CPSM—供应商管理核心

这是一篇关于供应商管理核心的思维导图，主要内容包括：供应商关系管理，法律和合同，品类管理，谈判，财务分析，成本和价格管理，寻源。

供应商管理核心

• 寻源
  • 1-A-1 评估利益相关方的需求，纳入寻源计划
    • 定义寻源过程
      • 识别需求
      • 需求规格，技术、性能、数量、质量和交付时间
      • 寻找潜在供应源
      • 分析供应商提案和能力
      • 供应商谈判和选择供应商
      • 合同管理
      • 绩效评估并反馈给供应商
      • 余料、废料和剩料处置
    • 识别利益相关方
      • 内部利益相关方
        • 向技术部门了解前瞻技术规划
        • 向财务部门了解各部门预算
      • 外部利益相关方
        • 了解供应商的目标与供应商满足采购需求的能力
        • 了解最终客户的需求
        • 地方和国家政府
        • 供应链其他成员
    • 需要的和想要的
      • 识别采购组织需求的属性和性能特性
    • 组织上的考虑
      • 预算
      • 运营
      • 战略
  • 1-A-2 分析内部客户要求的可行性，并给出建议
    • 客户需求
      • 需求通常包括功能、质量、数量、交付时间、包装、预算和服务
    • 技术考虑因素
      • 材料
      • 公差
      • 设计
    • 物流
      • 运输方式
      • 特殊处理（如冷藏）
    • 组织能力
      • 某些情况下需要考虑组织的能力（如获得更低的价格，需要购买更多的数量，需要更强的存储能力）
    • 市场可得性
      • 竞争程度通常取决于有能力且有意愿的供应商的数量，其他采购组织采购的数量也极有可能影响供应价格甚至出现供应中断
    • 与组织政策保持一致
      • 需求部门可能不了解更广乏的组织政策，供应管理专业人员可以确保需求和寻源决策符合职能和组织的政策
    • 法规要求
      • 确定需求时所做的决定可能会严重影响法律的合规性。如选择的材料，供应商是否遵守法律、知识产权和数据安全等。
  • 1-A-3 分析产品或服务的潜在来源
    • 供应库分析
      • 竞争程度
        • 充分公开竞争
          • 供应商数量充分
          • 供应商之间没有勾结
          • 便于获得优惠价格
        • 有限竟争
          • 可供选择的供应商较少
            • 注意有限竟争存在的范围，有限竞争范围内的少数供应商可能在行为和价格上相互模仿
        • 技术竞争
        • 唯一来源
        • 单一来源
          • 相互信任，信息共享和协作
        • 多个来源
          • 可以缓解诸多风险：供应中断，产品质量或服务水平问问题
    • 供应源的性质及及其对采购的影响
      • 制造商与分销商
      • 大型或小型供应商
      • 全国与本地供应商
      • 国际与国内供应商
        • 汇率
        • 付款流程
        • 关税
        • 运输成本和时间
        • 适用的法律法规
      • 内部与外部供应源
        • 非高层指派，应采用与外部供应源相同的标准来评估内部供应源
      • 强制性供应源
        • 对于客户指定供应商的管理
          • 向客户推荐更优质供应商
          • 与客户一同对供应商施压
      • 紧急供应源
      • 小型、多元化和历史上代表性不足的企业
      • 合作或联盟采购
      • 合资企业
      • 分包商或次级供应商
        • 系统集成供应商：管理复杂度减少，质量更好，采购成本更低
      • 可从以下几个方面考虑供应商性质对于采购的影响 1. 价格；2. 交付周期；3. 服务水平；4. 质量；5.现金流；6. 管理复杂度
    • 现有供应源与新供应源如何选择
      • 市场状况：持续监测市场，确保供应商竞争力
      • 产品复杂性：新供方进入是否需要前期投入大量成本
      • 技术变更：继续与现供应商合作可能错过其他供应商的新技术
      • 迫切需求：培训新供应商并与新供应商进行磨合将消耗时间和费用
      • 质量期望：现供应商的服务质量好或已达到边际
      • 供应商流程：如何生产，分销产品或服务；是否外包
      • 竞争充分性
        • 卡拉杰克象限
      • 供应源的成本与价值
        • 基于总体拥有成本考虑
      • 短期和长期需求
      • 长期或战略关系
      • 供应库的合理化和优化
        • 识别主要供应商，整合供应库消除分散支出
      • 供应商组织的变动
        • 是否影响供应
      • 供应连续性
      • 基于互联网的搜索
        • 数据库搜索
        • 在线购买指南
      • 贸易展览会、期刊、在线论坛
      • 同行对标
      • 总产能和利用率
        • 可以考察当组织需求增加时，供应商是否能满足需求
    • 国际寻源中的问题
      • 组织的全球战略
        • 市场、成本、环境和额竞争因素
      • 全球宏观经济和微观经济概念
        • 国际寻源会削弱国内供应商的力量
        • 组织的竞争对手可能在国际寻源中获得竞争优势
      • 组织结构和动态
        • 一般采用矩阵式组织结构
      • 全球营销
        • 物理：本国总公司与目标市场之间的地理距离
        • 文化：传统、习俗和语言上的差异
        • 经济：对组织商品或服务的支付能力
      • 国家基础设施
        • 技术
          • 信息技术安全
        • 运输和物流
        • 公用事业
      • 特定国家的法规要求
        • 海关
        • 进出口
        • 受限供应商
        • 贸易协定
      • 具体国家的会计准则和实践
        • 需要确保供应商的财务健康
      • 人力资源管理
        • 劳动技能
        • 劳工实践
        • 人权
      • 公司治理问题
        • 基于市场
        • 基于家族
        • 基于银行
        • 基于政府
      • 法律影响
        • 争议的管辖权，需说明合同适用哪国法律，以及解决争议的地点
      • 知识产权保护
      • 品牌管理保护
      • 政府稳定与动荡
      • 成本/收益和机会分析
      • 制定商业案例或计划书
        • 供应商关系模型
        • 国内合作伙伴
      • 经纪人和进口商
      • 贸易网络或贸易公司
      • 质量保证
      • 对标潜在的全球供应商
      • 财务问题
        • 落地成本分析
          • 价格
          • 库存成本
          • 行政管理费用
          • 在途库存
          • 进口关税
          • 出口关税和税费
          • 运输成本
        • 汇率
        • 付款机制
        • 税费
        • 费用
        • 关税
        • 关税退税
        • 保险
        • 库存利润汇回
      • 低成本国家寻源
      • 在岸、回流和近岸
      • 文化考虑因素
        • 权力距离
        • 个人主义
        • 男性主导
        • 不确定性规避
        • 长期取向
        • 自身放纵
      • 语言障碍
