导图社区 零售的哲学
2014版,重读了《零售的哲学》这本书,一边阅读一边回顾了在零售行业15年的点点滴滴,很多内容在现在来看都是让人收益匪浅,在初版的那个时代应该零售行业的人都不会那么关注它的出现,在那个卖方市场的时代,捡钱都来不及哪有时间在学习和思考?路已然走过,回过头看看那个依然不存在的辉煌,内心依然唏嘘不以。时光无法倒退,已走过的路也无法回去,抬头看未来,应该有更好的明天。
编辑于2024-09-25 21:36:51作者已经尽可能的用简单的案例描述行为经济学,但对门外汉来说依然是个痛苦的事情。导图内的内容不单单为书籍中提到的内容,并通过理解和查阅相关资料整理出一些案例和实际应用的技巧。在阅读本书的时候也发现了一个“简单”的道理,在零售行业里为什么互联网能力一骑绝尘的把线下实体店生意抢走,书里提及的方法已经多数被互联网快速应用,并形成了精准且是降维打击的能力,线下实体店的生意差,是流量的问题同时也是无法在某一模式下快速复制的能力所局限,比如:禀赋理论里,损失是消费者不能接受的,那么互联网就开始了先试用后付款的方式(0元购),线下实体店受制于物理半径问题,应用这一场景只能形成小规模的效益,无法和互联网的快速传播相提并论。书籍里提及的理论目前看已经算是大规模应用了,那么线下实体店想突破只能降维打击在二、三线市场内。对于自己这样的“消费者”理解这些理论,可以避免在商业中少中一些陷阱,但作为“非理性人”的快乐同样也就没有了。看自己的格局而定吧。我可以不使用这些技能,但我必须要有这些技能,这就是这本书,对我的影响!
这是一篇关于社区新零售的思维导图,涵盖了多个与社区相关的服务和活动,包括社区共享、社区养老、房产增值、社区众包、快送、社区旅游、社区金融、上门服务、社区医疗、汽车服务等。
2014版,重读了《零售的哲学》这本书,一边阅读一边回顾了在零售行业15年的点点滴滴,很多内容在现在来看都是让人收益匪浅,在初版的那个时代应该零售行业的人都不会那么关注它的出现,在那个卖方市场的时代,捡钱都来不及哪有时间在学习和思考?路已然走过,回过头看看那个依然不存在的辉煌,内心依然唏嘘不以。时光无法倒退,已走过的路也无法回去,抬头看未来,应该有更好的明天。
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作者已经尽可能的用简单的案例描述行为经济学,但对门外汉来说依然是个痛苦的事情。导图内的内容不单单为书籍中提到的内容,并通过理解和查阅相关资料整理出一些案例和实际应用的技巧。在阅读本书的时候也发现了一个“简单”的道理,在零售行业里为什么互联网能力一骑绝尘的把线下实体店生意抢走,书里提及的方法已经多数被互联网快速应用,并形成了精准且是降维打击的能力,线下实体店的生意差,是流量的问题同时也是无法在某一模式下快速复制的能力所局限,比如:禀赋理论里,损失是消费者不能接受的,那么互联网就开始了先试用后付款的方式(0元购),线下实体店受制于物理半径问题,应用这一场景只能形成小规模的效益,无法和互联网的快速传播相提并论。书籍里提及的理论目前看已经算是大规模应用了,那么线下实体店想突破只能降维打击在二、三线市场内。对于自己这样的“消费者”理解这些理论,可以避免在商业中少中一些陷阱,但作为“非理性人”的快乐同样也就没有了。看自己的格局而定吧。我可以不使用这些技能,但我必须要有这些技能,这就是这本书,对我的影响!
