导图社区 CPSM—供应商管理核心

CPSM—供应商管理核心

这是一篇关于供应商管理核心的思维导图，主要内容包括：供应商关系管理，法律和合同，品类管理，谈判，财务分析，成本和价格管理，寻源。

编辑于2024-08-19 21:30:52

采购

长安万年

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这是一篇关于供应商管理核心的思维导图，主要内容包括：供应商关系管理，法律和合同，品类管理，谈判，财务分析，成本和价格管理，寻源。
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CPSM—供应商管理核心

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长安万年

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供应商管理核心

寻源

1-A-1 评估利益相关方的需求，纳入寻源计划

定义寻源过程

识别需求

需求规格，技术、性能、数量、质量和交付时间

寻找潜在供应源

分析供应商提案和能力

供应商谈判和选择供应商

合同管理

绩效评估并反馈给供应商

余料、废料和剩料处置

识别利益相关方

内部利益相关方

向技术部门了解前瞻技术规划

向财务部门了解各部门预算

外部利益相关方

了解供应商的目标与供应商满足采购需求的能力

了解最终客户的需求

地方和国家政府

供应链其他成员

需要的和想要的

识别采购组织需求的属性和性能特性

组织上的考虑

预算

运营

战略

1-A-2 分析内部客户要求的可行性，并给出建议

客户需求

需求通常包括功能、质量、数量、交付时间、包装、预算和服务

技术考虑因素

材料

公差

设计

物流

运输方式

特殊处理（如冷藏）

组织能力

某些情况下需要考虑组织的能力（如获得更低的价格，需要购买更多的数量，需要更强的存储能力）

市场可得性

竞争程度通常取决于有能力且有意愿的供应商的数量，其他采购组织采购的数量也极有可能影响供应价格甚至出现供应中断

与组织政策保持一致

需求部门可能不了解更广乏的组织政策，供应管理专业人员可以确保需求和寻源决策符合职能和组织的政策

法规要求

确定需求时所做的决定可能会严重影响法律的合规性。如选择的材料，供应商是否遵守法律、知识产权和数据安全等。

1-A-3 分析产品或服务的潜在来源

供应库分析

竞争程度

充分公开竞争

供应商数量充分

供应商之间没有勾结

便于获得优惠价格

有限竟争

可供选择的供应商较少

注意有限竟争存在的范围，有限竞争范围内的少数供应商可能在行为和价格上相互模仿

技术竞争

唯一来源

单一来源

相互信任，信息共享和协作

多个来源

可以缓解诸多风险：供应中断，产品质量或服务水平问问题

供应源的性质及及其对采购的影响

制造商与分销商

大型或小型供应商

全国与本地供应商

国际与国内供应商

汇率

付款流程

关税

运输成本和时间

适用的法律法规

内部与外部供应源

非高层指派，应采用与外部供应源相同的标准来评估内部供应源

强制性供应源

对于客户指定供应商的管理

向客户推荐更优质供应商

与客户一同对供应商施压

紧急供应源

小型、多元化和历史上代表性不足的企业

合作或联盟采购

合资企业

分包商或次级供应商

系统集成供应商：管理复杂度减少，质量更好，采购成本更低

可从以下几个方面考虑供应商性质对于采购的影响 1. 价格；2. 交付周期；3. 服务水平；4. 质量；5.现金流；6. 管理复杂度

现有供应源与新供应源如何选择

市场状况：持续监测市场，确保供应商竞争力

产品复杂性：新供方进入是否需要前期投入大量成本

技术变更：继续与现供应商合作可能错过其他供应商的新技术

迫切需求：培训新供应商并与新供应商进行磨合将消耗时间和费用

质量期望：现供应商的服务质量好或已达到边际

供应商流程：如何生产，分销产品或服务；是否外包

竞争充分性

卡拉杰克象限

供应源的成本与价值

基于总体拥有成本考虑

短期和长期需求

长期或战略关系

供应库的合理化和优化

识别主要供应商，整合供应库消除分散支出

供应商组织的变动

是否影响供应

供应连续性

基于互联网的搜索

数据库搜索

在线购买指南

贸易展览会、期刊、在线论坛

同行对标

总产能和利用率