  • 1-A-4 基于成本、时间、现有合同和竞争性投标，确定处理商品或商务需求的适当方法
    • 信息请求
      • 何时使用：制定规格前，需要了解产品、服务和供方能力时
      • 潜在收益：制定有效规格，评估预算，评估供应链风险，识别替代流程或产品
      • 潜在问题：不具备约束力，使用太频繁供方可能不参加
    • 方案请求
      • 何时使用：规格尚未完全制定或不确定时
      • 潜在收益：利用供应商的专业知识易产生新想法和解决方案
      • 潜在问题：清晰沟通需求较困难，难以比较供应商的反馈
    • 报价请求
      • 何时使用：规格清晰明确，价格是唯一选择标准时
      • 潜在收益：高效
      • 潜在问题：规格不清晰容易被错误理解，供应商在其他条件上可能存在差异
    • 投标邀请
      • 何时使用：密封投标，规格清晰明确，价格是唯一选择标准时
      • 潜在收益：高效
      • 潜在问题：规格不清晰容易被错误理解，供应商在其他条件上可能存在差异
  • 1-A-5 进行分析以制订内包或外包战略
    • 进行“自制/外购”货外包分析的程序
      • 可行性
        • 核心
          • 核心职能是组织竞争优势的基础，不能进行外包
        • 支持
          • 实现组织增值所必须的，如信息技术和人力资源管理
        • 辅助
          • 经营所需，在大多数组织中完全通用，所有的辅助活动都可以考虑外包
      • 需求识别
        • 影响外包决策的因素
          • 原因1：外部承包商可以利用专业知识和服务于多个客户，实现规模经济，因此能够提供更有效和更具有成本效益的1解决方案。
          • 原因2：从资产负债表上去除资产，从而减少资产
          • 原因3：减少库存和管理费用
          • 原因4：释放内部资源进行专有工作
          • 原因5：利用内部没有的技术或能力
          • 原因6：加快新产品或服务的开发
          • 原因7：通过新的资本投资，降低未经验证的技术/产品风险
        • 外包模式的潜在缺点
          • 如果使用共用的供应库，知识产权可能被供应商或竞争对手获取
          • 缺乏有足够能力和产能的供应商
          • 失去对质量和客户体验的控制权
          • 缩小规模或消除内部资源会导致“政治”资本或公共商誉资本损失
          • 漫长且复杂的供应商选择和启动流程
          • 丧失能力，后续无法进行内包
          • 需要发展供应商管理和评估的专业知识
        • 组织选择外包的首要原因是外部承包商可以利用专业知识和能力服务多个客户时限规模经济，因此能够提供更有效和更具成本效益的解决方案
      • 方法/流程
        • 部件分析
          • 充分了解存在外包可能性的部件或功能
        • 盈亏平衡分析
        • 成本估算流程
          • 建立事实基础
            • 了解业务需求
              • 产能要求
              • 最低服务水平
              • 地理位置
              • 所有权
              • 供应库限制
            • 确定全部内部成本
              • 直接运营成本
              • 间接成本
              • 管理费用
              • 在制品成本
              • 库存持有成本
              • 其他
            • 评估所有外部成本
              • 供应商提案
              • 辅助成本
              • 一般供应商都会严重低估启动成本和时间成本
          • 确定资金成本
          • 选择要测试的方案
            • 将内包方案作为基础方案，对替代方案进行识别、定义和测试
          • 开发分析模型
          • 风险分析
            • 一个关键部分是分析模型中诸多关键假设的不确定水平
          • 在决策上达成共识
        • 增量成本分析
          • 包括所有随生产阶段或服务提供阶段而变化的成本
    • 影响外包、自制/外购、离岸外包决策的因素
      • 战略因素
        • 长期供应影响
        • 核心能力和战略
        • 供应风险
          • 要求的控制程度
            • 确保对关键领域保留必要程度的影响
            • 确保组织对规格和需求完全控制
          • 流程的安全性
            • 避免供应商直接接触到知识产权和客户
        • 全成本估算结果
          • 需评估交易前、交易期间和叫以后与寻源和供应商管理及质量管理的所有成本
        • 竞争问题
          • 不能通过外包培养未来的竞争对手
      • 资产减少
        • 外包后资产减少，资金增加，敏捷性增加
      • 变更灵活度
        • 外包后组织对于流程和职能变化的影响力减弱
    • 人员和其他约束
      • 质量考虑
      • 供应商当前和未来的能力
      • 社会经济目标和目的
      • 资本投资
      • 临时工
    • 离岸外包
      • 低成本国家寻源（LCCS）
        • 利益
          • 低成本
          • 创新
          • 扩张
        • 风险
          • 成本
          • 质量
          • 安全性
          • 政治
          • 延误
      • 国别分析
        • 地理位置
        • 当地法律和商业环境
        • 基础设施
        • 人与文化
        • 政治考虑因素
      • 近岸外包
    • 私有化
      • 定义：将部分货全部政府所有的资产转让给私营部门组织或由其控制
      • 实用性
      • 政治考虑
      • 公共或私人伙伴关系
    • 审计后评估
  • 1-A-6 确定并事实支持供应管理的技术
    • 业务流程设计
    • 组织选择、实施和采用信息技术的方法
      • 评估当前系统
        • 了解当前系统的能力，以及维护总成本
        • 识别当前系统能力和期望的系统能力的区别选项
        • 制定商业计划
      • 市场分析
        • 选择解决方案的
        • 组织需求，将选择的方案与组织需求进行匹配
      • 电子商务解决方案
        • 评估选择供应商
          • 功能
            • 评估工具的功能能力
          • 技术
            • 考虑解决方案的基础，如架构、操作系统、服务器要求、接口、可扩展行和灾难恢复
          • 一般业务
            • 评估组织的声誉、客户基础、经验和财务稳定性
          • 定价
            • 定价信息应提供例如开发成本、实施支持、许可费、维护费用和培训等方面的透明性
    • 电子寻源工具
      • 采购申请和采购订单系统
      • e-RFx
        • e-RFI
        • e-RFP
        • e-RFQ
      • 反向拍卖
        • 可带来的利益
          • 价格透明
          • 价格验证
          • 提高效率并缩短投标周期
          • 扩大投标人/供应商的参与度
          • 实时供应商评估
          • 价格压缩
      • 在线资源