这是一篇关于社区新零售的思维导图,涵盖了多个与社区相关的服务和活动,包括社区共享、社区养老、房产增值、社区众包、快送、社区旅游、社区金融、上门服务、社区医疗、汽车服务等。
2014版,重读了《零售的哲学》这本书,一边阅读一边回顾了在零售行业15年的点点滴滴,很多内容在现在来看都是让人收益匪浅,在初版的那个时代应该零售行业的人都不会那么关注它的出现,在那个卖方市场的时代,捡钱都来不及哪有时间在学习和思考?路已然走过,回过头看看那个依然不存在的辉煌,内心依然唏嘘不以。时光无法倒退,已走过的路也无法回去,抬头看未来,应该有更好的明天。
零 售 的 哲 学
第一章
一切从“打破常识”开始
一、 坚强的心智
只要不轻言放弃就会出现支持自己的人
做任何事情都不会半途而废
能够否定外界定论“不可能”的事情
不畏艰难,勇敢地发起挑战
二、 基本技能
统计学、心理学
不会盲目轻信数据的眼睛,捕捉数据出现的细微变化,并能深层地思考变化原因。
三、 心理历程
提出者,就需要承担更多
作为方案的提出者,我一个人承担了包括策划、编辑、采访、撰稿、印刷在内的多项职责
有一个想成功的心态
工作中结识了众多活跃于各个领域的独立作家和名人以后,感受到自己的卑微和渺小
选择后,坚定不移的走下去
无论发生什么都要认真对待,这就是工作的真谛
享受工作
既要从事推广业务,又得兼顾人事工作,一定非常疲惫,长时间地保持紧张感,集中精神随时准备迎接挑战的状态下,反而能够更顺畅地开展工作
勇于承担
如果有空余的时间,我还会主动揽下本职以外的工作
不被禁锢
其实我当时并不具备任何销售或采购的相关经验,也许正因如此,我才不会被流通行业的常识和商业习惯所禁锢
不打退堂鼓
虽然我在培训的第三天已经发现了这一严重的问题,但却怎么也无法开口告诉随行的同事们,只好一个人闷闷不乐,独自苦恼。面对坎坷的前路,我再次下定决心无论如何都不能打退堂鼓。
......几乎都是毫无零售经验的门外汉。再加上美国南方公司的经营手册几乎发挥不了什么作用,一切基本要从零开始。对此,我已做好了准备,以创造“日本首家连锁便利店”为目标发起了挑战。
不屈不挠
面对顽固的批发商,我们这些门外汉不屈不挠,一家又一家,一次又一次地反复上门游说着
便利店采取年终无休的经营方式,为了在新年也能为顾客提供新鲜的食品,我们向供应商提出了正月发货的请求,但同样遭到了拒绝
P59,40年间,我每提出建立一个新事业的想法几乎总会遭受外界的强烈反对。
对工作的尽职
P46,如果不能应对上司的提问,就证明其在工作上有所疏漏。如果业务内容属于自己的管理范围,不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力
四、 轻松的背后是停滞不前
核心因素是产品的品质和服务的内容,与店铺规模的大小并无直接联系
市场上的对手约少越好
如果一家店铺的周围没有任何同业竞争者,那么顾客可能只是由于受到交通上的限制,无奈地进店消费,久而久之,店铺经营者将变得得过且过,产生麻痹懈怠的情绪,失去对产品和服务进行变革创新的动力。
怨天尤人是最轻松便捷的办法
当事业发展受阻时,怨天尤人是最轻松便捷的方法,但是轻松的背后既是停滞不前,只有正视自身的弱点,努力做出改善,并不断地向新目标发起挑战,才能脚踏实地地前进,得到稳定的成长。
五、 商业街衰败的因素
小型商店生产效率低下
缩短营业时间
周日停业
市场的变化
明星产品变成滞销品
消费者不再仅仅关注价格的高低,“价廉”=“畅销”的时代已经远去
六、 店铺核心知识体系
运营、营销、物流
所有册子里密密麻麻地写满了针对店铺经营初学者的入门运营知识,只字未提关于营销和物流等方面的核心技术
七、 让员工和自己抱有一致的责任感
新公司运转资金的一部分由员工们的存款和向银行借贷的个人投资构成。目的在于让整个公司成员对新事业抱有一致的责任感
八、 密集型选址战略
以全力提高生产效率和产品价值为目标
减少采购量的“小额配送”
全年无休