可以考察当组织需求增加时，供应商是否能满足需求

国际寻源中的问题

组织的全球战略

市场、成本、环境和额竞争因素

全球宏观经济和微观经济概念

国际寻源会削弱国内供应商的力量

组织的竞争对手可能在国际寻源中获得竞争优势

组织结构和动态

一般采用矩阵式组织结构

全球营销

物理：本国总公司与目标市场之间的地理距离

文化：传统、习俗和语言上的差异

经济：对组织商品或服务的支付能力

国家基础设施

技术

信息技术安全

运输和物流

公用事业

特定国家的法规要求

海关

进出口

受限供应商

贸易协定

具体国家的会计准则和实践

需要确保供应商的财务健康

人力资源管理

劳动技能

劳工实践

人权

公司治理问题

基于市场

基于家族

基于银行

基于政府

法律影响

争议的管辖权，需说明合同适用哪国法律，以及解决争议的地点

知识产权保护

品牌管理保护

政府稳定与动荡

成本/收益和机会分析

制定商业案例或计划书

供应商关系模型

国内合作伙伴

经纪人和进口商

贸易网络或贸易公司

质量保证

对标潜在的全球供应商

财务问题

落地成本分析

价格

库存成本

行政管理费用

在途库存

进口关税

出口关税和税费

运输成本

汇率

付款机制

税费

费用

关税

关税退税

保险

库存利润汇回

低成本国家寻源

在岸、回流和近岸

文化考虑因素

权力距离

个人主义

男性主导

不确定性规避

长期取向

自身放纵

语言障碍

1-A-4 基于成本、时间、现有合同和竞争性投标，确定处理商品或商务需求的适当方法

信息请求

何时使用：制定规格前，需要了解产品、服务和供方能力时

潜在收益：制定有效规格，评估预算，评估供应链风险，识别替代流程或产品

潜在问题：不具备约束力，使用太频繁供方可能不参加

方案请求

何时使用：规格尚未完全制定或不确定时

潜在收益：利用供应商的专业知识易产生新想法和解决方案

潜在问题：清晰沟通需求较困难，难以比较供应商的反馈

报价请求

何时使用：规格清晰明确，价格是唯一选择标准时

潜在收益：高效

潜在问题：规格不清晰容易被错误理解，供应商在其他条件上可能存在差异

投标邀请

何时使用：密封投标，规格清晰明确，价格是唯一选择标准时

潜在收益：高效

潜在问题：规格不清晰容易被错误理解，供应商在其他条件上可能存在差异

1-A-5 进行分析以制订内包或外包战略

进行“自制/外购”货外包分析的程序

可行性

核心

核心职能是组织竞争优势的基础，不能进行外包

支持

实现组织增值所必须的，如信息技术和人力资源管理

辅助

经营所需，在大多数组织中完全通用，所有的辅助活动都可以考虑外包

需求识别

影响外包决策的因素

原因1：外部承包商可以利用专业知识和服务于多个客户，实现规模经济，因此能够提供更有效和更具有成本效益的1解决方案。

原因2：从资产负债表上去除资产，从而减少资产

原因3：减少库存和管理费用

原因4：释放内部资源进行专有工作

原因5：利用内部没有的技术或能力

原因6：加快新产品或服务的开发

原因7：通过新的资本投资，降低未经验证的技术/产品风险

外包模式的潜在缺点

如果使用共用的供应库，知识产权可能被供应商或竞争对手获取

缺乏有足够能力和产能的供应商

失去对质量和客户体验的控制权

缩小规模或消除内部资源会导致“政治”资本或公共商誉资本损失

漫长且复杂的供应商选择和启动流程

丧失能力，后续无法进行内包

需要发展供应商管理和评估的专业知识

组织选择外包的首要原因是外部承包商可以利用专业知识和能力服务多个客户时限规模经济，因此能够提供更有效和更具成本效益的解决方案

方法/流程

部件分析

充分了解存在外包可能性的部件或功能

盈亏平衡分析

成本估算流程

建立事实基础

了解业务需求

产能要求

最低服务水平

地理位置

所有权

供应库限制

确定全部内部成本

直接运营成本

间接成本

管理费用

在制品成本

库存持有成本

其他

评估所有外部成本

供应商提案

辅助成本

一般供应商都会严重低估启动成本和时间成本

确定资金成本

选择要测试的方案

将内包方案作为基础方案，对替代方案进行识别、定义和测试

开发分析模型

风险分析

一个关键部分是分析模型中诸多关键假设的不确定水平

在决策上达成共识

增量成本分析

包括所有随生产阶段或服务提供阶段而变化的成本