        • 可采用在线的供应管理资源
      • 合同创建、管理和存储
      • 电子设计
        • 不同主体间共享产品设计
      • 协同优化
        • 买卖双方可共享需求信息，供方可借此提前计划并改善流程
      • 采购网络
        • 成立合作团体，建立购物门户，集中采购量
      • 供应商评估
        • 允许采购组织调查、收集和分析供应商数据
    • 管理在线事件程序
      • 创建品类概览
      • 生成供应商资料
      • 制定寻源战略
      • 选择实施路径
    • 支出分析
      • 开发品类树
      • 关联支出和品类树
      • 定期刷新数据
      • 使用数据进行寻源
    • 风险管理工具
      • 合同工具
    • 供应商绩效衡量
      • 数据收集和数据分析
    • 电子数据交换
  • 1-A-7 通过制定、开发和执行寻源战略，整合支出
    • 组织结构的含义
      • 利益相关方
        • 评估每个利益相关方对于成功的影响
        • 评估利益相关方群体之间的关系
      • 指导委员会
        • 建立有效的管理层伙伴关系，控制管理委员会范围
    • 机会评估
      • 支出分析
        • 支出树
        • 审核支出报告
        • 对标和评估品类机会
      • 成本/价格分析
        • 总体拥有成本
          • 成本回归分析
      • 风险分析
        • 产品特征
          • 供应可得性
          • 成本
            • 计划或预测不准导致价格上涨
          • 产品应用
        • 市场特征
          • 国际寻源产能限制
          • 产能限制
          • 合格供应商的数量
          • 经济形势
          • 价格不确定性
        • 供应商特征
          • 产能限制
          • 无法降低成本
          • 不兼容的信息系统
          • 质量问题
          • 不可预测的周期时间
          • 数量和组合要求更改
          • 库存管理
          • 财务健康
          • 灾难
          • 法律责任
      • 市场分析
        • 波特五力
      • 需求分析
        • 根据外部情况进行需求的标准化、合并等
    • 杠杆战略
      • 最佳价格评估
      • 数量集中
        • 跨部门整合
        • 整合供应商数量
        • 合并不同商品群组的业务量
        • 在供应商之间重新分配数量并优化供应商库
      • 国际寻源
        • 新兴经济体供应商可能提供更好的价格和业务
      • 产品规格改进
        • 改进规格要求以让更多供应商参与竞争
      • 关系重组
        • 考虑如何与特定得儿供应商开展业务，以时限更好的绩效和更低的成本
      • 联合流程改进（JPI）
        • 整个价值链的改进机会
      • 需求管理
        • 与内外部利益相关方合作以减少产品或服务，需确保不能增加总体拥有成本
    • 确定决策优先级的因素
      • 合规性
      • 质量
      • 节省
      • 组织能力
      • 组织文化
      • 限制
        • 与现有供应商的独家协议
        • 对于产品规格的控制
        • 可替代供应商
        • 组织部门间是否能统一标准
      • 与组织目标保持一致
  • 1-A-8 实施复合组织和利益相关方目标的战略寻源计划
    • 战略寻源流程
      • 定义：关注与实现企业长期目标而进行的供应商选择和管理，适用于对组织有一定程度风险或重要性的采购
      • 战略寻源流程
        • 数据管理和分析
          • 分析内外部数据
        • 品类战略与发展
        • 成本分析与管理
        • 供应商选择和合同谈判
        • 供应商发展和关系管理
      • 政策和程序
        • 高层传达
        • 与利益相关方举行会议
        • 邀请品类管理者参与
        • 内部网站宣传
        • 建立跨职能部门
      • 分析能力
        • 战略寻源所需的分析技能
          • 提出问题和假设
          • 了解不同系统的数据收集
          • 使用各种定性和定量分析工具评估信息
          • 使用数据来阐述结论并做出决策
    • 与寻源战略有关的内部组织条件
      • 运营
        • 需求部门需要给寻源流出足够的时间
      • 财务
        • 财务目标影响寻源战略
      • 营销
        • 销售预测是运营计划的基础，运营计划是寻源决策的基础
      • 供应
      • 技术
        • 技术是否支持寻源战略
      • 产品或服务
        • 与内部的产品或服务开发团队紧密联系
    • 利益相关方参与和保持一致
      • 推动利益相关方参与战略寻源，了解利益相关方的目标
    • 市场分析
      • 买方市场：开展战略寻源充分利用买方市场
      • 卖方市场：专注于关系的建立
    • 供应商营销战略
      • 根据供应商状态选择不同的寻源战略
    • 风险/收益分析
      • 风险评估方法：根据业务影响和供应市场复杂性对品类进行评估
      • 卡拉杰克象限
        • 战略类：影响力高，供应市场复杂性高，战略应关注长期可得性，专注于建立关系、供应商流程整合。
        • 杠杆类：业务影响力大，供应市场复杂性低，战略应关注使用数量和规模经济来谈判以获得更好的流程和改善服务。
        • 瓶颈类：业务影响低，供应市场复杂性高
          • 消除对产品的需求
          • 寻找更广泛的替代品以降低风险
          • 保住现有供应源以避免面临价格上涨或供应中断的风险
          • 成为该供应商的首选客户
        • 非关键类：对业务影响低，供应市场复杂性较低，战略应关注简化供应管理流程
    • 实施计划
      • 关键任务
      • 里程碑
      • 资源需求
      • 负责人
    • 沟通计划
      • 说明如何想内外部利益相关方进行沟通
      • 沟通标题
      • 目的
      • 媒介发布时间表
      • 频率
      • 受众
      • 负责资源
  • 1-A-9 准备具有恰当规格、条款和条件的竞争性投标、报价和方案请求
    • 沟通产品或服务属性的方法
      • 定义
        • 产品的外观或功能
        • 特定指标的定量描述
      • 性能规格与设计规格
        • 性能规格：定义了产品或服务的功能，并不制定如何实现性能的细节，供应商承担最终达成性能要求的风险
        • 设计规格：定义了关于产品或服务特点完成而详细的描述，采购组织需承担性能达成的风险
      • 内部规格和外部规格
        • 将组织与供应商之间的质衡量方法进行关联
      • 供应商样品
        • 实物样品可以用作规格
      • 工作说明书或工作范围SOW
        • 通常包含服务的类型、性质、范围、预期服务水平和质量、任务时间表和可交付成果
      • 保密协议NDA
    • 征询的类型
      • 购买要约和卖出要约
      • 非正式投标/报价
      • 电子征询（RFx）和电子拍卖
        • 批次战略
      • 竞争性提案