为了提升小规模便利店的消费兴趣
不仅仅要在店面的布局上下功夫,提升顾客的消费兴趣,还必须提供合理有效的采购及物流制度,这样才能灵活地满足消费者的各种需求。
位置上
连锁店更应以“面”的方式覆盖,在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展
P189,令许多居民很难在步行范围内找到购物点
P187,我们只在距离专用工厂3小时车程以内的区域设定门店
密集型选址的开店优势
提高“7-Eleven”的品牌效应
P74,当开店量达到一定数量后引起了质变,进店的顾客量呈现出井喷式的增长
店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率
广告和促销宣传更有成效
成果
第二年店铺达到100家
美国南方公司建立100家花费了15年时间
推进商品的共同配送
原有送货车辆是70辆
现有送货车辆是9辆
主要是“根据温度管理”
冷冻型,零下20度
微冷型,零下5度
恒温型,常温
暖温型,零上20度
第二章
不要受历史经验的牵制
一、 7-Eleven为什么能领先
订单密度
始终贯彻密集型选址战略
有壁垒的供应链
具备产品研发与供应的基础体系
与团队的上下同欲
注重与员工的直接沟通
二、 我们要盯住“客户”而不是竞争对手
真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店,而是不断变化的“客户需求”
事业开拓的过程中,比起运用出奇制胜的招数,更应优先以稳固企业的基础为重
管理层的经营思路不仅应及时与总部员工分享,也要保证每个加盟店的店长与店员能够快速而正确地理解。
三、 沟通的方式(经营理念的传达方式)
会议并不只是单方向的传达,只有把握听众的反应,进行双向的沟通,才能让会议时间变得更有价值
面向管理层的“经理会议”
针对店铺经营顾问的“区域顾问会议”
店铺经营顾问的核心职能是帮助加盟店提升业绩
督导起源于美国,职能是监察加盟店是否遵循总部的规则运作
以前是每周1次,现在是每2周1次
必须是面对面的进行会谈
持续性的贯彻经营理念(每次会议的内容)
所谓经营,就是不忘根本,踏实地向前迈进
必须掌控每种产品的销售动向,建立假设并以真实的数据验证,从而提高订货的精准度,贯彻“单品管理”
门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变
会上:如果不能应对上司的提问,就证明其在工作上有所疏漏。如果业务内容属于自己的管理范围,不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力
四、 获取信息办法(置身于信息中)
比起收集信息,如何运用信息才是关键所在
第一,把自己“置身于信息中”
回到家就打开电视
坐车就收听广播
获取又在流行什么或者什么有趣的新闻
第二,对自身工作始终保持“问题意识”
时代是讯息万变的,我对7-Eleven总是抱有危机感,认为如果甘于现状,满足于现在的成绩,经营终将会陷入僵局。
时代在变化,我们也必须做出变化,并且全神贯注地应对客户层出不穷的需求。
凡事若只注重眼前,就无法做出准确的判断
五、 灵感的获取方法:在众人面前演讲
演讲这一形式能让头脑在短时间内快速运转,让人灵光乍现。
我并不把演讲当作倾吐自身想法的时间,而是利用它整理思维,使想法系统化,将这一过程作为启发创意的源泉。
六、 不能随口说出数值目标
容易陷入为了目标而不顾工作品质的怪圈
连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少,最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质
七、 小结
做不了基础工作的人也无力发起革新
只要有发现问题的意识,有效的信息自然就会出现
不要随口说出数值目标
第三章