影响外包、自制/外购、离岸外包决策的因素

战略因素

长期供应影响

核心能力和战略

供应风险

要求的控制程度

确保对关键领域保留必要程度的影响

确保组织对规格和需求完全控制

流程的安全性

避免供应商直接接触到知识产权和客户

全成本估算结果

需评估交易前、交易期间和叫以后与寻源和供应商管理及质量管理的所有成本

竞争问题

不能通过外包培养未来的竞争对手

资产减少

外包后资产减少，资金增加，敏捷性增加

变更灵活度

外包后组织对于流程和职能变化的影响力减弱

人员和其他约束

质量考虑

供应商当前和未来的能力

社会经济目标和目的

资本投资

临时工

离岸外包

低成本国家寻源（LCCS）

利益

低成本

创新

扩张

风险

成本

质量

安全性

政治

延误

国别分析

地理位置

当地法律和商业环境

基础设施

人与文化

政治考虑因素

近岸外包

私有化

定义：将部分货全部政府所有的资产转让给私营部门组织或由其控制

实用性

政治考虑

公共或私人伙伴关系

审计后评估

1-A-6 确定并事实支持供应管理的技术

业务流程设计

组织选择、实施和采用信息技术的方法

评估当前系统

了解当前系统的能力，以及维护总成本

识别当前系统能力和期望的系统能力的区别选项

制定商业计划

市场分析

选择解决方案的

组织需求，将选择的方案与组织需求进行匹配

电子商务解决方案

评估选择供应商

功能

评估工具的功能能力

技术

考虑解决方案的基础，如架构、操作系统、服务器要求、接口、可扩展行和灾难恢复

一般业务

评估组织的声誉、客户基础、经验和财务稳定性

定价

定价信息应提供例如开发成本、实施支持、许可费、维护费用和培训等方面的透明性

电子寻源工具

采购申请和采购订单系统

e-RFx

e-RFI

e-RFP

e-RFQ

反向拍卖

可带来的利益

价格透明

价格验证

提高效率并缩短投标周期

扩大投标人/供应商的参与度

实时供应商评估

价格压缩

在线资源

可采用在线的供应管理资源

合同创建、管理和存储

电子设计

不同主体间共享产品设计

协同优化

买卖双方可共享需求信息，供方可借此提前计划并改善流程

采购网络

成立合作团体，建立购物门户，集中采购量

供应商评估

允许采购组织调查、收集和分析供应商数据

管理在线事件程序

创建品类概览

生成供应商资料

制定寻源战略

选择实施路径

支出分析

开发品类树

关联支出和品类树

定期刷新数据

使用数据进行寻源

风险管理工具

合同工具

供应商绩效衡量

数据收集和数据分析

电子数据交换

1-A-7 通过制定、开发和执行寻源战略，整合支出

组织结构的含义

利益相关方

评估每个利益相关方对于成功的影响

评估利益相关方群体之间的关系

指导委员会

建立有效的管理层伙伴关系，控制管理委员会范围

机会评估

支出分析

支出树

审核支出报告

对标和评估品类机会

成本/价格分析

总体拥有成本

成本回归分析

风险分析

产品特征

供应可得性

成本

计划或预测不准导致价格上涨

产品应用

市场特征

国际寻源产能限制

产能限制

合格供应商的数量

经济形势

价格不确定性

供应商特征

产能限制

无法降低成本

不兼容的信息系统

质量问题

不可预测的周期时间

数量和组合要求更改

库存管理

财务健康

灾难

法律责任

市场分析

波特五力

需求分析

根据外部情况进行需求的标准化、合并等

杠杆战略

最佳价格评估

数量集中

跨部门整合

整合供应商数量

合并不同商品群组的业务量

在供应商之间重新分配数量并优化供应商库

国际寻源

新兴经济体供应商可能提供更好的价格和业务

产品规格改进

改进规格要求以让更多供应商参与竞争

关系重组

考虑如何与特定得儿供应商开展业务，以时限更好的绩效和更低的成本

联合流程改进（JPI）

整个价值链的改进机会

需求管理

与内外部利益相关方合作以减少产品或服务，需确保不能增加总体拥有成本

确定决策优先级的因素

合规性

质量

节省

组织能力

组织文化

限制

与现有供应商的独家协议

对于产品规格的控制

可替代供应商

组织部门间是否能统一标准

与组织目标保持一致

1-A-8 实施复合组织和利益相关方目标的战略寻源计划

战略寻源流程

定义：关注与实现企业长期目标而进行的供应商选择和管理，适用于对组织有一定程度风险或重要性的采购