        • 列出组织的要求和评估的标准
        • 考虑最大可能数量的供应商能够即使提交提案
        • 对在竞争范围之内的供应商提供磋商机会
        • 综合考虑价格和其他征询的因素，将合同授予对组织最有利的供应商
      • 密封投标
      • 向供应商发布正式招标流程公告
      • 限制竞争
      • 非竞争性谈判
        • 规格不清楚或不完整的情况下
        • 某家供应商具有明显优势，技能、能力和技术
      • 两步招标法
        • 资格预审投标，仅要求那些已经被证明能满足最低要求的供应商投标
      • 替代或创新提案
        • 是否允许或能接受替代方案
      • 定价模型
      • 市场篮子方法
      • 投标邀请（IFB）
      • 方案请求（RFP）
      • 报价请求（RFQ）
      • 资格审核请求
    • 投标人会议
      • 何时使用
      • 如何安排和进行
      • 与会者的选择
      • 潜在利益
      • 潜在问题
    • 通用的招标程序和概念
      • 可比性
        • 提供共同的投标评估基准，确保所有的投标人都收到相同的信息
      • 公平性/商业道德
        • 硬通知所有的餐标供应商其是否中标
      • 征询的一般形式
        • 完整的规格和SOW
        • 数量
        • 安装运输/或服务执行的时间地点
        • 报价的截止时间
        • 产品货服务的截止时间
      • 回应的通用格式和内容要求
      • 合理的响应时间
      • 招标时间表和里程碑
      • 评估标准
    • 征询和要约的条款和条件
      • 合同包含标准的条款和条件
      • 在所有的征询和要约中，都赢、应包括组织希望应用于最终合同的所有条款和条件
    • 保证金和其他类型的担保
      • 投标保证金
      • 履约保证金
      • 付款保证金
      • 押金
      • 信用证
      • 不动产
      • 现金
      • 诚意金
    • 有关招标和接受投标的问题
      • 延长时间和修改征询
      • 迟到的投标书有错误、不和常规或有遗漏的投标
      • 有错误、不符合常规或有遗漏的投标
      • 利益冲突
      • 保密/安全
      • 备选提案
      • 取消招标的程序
  • 1-A-10 评估竞争性投标，以确定产品或服务的整体最优报价
    • 决策矩阵/多属性评估工具
      • 跨职能团队中每个成员硬度里审查供应商的回应并完成决策矩阵
    • 接收、控制和分析报价
      • 确保投标文件的完整性
    • 投标响应度
      • 规格/工作说明书（或范围）
        • 所有投标文件必须符合RFX文件中的规格和要求
        • 供应管理人员必须确保
          • 供应商有资格进行回应
          • 供应商安规格回应
          • 所有例外都为采购组织各相关方所接受
      • 质量要求
      • 条款和条件
      • 产品或服务的替代方案
        • 征询文件应清楚的表达是否接受替代方案
    • 跨职能分析
      • 内部利益相关方协调
        • 邀请内部利益相关方参与评估方案的制定和应用能提高寻源决策的接受度
    • 运营分析
      • 对供应商进行现场审计
        • 设施
        • 安全
        • 员工士气
        • 遵守童工和人权法
    • 成本和价格分析
      • 在招标前完成
        • 行业结构
        • 市场结构
        • 成本动因和价格趋势
        • 技术趋势
      • 价格分析方法
        • 市场对标
        • 应该成本
      • 利润分析
      • 总体拥有成本
        • 学习曲线
          • 供应商在产品或服务提供初期成本较高，随着效率的提升成本越来越低
        • 生命周期成本（LCC）
          • 购买成本
          • 运营成本
          • 能源成本
          • 残值
      • 节省分析
        • 当前状态与新状态的成本对比，分析其直接节省成本和间接节省成本
      • 成本分析
        • 原材料
        • 制造成本
        • 人工成本
        • 间接费用
        • 利润
        • 运费和关税
        • 研发成本销售管理成本
    • 要约人能力/要约人责任
      • 过去业绩
      • 产能和产能利用率
      • 技能
      • 诚信
      • 在行业/市场中的时间
      • 认证、许可和合规
        • 需注意知识产权的使用权
      • 财务因素
      • 参考人或背景调查
      • 管理能力
        • 管理人员是否具有规划、组织和管理日常运营的能力
        • 质量体系和持续改进
        • 雇佣、培训和留住关键员工
        • 供应商管理部门的技能和能力
        • 供应商如何应对业务的突然增长
    • 运输条款
      • 国际运输条款
        • 谁支付运费
        • 射承担海关关税
        • 谁承担货物损失的风险
      • 国内运输条款
    • 其他因素
      • 可得性
      • 交付时间
      • 物流问题
      • 供应商多元化考虑
      • 业务连续性计划（BCP）
        • 风险或应急计划，业务恢复
      • 信息安全
        • 电脑硬件
        • 文件存储
        • 信息销毁
        • IT基础采购
        • 设施
        • 安全性
        • 系统监控
        • 人员备份/还原/媒体保留
        • 应急计划和在南回复
      • 风险评估
        • 质量恶化
        • 价格上涨
        • 物流风险
        • 自然灾害
• 品类管理
  • 1-B-1制定品类管理计划，满足组织关键目标
    • 品类管理的定义
      • 监督一组相关产品、商品或服务并令其财务和运营价值最大化的流程
    • 品类管理的活动
      • 识别和监控支出和消费
      • 随时掌握市场变化、新的替代方案或发明
      • 预估市场供求
      • 持续评估供应商绩效以降低成本
      • 改善供应商绩效
      • 响应业务需求的变化
      • 提高利益相关方满意度
    • 治理
      • 需要开发对品类管理战略进行批准的治理结构
    • 建立品类
      • 战略细分
        • 战略
        • 杠杆
        • 瓶颈
        • 常规
      • 支出和预测分析
        • 分析历史支出模式预测调整未来支出
      • 市场信息
        • 供应商及其能力和地理位置
        • 总供应能力及潜在的扩张和收缩
        • 技术创新的变化
        • 定价和成本趋势，潜在的成本动因
        • 供应链风险
        • 影响品类的法律法规
      • 建立品类责任
        • 内部客户也要承担和遵守计划和需求管理的责任
      • 直接支出和间接支出
    • 品类具体的行动计划
      • 供应商关系
        • 确定品类与供应商所需的关系类型
      • 可影响和不可影响
        • 品类计划应确定可以改变和不能改变的领域
      • 地理和地缘政治考虑因素
      • 帕累托分析
        • 20%的品类站大约80%的支出