大多数人反对的事业往往能够获得成功
一、 保龄球案例--几乎没有进入壁垒
企业必须依靠自身的智慧建立可持续性发展的事业
判断一项事业是否具有可行性,更应该从消费者的立场出发,以消费者的视点,深入考察是否“符合需求”
重要:一旦决定开拓某项事业,就一定要坚持到底
二、 提供便利是最终目标
人这种生物,只要享受过一次“便利”,就会有更进一步的期待
P28,改变成为全年无休真方便
邻近的24小时便利店视为“自家的另一个冰箱”
代收电费、水费、提供ATM机
重要:如果门店只是单纯地售卖产品,而不能为顾客的生活提供必要的服务,那么即使具备地理位置上的优势,也称不上是一家便利的店
三、 领导的必备素质
在引导各种项目推进的时候,每个成员对“项目实现价值”的认知程度是决定成败的关键因素,而作为领导者,重要的一环就是制造“认知”的契机
成员们如果由衷地理解这项事业的意义,即使途中产生了迷茫,最后也能自我调整,转换心情,摆脱负面的影响
但是,理性上的认识并不代表情感上的接受,作为团队领导人,我必须引导项目组成员们转换视角重新审视。
四、 “IY BANK”的诞生
我们从创业伊始始终关注消费者需求的变化,工作方式从不受“业界常识”所限
案例:我相信只要深入考察ATM最小限度的必要功能,并就其研究透彻后,必定能实现低成本的目标。研发成本为市价四分之一。
开拓新事业时,关键要具备认清核心重点的能力,起步之初,并没有必要遵循完美主义
案例:银行业务前两年都是亏损,到第3年才开始盈利
五、 量变到质变
凡事都要有一个量变到质变的推进过程,当使用者积累到一定程度时,自然会出现需求和人气蹿升的“爆发点”。
1976年5月,门店总数突破百家
1976年9月,对供应商采取集约化管理,开创共同配送
带来一些好的方面
缴纳相关手续费也未发起过任何投诉
7-Eleven中琳琅满目的商品转移了顾客的单一关注点
六、 小结
越看似赚钱的事业越容易饱和
只要信念坚定,就不会做出错误的判断
理性上的认识和情感上的接受同等重要
第四章
消费者所追求的是品质
一、 比起“价廉”,“物美”更重要
不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地
如果将本职工作抛诸脑后,一味侧重于开拓新事业,显然对企业有弊无利。
不忘记自己的定位--根据顾客的需求变化而不断主动求变的企业
无论企业属于哪个业态货业种,主要顺应消费者需求的变化,建立假设,采取对策,才有机会得以存续
二、 产品研发力
口味的要求近乎苛刻,有绝不妥协的评判基准
既然要让顾客掏钱消费,那么生产商就必须在食品的口味上追求极致
所有人都要进行试吃,对口味感到满意,才能正式允许对外发售
如果把口感独到的食品素材,原料,调料的浓淡等要素数值化,逐一进行分析,那么“美味”也能得到具象。
产品研发的理念是最能体现企业经营态度的环节,因此必须严格要求,力争完美
三、 集中专家的力量
NDF的最大特点是“只为7-Eleven”
.......像这样使用单一生产线为不同订货方制造产品时,极有可能由于设备内的残留,导致一定数量的配方外原料混入下一批(甚至数批)产品的生产过程。
7-ELeven独创的生产体系,能够保证为顾客提供“安全-安心”的食品
用于自有产品的原材料及所有的生产记录都由数据库保存。不仅是原材料的数据,连每种材料对应的产品和地区也有记录可循。
采用了严格的卫生和温度管控制度。产品完工后根据各自的特性被分成4个温度段,向附近的加盟店进行集约型共同配送。
在协同多个企业研发产品时,有一点必须要注意,就是绝对不能成为“好朋友”
会产生“算了,大家都不容易,这一次姑且让他通过”的松懈思想。
在和其他企业携手共进之时,需要注意不能成为关系过于亲密的伙伴,而应该在信赖对方的基础上随时保持紧张感
四、 越美味的东西越容易腻
虽然越觉得好吃就越想吃,但却不会想要天天享用。
反倒是便当、饭团和面包这类顾客每天都会购买的经典款,在口味上必须严加要求,不断推陈出新