战略寻源流程

数据管理和分析

分析内外部数据

品类战略与发展

成本分析与管理

供应商选择和合同谈判

供应商发展和关系管理

政策和程序

高层传达

与利益相关方举行会议

邀请品类管理者参与

内部网站宣传

建立跨职能部门

分析能力

战略寻源所需的分析技能

提出问题和假设

了解不同系统的数据收集

使用各种定性和定量分析工具评估信息

使用数据来阐述结论并做出决策

与寻源战略有关的内部组织条件

运营

需求部门需要给寻源流出足够的时间

财务

财务目标影响寻源战略

营销

销售预测是运营计划的基础，运营计划是寻源决策的基础

供应

技术

技术是否支持寻源战略

产品或服务

与内部的产品或服务开发团队紧密联系

利益相关方参与和保持一致

推动利益相关方参与战略寻源，了解利益相关方的目标

市场分析

买方市场：开展战略寻源充分利用买方市场

卖方市场：专注于关系的建立

供应商营销战略

根据供应商状态选择不同的寻源战略

风险/收益分析

风险评估方法：根据业务影响和供应市场复杂性对品类进行评估

卡拉杰克象限

战略类：影响力高，供应市场复杂性高，战略应关注长期可得性，专注于建立关系、供应商流程整合。

杠杆类：业务影响力大，供应市场复杂性低，战略应关注使用数量和规模经济来谈判以获得更好的流程和改善服务。

瓶颈类：业务影响低，供应市场复杂性高

消除对产品的需求

寻找更广泛的替代品以降低风险

保住现有供应源以避免面临价格上涨或供应中断的风险

成为该供应商的首选客户

非关键类：对业务影响低，供应市场复杂性较低，战略应关注简化供应管理流程

实施计划

关键任务

里程碑

资源需求

负责人

沟通计划

说明如何想内外部利益相关方进行沟通

沟通标题

目的

媒介发布时间表

频率

受众

负责资源

1-A-9 准备具有恰当规格、条款和条件的竞争性投标、报价和方案请求

沟通产品或服务属性的方法

定义

产品的外观或功能

特定指标的定量描述

性能规格与设计规格

性能规格：定义了产品或服务的功能，并不制定如何实现性能的细节，供应商承担最终达成性能要求的风险

设计规格：定义了关于产品或服务特点完成而详细的描述，采购组织需承担性能达成的风险

内部规格和外部规格

将组织与供应商之间的质衡量方法进行关联

供应商样品

实物样品可以用作规格

工作说明书或工作范围SOW

通常包含服务的类型、性质、范围、预期服务水平和质量、任务时间表和可交付成果

保密协议NDA

征询的类型

购买要约和卖出要约

非正式投标/报价

电子征询（RFx）和电子拍卖

批次战略

竞争性提案

列出组织的要求和评估的标准

考虑最大可能数量的供应商能够即使提交提案

对在竞争范围之内的供应商提供磋商机会

综合考虑价格和其他征询的因素，将合同授予对组织最有利的供应商

密封投标

向供应商发布正式招标流程公告

限制竞争

非竞争性谈判

规格不清楚或不完整的情况下

某家供应商具有明显优势，技能、能力和技术

两步招标法

资格预审投标，仅要求那些已经被证明能满足最低要求的供应商投标

替代或创新提案

是否允许或能接受替代方案

定价模型

市场篮子方法

投标邀请（IFB）

方案请求（RFP）

报价请求（RFQ）

资格审核请求

投标人会议

何时使用

如何安排和进行

与会者的选择

潜在利益

潜在问题

通用的招标程序和概念

可比性

提供共同的投标评估基准，确保所有的投标人都收到相同的信息

公平性/商业道德

硬通知所有的餐标供应商其是否中标

征询的一般形式

完整的规格和SOW

数量

安装运输/或服务执行的时间地点

报价的截止时间

产品货服务的截止时间

回应的通用格式和内容要求

合理的响应时间

招标时间表和里程碑

评估标准

征询和要约的条款和条件

合同包含标准的条款和条件

在所有的征询和要约中，都赢、应包括组织希望应用于最终合同的所有条款和条件

保证金和其他类型的担保

投标保证金

履约保证金

付款保证金

押金

信用证

不动产

现金

诚意金

有关招标和接受投标的问题

延长时间和修改征询

迟到的投标书有错误、不和常规或有遗漏的投标

有错误、不符合常规或有遗漏的投标

利益冲突

保密/安全

备选提案

取消招标的程序

1-A-10 评估竞争性投标，以确定产品或服务的整体最优报价

决策矩阵/多属性评估工具