  • 1-B-2执行品类管理计划
    • 品类团队选择
      • 品类管理计划应由跨职能团队制定
    • 寻源流程
      • 需求识别
      • 需求规格寻找潜在供应商
      • 分析供应商和提案
      • 谈判
      • 管理合同
      • 绩效评估
      • 战略寻源过程中的关键活动
        • 外包或内包决策
        • 品类使用供应商的数量
        • 确定每个供应商的分配份额
        • 确定谈判战略和战术
        • 建立供应商关系类型
    • 项目管理
      • 品类计划的制定和实施应遵循项目管理
        • 制定项目章程
        • 定义品类战略范围、团队职责和角色、预算、时间表、风险
        • 沟通项目管理计划
        • 变更管理
        • 监督进度达成目标
• 谈判
  • 1-C-1准备符合组织目标的谈判计划
    • 在谈判前进行预先规划
    • 品类战略
      • 市场趋势
      • 当前支出水平
      • 对未来需求的预测
      • 所需供应商数量和类型
      • 供应商关系类型
    • 财务问题
      • 付款条件
      • 现金折扣
      • 第三方融资
    • 风险承受能力
  • 1-C-2准备兵制定谈判战略和战术
    • 谈判准备
      • 谈判目标
        • 公平合理的价格
        • 及时履约
        • 满足组织最低的基本需求
          • 确定必要的和想要的
          • 立场和利益
        • 对合同如何履行进行控制
          • 服务水平协议（SLA）指标
        • 最大程度的供应商合作
        • 与供应商的良好关系
      • 谈判地点
        • 最好在采购组织的场地进行谈判
      • 团队选择
      • 相关信息
        • 谈判目标
        • 成本数据
        • 财务报告
        • 历史谈判记录
        • 市场信息
        • 供应商财务实力
        • 社交媒体应用中有关供应商的谈论
        • 双方的优势
        • 双方的劣势
        • 历史价格
        • 未来价格预期
        • 质量历史记录
        • 规格或服务交付问题
        • 对手谈判风格和性格
        • 可用时间
        • 历史交付记录
        • 安全性、风险问题
      • 买卖双方立场分析
        • 卖方达成合同的意愿
        • 卖房对达成合同的把握
        • 谈判时间
          • 最后期限对采购组织和供应商都造成压力
        • 成本/价格分析的充分性
        • 谈判协议的最佳替代方案（BATNA）
          • 分析采购组织的最佳替代方案，同时分析供应商的最佳替代方案
        • 可能达成协议的区间
          • 确定每个需要谈判的因素的谈判区间，应设立乐观、目标和悲观地位
        • 卖方的竞争地位
          • 是否为唯一功方
          • 专利和设计特征
          • 运输和交付
          • 工艺或生产能力
        • 谈判团队的技能和权力
        • 卖方的财务状况
        • 买方的财务状况
        • 买方或卖方的其他条件
      • 市场和产品条件
        • 过度利用市场条件攫取短期利益可能造成长期问题
      • 制定谈判战略
        • 着眼组织的长期目标
        • 行政规划着眼于为谈判做好人员和信息的后勤工作
        • 战术规划
      • 文化因素
      • 应变方案
        • 注意在什么因素上可以释放一定的灵活性
    • 谈判理念
      • 双赢/整合
        • 谈判者都关注己方和对方得结果
      • 输赢/对抗/竞争
        • 谈判者高度关注自身结果，对对方结果关注度较低的情况下
      • 双输/敌对
        • 谈判者都不太关注自己和对方结果的情况下
  • 1-C-3领导、开展和支持与供应商的谈判
    • 执行谈判的战略
      • 不表明立场
      • 表明乐观立场
      • 表明乐观立场，然后立即表明目标立场
    • 谈判战术部署
      • 首先解决主要问题，假设次要问题将随之解决
      • 首先解决最棘手的问题，假设其他问题将随之解决
      • 首先解决最不棘手的问题，以了解供应商的立场，并评估供应商的谈判人员
      • 安排问题顺序，以便解决一个问题，其他问题随之解决
    • 开展谈判时的特殊考虑因素
      • 事实调查阶段
      • 最终提案修正本
      • 谈判文档
      • 与唯一要约人进行谈判
        • 告知供方，采购组织考虑内部制造该产品
        • 告知供方，价格不合理，采购组织将不再生产使用该组件的产品
        • 告知供方，采购组织证考虑替代品
        • 告知供方获取长远利益而不是短期价格
        • 寻求双赢局面，共同承担成本和风险，贡献成本节省
        • 若供方库存水平很高，可以进行利用
        • 供方财务状况
      • 作为联盟或合作体进行谈判
      • 技术考虑因素
      • 内部和外部利益相关方管理计划
• 法律和合同
  • 1-D-1管理合同/采购订单的准备工作
    • 合同要素
      • 要约和接受
        • 要约指建立合同关系得儿兴趣和意愿的表示,通常包括某些条款,病句有约束力
      • 对价
        • 签订有效合同必须涉及价值交换的法律要求
      • 缔约方的资格和能力
      • 目的合法性
      • 义务的相互性
    • 义务文件的种类
      • 书面合同与口头合同
    • 采购订单
      • 固定价格和数量,包括所有税金
      • 检查和拒收的权利
      • 保修期限
      • 更改规格和设计的权利
      • 针对供应商的行为造成的伤害或损害获得赔偿
      • 供应商将合同转让给第三方或进行宣传得到权利
      • 有关运输和交付的指示
    • 采购卡
      • 允许最终用户直接向供应商下订单并付款的公司信用卡
    • 有约束力和无约束力的文书文件
      • 意向书
        • 意向书的目的是为了获得时间,以签订更完善的合同或采购订单
        • 一般对任何一方都不产生约束力
      • 授权书
        • 需准确定义授权的范围和期限
    • 合同/协议类型
      • 固定价格
        • 确定型固定价格合同
        • 随行调整型固定价格合同
        • 再确定型固定价格合同
        • 激励型固定价格合同
          • 如供应商降低成本，采购组织与供应商将按照一定比例分成
        • 单位人力投入型固定价格合同
          • 执行前无法明确确定工作或成果，可确定单位人力的价格
        • 补救型固定价格合同
          • 如合同的交付期延长将允许供应商产生额外费用
      • 成本补偿
        • 合同执行期间内产生的在合同范围内或被合同允许的费用进行支付
      • 不确定交付合同
        • 不确定交付的时间和数量时使用，通常制定最小和最大数量，如为车队订燃油
      • 时间和材料合同
        • 通常人工和管理费用按照每小时给定费率，外加材料、用品和材料的售价
      • 信件合同
        • 授权承包商开始履行合同的初步书面合同文件。通常信件合同之后会签订确定的合同文件。
      • 一揽子协议
        • 规定的时间范围内购买服务或商品的承诺