五、 停止销售炒饭的理由
倘若我们贪图便捷,没有实现消费者所追求的口感,那么这么一个小小的疏忽也极有可能导致顾客的流失
达不到客户的需求就要下架
六、 从“家常味道”转向“家中难以实现的味道”
产品的研发能力成为了现代企业的核心竞争力,需要其发挥真正的价值
只有不满足于既有的技术,应对变化发起新的挑战,才能有所收获
面对长年通货紧缩的经济环境,商家需要花费一定的时间引导顾客主动消费
将主动开拓市场,以源源不断的产品提案满足消费者潜在的需求
七、 小结
不能沉迷于过往的成功经验
改变卖方市场的思维方式
主动开拓新市场
第五章
消费既是心理战
一、 产品滞销的原因只有一个
即现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化
工作上应遵循 “假设à执行à验证”
二、 引入POS系统
数据化很重要
解决了,因为备货不足而丧失了销售机会
但实际上今天的数据对第二天而言只不过是历史记录罢了
三、 单品管理(“假设à执行à验证”)
核心在于主动思考,建立假设,再以实际的经营数据验证假设的流程
“假设”并不是凭空想象,而是以销售数据为出发点,结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息,进行客观的分析和思考,提前预判顾客的消费心理,并以此为基础订货
执行订货策略
“验证”最后通过当天收银结算的POS系统,精准地掌握产品销售的数量和时间,印证和调整自己的假设。
不完善的办法
近年在服务行业中,许多公司为了提高顾客的忠诚度,在分析备货时流行使用结合积分卡的大数据分析法,但是,无论出现多么高科技的分析系统,如果只会单纯地依靠电脑算出的数据,对备货精准度并无太大助益。
四、 单品管理:是用于应对“消费者未来需求”的方法
世上没有快速提高利润的特效药,成功的关键在于是否能时刻保持发现问题的意识,制定出切中要点的初步假设。
假设在旅游旺季,门店大量采购了可以随时在户外食用的三明治和面包。这时如果没有同步增加顾客可能会搭配购买的咖啡等饮品的订货数量,那么届时饮料类产品将会很快断货。
五、 消费是场心理战
从心理学的角度分析经济局势,有助于企业把握商机,甚至找出让顾客主动进店消费的最优策略
如今的日本早于脱离了物质匮乏的年代,我们所处的时代产品种类丰富,几乎应有尽有
但是由于经济低迷这一涉及心理层面的负面因素长年盘踞于日本消费市场,让消费者即使手中宽裕也不愿轻易打开钱包。
因此我们必须认识到,对零售业而言,日本的消费者是世界上最难对付的顾客群体。
六、 消费者的价值观在哪里?
比起像过去一样拼命工作,他们现在的价值观更倾向于以自我为中心地生活。所以已经逐渐丧失了为适应严酷的社会条件而不断改变自身生活步调地能力
正因为生活富足,所以任何细微的变化都会使人受到冲击
即使身处物质丰富的时代,也不愿轻易掏出钱包;虽然生活富裕,却对“差别”现象尤其敏感
因此,如果卖方不能绞尽脑汁,用尽一切办法唤起买方的消费欲望,企业也将走向末路
“多样化是当今消费形态的特点”或“在崇尚个性的时代,只有为消费者量身定制的产品才有销路”
产品的生命周期正在不断缩短
新品每天层出不穷,在它们转瞬退出市场后又会涌现新的一批流行产品。看到迅速更新换代的产品,会让人误以为消费者的需求极具多样化
并非所有产品都有销路
人气总是聚集在某些特定的种类上
七、 “特色饭团”为何能成为热销产品
由于价格战会让企业陷入即使产品热销也没有任何利润的恶性循环,所以我们尽量避免被卷入其中
坚持提供“价格以上的价值”
在产品过剩、消费饱和的时代,相比价格的高低,产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键
决不能轻易被竞争对手的动向或时代的大趋势打乱步伐
单纯地站在顾客角度思考就行了。
也没有必要形成专家般的思维方式,因为常年积累的经验有时反而会成为前进道路上的阻碍
