运行能级进行划分,最后通过建立完善的人事管理制度去选人用人,做到人尽其才。
      • 按层次需要选人用人,使各种人才处于相应的能级。由于各种层次对人才能级的要求不同,所以不同能级的人就应该被安排在相应的职位上。按能级配置人员要注意以下四点。
      • (1)能级与职级配置,使能者有其位。在组织内部建立起为行政管理人员和技术专业人员分别设置的两个相对独立、平等的晋级升迁制度,形成与职务岗位能级阶梯相对应的业务能力。
      • (2)能级与岗位配置,使能者有其岗。将人的能力与岗位结合,根据人的能力大小和特长,将其安排到最适合的岗位上,且在每种岗位上都力求形成一种最佳的能级结构。
      • (3)能级与待遇配置,使能者有其利。为不同能级的人考虑相应的待遇,使权、责、利相一致,从而形成一种在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其利、获其荣、失职受到惩处的良好环境。
      • (4)能级与能级交叉配置,实现能力优化组合。通过合理的分工,在同一类岗位中,力求达到能级互补、能力互补和优缺点互补,尽量形成互补性的人才搭配,从而保证组织的合力最大化。
  • 五、效益原理
    • (一)效益的基本含义
      • 效益原理的基本含义为:现代管理的基本目标在于获得最佳管理效益,实现更好的社会效益。这就要求各项管理活动都要始终围绕系统的整体优化目标,通过不断地提高效率,使投入的人力、财力、物力、信息、时间等资源得到充分、合理、有效的利用,从而产生最佳的效益。
      • 效益是有效产出与投入之间的一种比例关系,从社会和经济这两个不同角度去考察，将效益划分为社会效益和经济效益。两者既有联系又有区别。经济效益是社会效益的基础,而社会效益又是促进经济效益提高的重要条件。两者的区别主要表现在:经济效益较社会效益直接,可用若干经济指标来计算和考核;而社会效益则难以用经济指标表示出来。管理效益实际上是经济效益和社会效益的有机统一。
    • (二)效益的评价
      • 效益的评价没有一个绝对的标准。不同的主体以及在不同的角度看待问题时,结果会不一样。不同的评价标准和方法,得出的结论也会不同,有时甚至相反。有效的管理首先要求对效益的评价尽可能公正和客观,因为评价的结果直接影响组织对效益的追求和获得,结果越是公正和客观,组织对效益追求的积极性就越高,动力也越大,客观上产生的效益也就越多。
    • (三)效益原理的应用
      • 获取效益是管理的根本目的,管理是对效益的不断追求。影响实现管理效益的因素很多,但至少要注意以下几点。
      • 1.重视经济效益
        • 在实际工作中,管理效益的直接形态是通过经济效益体现的。因此,要实现管理效益,必须首先从管理主体的劳动效益及所创造的价值来考虑。
      • 2.有正确的管理战略
        • 管理战略正确与否关系到整个管理过程的发展方向。在现代管理中,采取正确的管理战略具有全局性的影响,是实现管理效益的关键。
      • 3.努力提高管理系统的效率
        • 管理的目标是实现效益最大化,而提高管理系统的效率是实现这一目标的根本保证。
      • 4.追求长期、稳定的高效益
        • 面对激烈的市场竞争,如果企业只满足于现状,而不对企业的长期发展作出科学的规划,其结果只会被淘汰。现代企业应根据市场的需要和发展变化作出正确的判断,以新品种、高质量、低成本迎接新的挑战,从技术、市场、产品、人才等多方面进行改进,以不断获得企业发展的动力,保证企业长期稳定的高效益。
  • 六、信息原理
    • 信息作为组织的一种重要资源,是现代管理的依据和基础,信息技术已成为现代企业的核心技术。管理实践表明,企业要提高管理工作的效率和效果,要在激烈的市场竞争中求得生存和发展,就必须善于获取信息、整理信息、组合信息.利用信息,对信息进行有效的管理,这就是管理的信息原理。
    • (一)信息的概念
      • 作为反映客观世界的符号,信息的使用始终伴随着人类社会的政治、经济、军事和文化等活动。控制论的创始人维纳对信息所下的定义是:“信息是人们在适应外部世界并且使这种适应反作用于世界的过程中,同外部世界进行交换的内容的名称。”有些学者对信息的含义作了狭义和广义的划分。狭义地理解,信息就是一种消息、资料或数据。广义地理解,信息是物质的一种普遍属性,是物质存在方式和运动规律与特点的表现形式。信息具有事实性、等级性、可压缩性、扩散性、传输性、共享性、储存性、处理性等一般属性。