      • 经销商协议
        • 供应商授权经销商购买、出售、分销货服务供应商的商品
      • 服务协议
      • 许可协议
      • 主采购或供应协议
      • 专门合同
    • 准备合同或订单的注意事项
      • 知识产权
        • 专利
        • 版权
        • 商标
        • 许可
        • 保密
      • 特许使用费
      • 国内和国际法律
      • 提前通知和是否同意分包
      • 付款条款
      • 保险
      • 赔偿
        • 产品安全
        • 产品责任
        • 专利侵权
      • 终止和退出条款
      • 客户保密条款
      • 不可抗力
      • 业务连续性
        • 灾难恢复
          • 因灾难发生中断，歌房的责任、措施和预期恢复时间范围
        • 供应保证
          • 灾难发生时的应急计划
      • 贸易限制问题
        • 如反垄断法等
      • 国家安全问题
      • 可转让条款
        • 供应商将其履行义务转移给另一方之前必须取得买方的批准同意
      • 源代码托管账户
        • 在购买软件和软件使用权时，供应专业人员可以要求托管账户
          • 托管代理人将源代码进行存储，并有权在特定条件下发布代码
      • 索赔
      • 责任限制
        • 供应商一般试图限制自己对质保索赔或其他违约行为造成的损害或损失所承担的责任
      • 结果行损害免责声明
        • 供应商一般倾向免除赔偿采购组织间接损失的责任
      • 串通投标
        • 若存在传统，应咨询律师意见
      • 暂停
        • 暂停条款允许采购组织临时停止合同项下的全部或部分工作，前假设是工作将在未来某个时间继续进行。
      • 保留权利
  • 1-D-2将合同授予供应商
    • 合同签署权限
    • 法律文书执行
      • 法律法规规程：授予合同时必须遵守所有法律法规规程
      • 组织规程：制定和授予供应商合同时必须遵循的审批流程
    • 授标通知
      • 是否即将授标通知发送给所有的投标人
    • 授标程序收尾
      • 外部收尾
        • 向未中标供应商进行通报，可以帮助他们了解如何改进未来的投标表现，不能讨论中标供应商的报价。
      • 内部收尾
        • 告知最终用户谁是中标供应商，对合同文件及组织决策进行交接。
    • 抗议
      • 供应商如果认为自己受到不公平待遇，可能会提出抗议。
  • 1-D-3管理合同及订单
    • 合同管理：对合同的各个方面进行管理，以确保供应商的总体绩效符合合同承诺，并履行了对买方的义务。
      • 与供应商的授标后会议，以确保每个人对义务和责任有共同的理解
      • 工作控制
        • 对于不确定合同，控制成本和进度。
        • 需要维护的文件：年工作计划AWP、工作授权和开工通知单NTP。
        • 采购组织受到初步资金指引收，要通知供应商预期的资金水平、里程碑、相关的工作范围信息。
        • 年度工作计划要素AWP
          • 目标和假设
          • 工作授权审核结果
          • 时间表
          • 人员配备计划
          • 年度成本估算
      • 遵守合同
        • 向最终用户提供采购和法律方面的基本指导
          • 阅读合同
          • 与供应商建立互惠互利和公平的关系
          • 了解合同的基本要求
          • 认识合同的基本要求
          • 认识潜在的问题
          • 了解权力和责任范围
          • 了解采购组织的运营策略和程序
          • 了解供方无法履约或采购要求发生变化的情况下应采取的行动计划
        • 监督合同
          • 能否按照计划执行
          • 成本是否在估算之内
          • 资源的使用是否符合最初的预测水平
          • 最终产品质量是否符合规格
          • 进度付款是否得到保证
          • 是否需要增加新的需求
          • 供应商的进度监督系统是否充分
          • 是否所有合同规定都得到了遵守，包括与工作本身无关的规定
      • 财务责任
        • 固定价格合同：供应商倾向以最经济的方式履行合同。
        • 工时、时间、材料和成本补偿和合同中，供应商几乎没有动力以最经济的方式履行合同。
          • 供应商管理人员必须监督和指导供应商的工作，防止资金浪费。
      • 审批系统
        • 确定审批责任人，并确保将该决定在组织内部传达。
          • 合同逐单审批
          • 预先批准的合同
      • 管理责任
        • 合同管理人应具备的知识
          • 价格调整条款
            • 根据既定的价格波动调整
            • 基于实际成本方法调整
            • 基于已公布成本指数调整
          • 变更单管理
            • 合同条款必须赋予采购组织变更合同的权力。
      • 合同条款和条件
        • 数量
        • 价格
        • 交付
        • 运输要求
        • 付款条件和付款流程
        • 质量规格
        • 抽样计划
        • 接收条件
        • 交付绩效
        • 合同终止
        • 货物拒收
        • 转让和分包
        • 专利权
        • 商标
        • 版权
        • 保险要求
        • 保证金
        • 工作计划
        • 绩效衡量
        • 明确对供应商工厂具有现场访问的能力
    • 供应商管理
      • 工作说明书或工作范围SOW
      • 服务水平协议SLA
      • 年度工作计划
      • 供应商反馈
        • 采购组织的供应管理专业人员水平如何
        • 采购组织的技术要求是否准确专业
        • 服务目标和结果是否被清晰说明
        • 付款及时性如何
      • 监督供应商
        • 同场、同地
          • 采购组织人员常驻或现场访问
        • 远程
          • 电话会议
          • 工作流程图
          • 发票是否符合要求
      • 例外管理
        • 非关键产品：监控收货收据和检验报告可能就足够了
        • 关键产品：对运营计划至关重要时，需要采用更为详细的程序。
      • 进度报告
        • 特殊情况下需要供应商提供分阶段生产计划供审核和批准，或提供关键历程碑供确认。
      • 客户反馈
        • 内部客户
        • 外部客户
      • 变更单
        • 对现有采购订单进行修改或变更
    • 冲突和争议的解决
      • 违反合同条款
        • 违约补救
          • 最后期限前纠正产品缺陷或其他违约行为的缺陷
        • 未能履行
        • 部分履行
          • 供应商补偿采购组织为完全履行合同而产生的成本
        • 延迟履行
          • 买方就供应商延误而产生的成本获得赔偿
        • 改进
          • 合同改写以纠正错误
        • 解除
        • 恢复
          • 恢复到损害发生前的状态，或恢复至违约没有发生的境地
        • 强制履行
      • 其他冲突来源