跨职能团队中每个成员硬度里审查供应商的回应并完成决策矩阵

接收、控制和分析报价

确保投标文件的完整性

投标响应度

规格/工作说明书（或范围）

所有投标文件必须符合RFX文件中的规格和要求

供应管理人员必须确保

供应商有资格进行回应

供应商安规格回应

所有例外都为采购组织各相关方所接受

质量要求

条款和条件

产品或服务的替代方案

征询文件应清楚的表达是否接受替代方案

跨职能分析

内部利益相关方协调

邀请内部利益相关方参与评估方案的制定和应用能提高寻源决策的接受度

运营分析

对供应商进行现场审计

设施

安全

员工士气

遵守童工和人权法

成本和价格分析

在招标前完成

行业结构

市场结构

成本动因和价格趋势

技术趋势

价格分析方法

市场对标

应该成本

利润分析

总体拥有成本

学习曲线

供应商在产品或服务提供初期成本较高，随着效率的提升成本越来越低

生命周期成本（LCC）

购买成本

运营成本

能源成本

残值

节省分析

当前状态与新状态的成本对比，分析其直接节省成本和间接节省成本

成本分析

原材料

制造成本

人工成本

间接费用

利润

运费和关税

研发成本销售管理成本

要约人能力/要约人责任

过去业绩

产能和产能利用率

技能

诚信

在行业/市场中的时间

认证、许可和合规

需注意知识产权的使用权

财务因素

参考人或背景调查

管理能力

管理人员是否具有规划、组织和管理日常运营的能力

质量体系和持续改进

雇佣、培训和留住关键员工

供应商管理部门的技能和能力

供应商如何应对业务的突然增长

运输条款

国际运输条款

谁支付运费

射承担海关关税

谁承担货物损失的风险

国内运输条款

其他因素

可得性

交付时间

物流问题

供应商多元化考虑

业务连续性计划（BCP）

风险或应急计划，业务恢复

信息安全

电脑硬件

文件存储

信息销毁

IT基础采购

设施

安全性

系统监控

人员备份/还原/媒体保留

应急计划和在南回复

风险评估

质量恶化

价格上涨

物流风险

自然灾害

品类管理

1-B-1制定品类管理计划，满足组织关键目标

品类管理的定义

监督一组相关产品、商品或服务并令其财务和运营价值最大化的流程

品类管理的活动

识别和监控支出和消费

随时掌握市场变化、新的替代方案或发明

预估市场供求

持续评估供应商绩效以降低成本

改善供应商绩效

响应业务需求的变化

提高利益相关方满意度

治理

需要开发对品类管理战略进行批准的治理结构

建立品类

战略细分

战略

杠杆

瓶颈

常规

支出和预测分析

分析历史支出模式预测调整未来支出

市场信息

供应商及其能力和地理位置

总供应能力及潜在的扩张和收缩

技术创新的变化

定价和成本趋势，潜在的成本动因

供应链风险

影响品类的法律法规

建立品类责任

内部客户也要承担和遵守计划和需求管理的责任

直接支出和间接支出

品类具体的行动计划

供应商关系

确定品类与供应商所需的关系类型

可影响和不可影响

品类计划应确定可以改变和不能改变的领域

地理和地缘政治考虑因素

帕累托分析

20%的品类站大约80%的支出

1-B-2执行品类管理计划

品类团队选择

品类管理计划应由跨职能团队制定

寻源流程

需求识别

需求规格寻找潜在供应商

分析供应商和提案

谈判

管理合同

绩效评估

战略寻源过程中的关键活动

外包或内包决策

品类使用供应商的数量

确定每个供应商的分配份额

确定谈判战略和战术

建立供应商关系类型

项目管理

品类计划的制定和实施应遵循项目管理

制定项目章程

定义品类战略范围、团队职责和角色、预算、时间表、风险

沟通项目管理计划

变更管理

监督进度达成目标

谈判

1-C-1准备符合组织目标的谈判计划

在谈判前进行预先规划

品类战略

市场趋势

当前支出水平

对未来需求的预测

所需供应商数量和类型

供应商关系类型

财务问题

付款条件

现金折扣

第三方融资

风险承受能力

1-C-2准备兵制定谈判战略和战术

谈判准备

谈判目标

公平合理的价格

及时履约

满足组织最低的基本需求

确定必要的和想要的

立场和利益

对合同如何履行进行控制

服务水平协议（SLA）指标

最大程度的供应商合作

与供应商的良好关系

谈判地点

最好在采购组织的场地进行谈判

团队选择