    • (二)信息在管理中的作用
      • 信息是管理工作的基础。信息是预测的基础,信息是决策的前提,信息是协调和控制生产经营活动的依据,信息是组织的重要资源。在现代社会,人们越来越认识到信息作为一种资源的重要性。只有具有准确、灵敏、及时,有效的信息,才能了解并掌握其他资源的情况和动态,从而才能尽快采取一定的措施和方法获得这些资源。同时通过信息的指挥和控制作用,使企业能对资源进行优化配置,以高的生产率、低的成本生产出适销对路的产品,创造出更多的符合社会需要的物质财富,提高企业和整个社会的效益。
    • (三)管理信息的特征
      • 有效的管理要求对与企业经营及其环境状况有关的信息进行全面的收集、正确的处理和及时的利用。从广义上说,凡能表述客观事物,帮助人类相互沟通的所有符号,比如文字、语言、数据、图表、音像、手势等,均可成为信息。我们把与企业生产经营活动有关的这部分信息称为管理信息。管理信息具有以下基本特征。
      • 1.价值的不确定性
        • 管理信息虽然在不同程度上客观地反映了企业经营中何时、何地发生了何事,其内容应该是相对确定的,但是这些信息的价值则是不确定的。管理信息价值的不确定性表现在四个方面:①信息在不同时间的有用性是不同的;②同一信息在不同地区的有用性是不同的;③同一信息对不同企业的有用性是不一样的;④信息价值的不确定性往往与使用者的数量有关。
      • 2.内容的可干扰性
        • 管理信息内容的客观性在被感知、认识和传送的过程中可能受到干扰,这种干扰可能来自其他信息的存在。其他信息的存在不是人们认识信息的唯一干扰源。信息的内容在传递过程中可能会被扭曲,因为人们总是根据自己的需要和认识去发现信息和传递信息。
        • 对于那些符合自己需要的信息,人们通常能敏锐地观察到其存在,并在传递过程中强调甚至夸大其重要性;而对那些不符合自己需要的信息,则可能漠视其存在,或在传播过程中降低其重要性。因此,原始信息的许多内容在传播过程中可能逐渐减弱,直至湮灭,而原来并不存在的另一些内容,则会因传递或接受者的需要而不断加入,从而使信息失去其客观性,管理者最终使用的可能是在传播过程中已经失真的信息。
      • 3.形式和内容的更替性
        • 作为反映客观事物的符号,管理信息的内容和形式是随着客观世界本身的变化而不断改变的。企业经营活动及其相关要素始终处在不断发展和变化的动态过程中。随着时间的推移,企业经营及其环境会不断呈现出新的状态,如市场供求的数量和价格水平、消费者的购买能力、竞争企业的市场占有率、企业内部的资金拥有情况、原料库存或生产进度等,所有这些都在不断变化,从而不断生成并传送出大量新的信息。信息数量的累积, 内容和形式的不断更替,对企业及时、正确地发现和利用信息提出了更新.更高的要求。
    • (四)管理信息系统
      • 现代化管理系统必须具有信息系统的功能。计算机是处理信息,实现现代化管理的重要工具。管理实践表明,要提高整个管理工作的效率和效果,就必须对信息进行有效的管理。信息管理的主要任务是:识别使用者的信息需要,对数据进行收集、加工、存储和检索,对信息的传递加以计划,将数据转化为信息,并将这些信息及时、准确、适当和经济地提供给组织的各级主管人员以及其他相关人员。这是一项艰巨、浩繁的任务,仅靠人工对信息进行收集、处理,已不能满足组织对信息的需求。计算机网络管理信息系统的建立，为完成这一任务提供了强有力的手段。建立以计算机网络为基础的管理信息系统,是企业信息管理的有效途径。有人通俗地将管理信息系统的三要素简化描述为:系统的观点数学的方法以及计算机的应用,是管理信息系统的主要特点。
  • 七、适度原理
    • 良好的管理要求管理者在处理组织内部各种矛盾、协调各种关系时把握好度的问题。适度的原因在于组织管理面对的各种不确定性以及由此而决定的管理实践的艺术性特征,度的把握在很大程度上取决于管理者的直觉。
    • (一)适度原理的内涵
      • 管理活动中存在许多相互矛盾的选择。比如,在业务活动范围的选择上专业化与多角化的对立。专业化经营可以使企业拥有稳定的业务方向和顾客队伍,从而有利于企业完善管理,改进技术;多角化经营则可以使企业有广阔的市场,从而承受较小的经营风险。集权可以保证组织总体政策的统一以及决策执行的迅速;分权则可增强组织的适应能力，提高较低层次管理者的积极性。
      • 在这些相互对立的选择中,前者的优点恰好是后者的局限所在,而后者的贡献恰好是前者的劣势。因此,组织在业务活动范围的选择上既不能过宽,也不能过窄;在管理宽度的选择上,既不能过大,也不能过小;在权力的分配上,既不能完全集中,也不能绝对分散，必须在两个极端之间找到最恰当的点,进行适度管理,实现适度组合。