        • 社会差异和商业文化差异
      • 诉讼的替代方法
        • 调解
          • 调解的结果不具备约束力
        • 仲裁
          • 仲裁结果具备约束力
        • 谈判
    • 合同续签
      • 合同可包含基础期和选择期，选择期允许不必经过重新谈判而续签合同，只要供应商符合绩效要求
    • 合同收尾
      • 合同管理人必须确认并记录供应商已完成其所有应履行的义务
        • 财产或设备处置
        • 根据合同条款付款
        • 接受货物和服务
    • 终止
      • 因故终止
      • 因便利终止
        • 允许乙方在另一方没有出现过失的情况下单方面全部或部分结束合同
      • 不可抗力终止
      • 解除
      • 完成
      • 其他终止原因
        • 合同也可能因目的落空而终止
    • 取消
      • 与终止不同，取消并不免除“原因引起”方对其履约所造成的损害进行赔偿。
  • 1-D-4对合同和供应管理文件进行法律审核
    • 供应管理流程的法律方面
      • 代理法
      • 代理人
      • 受托责任
        • 代理人的责任
        • 委托人的责任
      • 权力限制
        • 代理人必须在委托人授予的权力范围内行事
      • 实际权力与表见代理权
        • 表见代理：未经授权的采购，组织内其他职能绕过采购职能，也成为不合规采购。
      • 事后批准
        • 委托人对代理人采取的未经授权行为的事后批准
    • 法律顾问的作用
      • 避免履行对于组织的代理职责时陷于困难
    • 授权委托
    • 法律法规的种类
      • 代理法
      • 合同法和商法
      • 电子商务法
      • 反垄断/反竞争
      • 贸易协定
      • 国际贸易
      • 特定行业相关
      • 政府采购
      • 知识产权
      • 环境
      • 雇佣
      • 工人健康和安全
      • 运输和物流
      • 金融
      • 产品责任
      • 数据隐私
      • 反腐败/反贿赂
    • 影响供应管理的国际、国家和地方法律
      • 采购透明度
      • 反垄断和贸易法规
      • 反腐败
      • 国际贸易
      • 劳工
      • 付款
      • 人权
      • 环境
      • 贸易协定
      • 社会经济
        • 小型企业、少数群体和经济上处于劣势的企业
  • 1-D-5制定并遵循供应管理流程，确保遵守法律
    • 可审计性
      • 称职的人员
        • 采购组织有严格的道德规范和合规政策，并对员工进行培训
        • 采购人员必须了解寻源、供应商管理、合同管理的流程、规则和法律
      • 良好的流程
        • 拆分订单
        • 有限范围征询
        • 将供应商信息提供给其他供应商
        • 供应商之间价格垄断
        • 贿赂
        • 未经授权对工作说明书进行更改
        • 更改合同文件以掩饰欺诈行为
      • 有效的内部控制
        • 控制环境
        • 风险评估
        • 控制活动
        • 信息和沟通
        • 监控活动
• 供应商关系管理
  • 1-E-1制订供应商资质认证计划，以确保组件、材料和供应商符合指标要求
    • 客户沟通/客户关系管理（CRM）
      • 任何有关供应库或满足客户要求的组件和材料的更改，都要及时沟通到客户
    • 供应链图析
      • 供应链图析的作用：包含记录所有层级的供应商，主要用于支持风险缓解和恢复时间等问题。
      • 供应链图析组成
        • 商品
        • 信息
        • 资金流动
        • 地理位置
        • 优先顺序
        • 所有权
        • 关系
    • 质量体系
      • 用于定义从供应商到客户的整个供应链的质量标准，并监控产品和服务质量。
    • 物流系统
      • 物流定义：计划、实施和控制原料、加工中库存、产成品、服务和相关信息从原产地到消费点流动和存储的高效、具有成本效益的流程。
      • 进向、出向、内部和外部移动，以及产品退货
    • 财务分析
      • 作用
        • 寻源决策
        • 了解供应链成本
        • 评估供应链风险
        • 评估供应商的财务合规性
    • 需求收集方法
      • 重复性需求：收集和测试方法
      • 需求已知：试点和重新设计方法
      • 需求已知：描述、定义、记录和构建方法
    • 供应商评估指标
      • 跨职能团队
        • 工程
        • 财务
        • 供应管理
        • 营销
        • 质量
        • 制造
    • 应急计划
      • 有效处理不可预见时间的准备
  • 1-E-2 开发和管理高效的供应商关系
    • 客户关系管理
      • 与内部利益相关方合作进行供应商细分，然后对供应商关系进行适当管理的过程
    • 良好供应商关系的利益
      • 降低总成本
      • 加快上市速度
      • 流程创新
    • 促进良好关系的方法
      • 高层管理会议
      • 供应商和客户职能之间的关系
      • 发票及时付款
      • 公平对待供应商
      • 定期供应商调查
        • 收集供应商反馈并修正自己的行为
      • 加强双方沟通
      • 供应商培训
      • 团队建设
      • 供应商发展
      • 定期业务回顾
      • 记分卡
      • 长期协议
        • 鼓励供应商对关系进行投资、利用数量杠杆降低价格，并降低寻源管理费用
    • 供应商产品教育和参与方面的问题
      • 优势
        • 供应商更好地了解供应管理组织的需求、流程和程序，供应商的绩效会改善
      • 可能的问题
        • 对关键信息保密
        • 有竞争关系的供应商参与时需要特别注意
      • 现场考察
        • 考察供应商并邀请供应商考察供应管理组织
      • 供应商日/供应商论坛
    • 保密政策
      • 建立适当的规则来保护信息，不将一家供应商信息透漏给另一家
      • 组织对知识产权的相关政策应该对所有供应商保持一致
    • 互惠问题
      • 互惠是供应管理专业人员优先选择哪些同时是组织客户的供应商的做法。
      • 合法性
      • 对供应商和买方的影响
        • 对供应商的影响：减少了竞争，作为客户的供应商可能响应度和竞争力下降
        • 买方：与新供应商建立关系很困难
      • 特定国家的差异
    • 持续改进的理念
      • 质量
        • 与供应商合作，建立可接受的质量水平协议，必要时帮助供应商制定改进计划
      • 成本
        • 供应商在产品或流程设计早期阶段参与可有效降低成本
      • 设计
        • 产品和服务的设计中应考虑质量
        • 早期供应商参与和价值工程流程有助于降低成本、提高产品可靠性，解决适用性问题
      • 服务
        • 明确服务要求，合同中包括可接受的服务水平说明
      • 缩短周期时间
        • 处理
        • 提高质量
        • 改善沟通
      • 技术进步
      • 可持续性
        • 绩效反馈
        • 培训
        • 联合行动
    • 供应商合作伙伴/战略联盟
      • 建立互利关系，供应商可能会因为结成联盟伙伴而提供更多价值
      • 识别机会，联盟的形成应以达成特定利益为目标
      • 各种形式
        • 基础联盟：短期或战术性的
        • 运作联盟：可能联合解决问题，但无持续的跨组织团队
        • 商业联盟：希望供方提供专门的产品或服务时
        • 战略联盟：商品或服务对采购组织具有战略意义，需要共享长期战略
      • 发展
        • 联盟的发展过程
          • 进行初步分析
          • 进行机会分析
          • 制定建议和实施计划
          • 实施建议并衡量收益
      • 维持/保护
        • 维持联合计划和持续改进团队
        • 保持较高的管理可见性
        • 持续衡量和报告收益
        • 对供应商的良好绩效提供激励
        • 一起庆祝成功
      • 结束
        • 联盟初期制定终止联盟的条款
      • 供应商认证问题
      • 潜在的组织利益冲突
        • 为了不伤害关系而放松质量标准
        • 问题不严重时忽略问题
      • 同时是客户的供应商
    • 逆向营销
      • 买方主动为发展关系和特定业务交易提出建议，供应商管理人员需要对价格、条款和条件提出建议，而不是对其进行评估。
    • 供应商发展
      • 创建维护供应商网络，提高采购组织应对竞争挑战的能力
    • 早期供应商参与
      • 新产品开发
        • 70%-80%的成本是在设计阶段决定的
      • 减少周期时间
        • 整合供应商的想法技术
      • 同地
        • 供应商人员和供应管理组织人员位于同地
    • 供应链管理
      • 定义：为了满足最终客户的实际需求所进行的跨组织边界的无缝、增值流程的设计和管理。
      • 潜在利益
        • 增强敏捷性
        • 优化资源
      • 风险管理
      • 供应管理的角色
      • 多级采购协议下沉
        • 多个供应商使用相同的原材料，总用量大于单个供应商用量
      • 价值链分析和流程改进
    • 供应库创新
      • 管理差异
        • 维护供应商关系和与供应商协作，从而最小化差异
      • 管理突破
      • 管理决策
        • 恰当准确的数据是有效决策的基础，但要避免过度分析延误供应商创新的商业化。
      • 管理变革
        • 组织应该更加开放
      • 众包
      • 营收增长
        • 供应库创新可以为组织应收增长作出贡献
  • 1-E-3开展供应商绩效评估
    • 用于分析供应商履约能力的因素
      • 产能和利用率
      • 交付
      • 历史质量记录
      • 承包商的自制或外购计划
      • 周期或交付时间
      • 生产效率
      • 灵活性
        • 资源制约情况下供应商的灵活的能力（给定时间内供应商能够增加的产量百分比）
      • 参考
        • 供应商当前和过往客户对供应商的反馈
      • 技术能力
        • 供应商运营所使用的技术会影响其成本、质量和周期时间
      • 产品线广度
      • 是否满足要求
      • 积分卡/供应商绩效
      • 财务稳定性
      • 人员稳定性
      • 业务连续性
    • 进行现场考察的问题
      • 进行现场考察的原因
        • 培养关系
        • 收集信息
        • 了解供应商能力
      • 现场考察的成本与收益
      • 现场考察团队
        • 提供观察供应商的不同视角
      • 现场考察的评估因素
        • 设施条件
        • 流程
        • 员工敬业度
        • 关键绩效指标的衡量
        • 健康与安全
        • 劳工标准
        • 可持续发展与社会责任原则
        • 消除浪费/持续改进
        • 信息安全
        • 符合法规要求
        • 遵循质量管理体系
      • 考察时间安排
        • 初步筛选之后，选择决策之前
      • 绩效审核和文件记录
    • 评估供应商组织内的变化
    • 供应商评估方法
      • 加权评分
      • 分级评级
      • 成本比率
      • 标杆管理
      • 积分卡
• 成本和价格管理
  • 1-F-1 为采购品项开发成本管理计划战略
    • 价值分析/价值工程流程
      • 定义：对商品或服务价值的系统客观评估
      • 流程
      • 技术
        • 价值分析的主要目标是采购具有最高性价比的材料/组件和服务
        • 关键是控制材料和服务的技术
      • 组织要求
      • 与成本和质量有关的功能
      • 卓越性设计（DFX）
      • 产品测试
    • 成本建模
    • 标准成本设定
    • 产品成本累加
    • 利润率
    • 对利润的贡献
    • 不良质量成本
    • 库存成本
    • 无形成本
    • 总体拥有成本
  • 1-F-2 进行成本/收益分析
  • 1-F-3 进行支出分析，已确定特定品类的采购
    • 支出数据的来源
      • 支出数据
      • 市场情报（isuppli.com）
      • 标杆管理
    • 数据挖掘工具
    • 成本基准
      • 未来使用和支出预测
      • 成本降低与成本避免
      • 减少预算
      • 当前或历史数据
    • 实施过程和成果
      • 通常从开发品类树或商品编码系统开始
    • 支出细分/分类
  • 1-F-4 跟踪并验证成本节省和成本避免
    • 组织一致性
    • 治理
    • 报告
    • 审计和验证
• 财务分析
  • 1-G-1 准备和管理供管理部门的预算
    • 预算与战略和运营计划的关系
    • 预算的步骤
      • 审查目标一致性
      • 确定所需的资源（人员/设备/家具/培训）
      • 估算资源的货币价值
      • 递交预算并获得拨款
      • 差异分析
    • 预算的理由
      • 支出控制
      • 预批准的资金
      • 支出监控
      • 标准成本的制定
    • 预算类型
      • 零基预算
      • 现金流预算
      • 分项预算
      • 方案/项目预算
      • 资本预算
      • 弹性预算
      • 人头数预算
  • 1-G-2 为采购制订融资和杠杆战略
    • 现金流
    • 利率
    • 付款条件
      • 动态折扣
      • 固定折扣
      • 供应商融资
    • 市场状况
      • 分类
        • 产品生命周期：上市前/导入期/发展期/成熟期和衰退期
        • 买方市场与买方市场：
        • 风险/价值矩阵
        • 子主题
    • 大宗商品市场
    • 债券和货币市场
    • 法规
    • 税法
    • 进口/出口配额
    • 股权投资
  • 1-G-3 核实报告机制的充分性
    • 法规要求
      • 特定国家或地区的要求
        • 404:不安全和不可靠的通信
        • 404:购买承诺可见行差
        • 409:供应商延迟交货
        • 409:库存准确性差，发现库存数量失衡，账面库存被高估
    • 组织的财务报告政策
      • 运营的有效性
      • 财务报告的可靠性
      • 遵守使用的法律法规
      • 资产负债表外融资
        • 长期采购协议
        • 取消和补货费用
        • 租赁协议