    • (二)适度管理的缘由
      • 适度管理的根本原因可能在于管理所面对的不确定性以及与这种不确定性相关的管理实践的艺术性特征。
      • 管理研究中一直有着关于管理究竟是科学还是艺术的争论。这个争论在很大程度上源于问题表述的不严谨。管理是科学还是艺术?这里的管理指的是管理理论(或管理学)还是管理工具(手段与方法),或是管理实践?如果非常明确地表述上述三个概念,答案是不言自明的。管理理论和管理工具与方法毫无疑问是科学的,或者可以是科学的,管理实践则明显地表现出艺术性的特征。在管理实践中,管理者需要根据活动环境、活动条件以及活动对象等因素的特征及其变化艺术地运用那些科学的理论、手段和方法。实际上,管理活动的有效性在很大程度上正是取决于管理者能否艺术地运用以及在何种程度上艺术地运用那些科学的理论、手段和方法。
    • (三)适度原理的启示
      • 艺术地运用科学的管理理论在错综复杂、对立矛盾的背景中作出适度或适当的选择，要求管理者重视直觉能力的培养和应用。
      • 管理活动中一直强调运用科学的手段和方法。对组织活动的外部环境和内部条件进行充分的分析,在这个基础上制订不同的方案,并运用科学的方法对这些方案进行充分的论证和比较,据此作出科学的决策并组织实施。但与此同时,我们也可以在管理实践中观察到,管理要处理许多问题,这些问题所涉及的背景,条件以及处理后可能产生的影响,并不总是可以精确地量化处理的。以经验为基础的直觉在管理活动的组织中依然有着十分重要的作用。在矛盾对立且难以量化的两个方案中进行选择,直觉往往是主要的工具。
      • 表面上看,直觉没有详细的数据,没有定量的模型,没有精确的计算,因而没有形式上的科学性。但实际上,直觉可能是一个快速的逻辑思维过程的结果。虽然我们目前还无法用科学的语言描述和揭示直觉思维的科学特征,但是毫无疑问,直觉思维有着非常丰富的科学内涵,管理者必须注重直觉决策能力的培养。
• 本章小结
  • 管理是管理学中最基础的概念,管理是指在特定的时空中,通过策划、组织、领导、控制等活动来协调一切可运用的资源,实现个人或组织既定目标的过程。管理具有二重性，即自然属性和社会属性,管理还具有科学性和艺术性,同时管理也具有动态性和创新性。管理包括策划、组织、领导、控制四项基本职能。管理层级是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数,就是组织的最高管理者到最基层作业人员之间所设置的管理职位层级数。管理理论发展经历了古典管理理论、行为管理理论、现代管理理论丛林和当代管理理论新发展四个主要阶段。
  • 古代的管理思想比较松散、零星,没有形成系统整体的框架,它们是古代人的管理哲学和智慧的火花。泰勒、法约尔的古典管理理论着重从技术和方法上探求如何提高社会化大生产条件下的个体和群体的工作效率。梅奥等人的人际关系学说通过霍桑试验得出的结论是人是社会人,正式组织中存在着非正式组织,生产效率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。第二次世界大战以后,西方社会经济发展中出现了许多新的变化和新的管理学学派,被称为现代管理理论丛林阶段,如管理过程学派、经验主义学派、决策理论学派、系统管理学派、社会技术系统学派、管理科学学派、信息中心学派、权变理论学派等。20世纪60年代以来,管理随着时代环境的变化,又出现了一些新的理论,称为当代管理理论新发展,如战略管理理论、企业文化理论、核心竞争力理论、企业再造理论、学习型组织理论等,它们的出现将管理理论又推向了新的发展和繁荣时期。
  • 管理学原理就是在管理实践过程中,通过对各项管理制度和管理方法进行高度综合与概括,对管理工作中实际问题的科学分析和总结而形成的具有普遍指导意义的基本规律。本书提出了管理学的七项基本原理:系统原理、人本原理、责任原理、能级原理、效益原理、信息原理、适度原理,这七项基本原理是对现实管理现象的抽象和大量管理实践经验的升华,反映了管理行为所具有的规律性、实质性内容。
• 附录
  • 科学管理原理——泰勒
  • 工业管理与一般管理——法约尔
  • 经济和社会—韦伯
  • 社会和经济组织的理论—韦伯
  • 工业文明中的人的问题
  • 管理的实践——德鲁克
  • 管理 任务 责任和实践 德鲁克
  • 伟大的组织者——戴尔
  • 管理行为—— 西蒙
  • 管理决策新科学——西蒙
  • 第五项修炼——