八、 小结
坚持“假设à执行à验证”的流程,一定会有所收获
明确当前的消费模式并非“多样化”的趋势,而是“统一化”的趋势
不是“为了顾客”,而是要站在顾客的立场考虑
第六章
经营理应“朝令夕改”
一、 走近顾客
将应有的经营姿态重新定位成“近距离的便利”
实现便利店作为“生活基础设施”的新角色
便利店主要依靠位于同一区域的常客维持经营
从“等待型经营”转变为“进攻性经营”
从心理上“贴近顾客”意为不能静止地在店内等候客人光顾,而应该不断推成出新,以具有新鲜感,美味感及有益于生活的产品或服务设计促进买方的消费欲望。
只有让人觉得新鲜和出人意料的产品才能吸引消费者的眼球。
除了对品质的严格要求外,还需具备绝无仅有的压倒性优势
当今时代打造热销产品的难度变得越来越大
空间意义上的“贴近”是指加强“送货上门服务”和“网络零售”,让顾客足不出户就能购买到我们的产品
二、 现代版“推销术”
然而现在我所要求的推销手段必须根据客户的生活、年龄、性别、爱好,甚至居住区域举办的节日庆典等所有相关数据,一一对应地分析客户需要怎样的产品或服务
日本作为社会老龄化进程最快的发达国家,向老年人推销的必要性也会越来越高
三、 各种各样的“送货”结构
四、 7-11独门送货秘籍
对价值500日元以上的订单采取了免费送货的战略
在当今买方市场的时代,外送服务也是锁定顾客的有效战略
和其他竞争对手完全不同的优势,即由门店员工直接负责送货
熟悉的面孔能让客户消除对外送产品品质的疑惑,亲切的店长能让顾客在便利店购物后轻松地说出“麻烦之后送到我家”的要求--这种“熟悉的安全感”超越了单纯的“便利”概念,不仅能推动积极消费行为,也强化了买方和卖方之间的信赖关系
另一本书《商业的底层逻辑》描述: 客户不买我的产品有3个方面原因
1)价值感不够
2)信任感不够
3)主张不明确
门店的直接送货有助于店长更深入地了解客户需求,为促进下次消费创造机会。这也体现了“进攻型经营”的真正价值
五、 掌握网络=掌握现实
实体店无法掌握的顾客需求,却可以通过分析“网络热议话题”和“网络热销情况”这些新型数据人手
另一方面,如果想彻底提升门店的营业额,也不能忘记要不断地改善实体店铺的产品品质和服务价值,因为这才是零售业的根本所在
六、 小结
从“等待型经营”转为“进攻型经营”
成为有创新能力的推销员
尝试网络与实体店铺的相互融合
第七章
“应对变化”是基本原则
一、 理解“现在应该做的事”
处于物质过剩的年代,消费者确实会对新鲜和少见的东西感兴趣,产生消费欲望
但在另一方面,他们却远比卖方想象的更加喜新厌旧。追求标新立异虽然能获得一时的利益,但如果不以本职工作为核心,脚踏实地地经营,企业将难以维系长远的发展
作为企业的领导人,工作的关键在于经常让组织保持年轻的心态
二、 美国南方公司的衰败
三、 飓风铃木来了
无论是在日本或是美国,对改变既定工作方式的抵抗基本如出一辙
四、 也让临时工负责订货
只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的产品,采购多少数量,并实行自主订货,然后有责任心地销售所订购的产品,才能获得可观的利润
出售了美国7-11物流中心,将物流工作全部外包
P160,日本地区的7-11门店数将突破4000家,正准备在独立构筑的“制造-配送-零售”体系之上,以提供更优质的产品和服务为目标,创建新的流程和业务运营方式
五、 超市和百货商城的改革
六、 理解每个时代的顾客需求
七、 小结
经营的本质无论在哪个国家都大同小异
改革要从全盘否定开始
妥协既是终结
第八章
打破“常识”
一、 下一个舞台是世界
二、 为何之前从未在四国开店
比起提高门店在全国的覆盖率,我们优先考虑的是如何保证每个门店的产品和服务品质
我们只在距离专用工厂3小时车程以内的区域设定门店
制造、配送和贩卖三环节环环相扣,任何一环出现问题都会对产品品质产生较大的影响
三、 打造贴近居民生活的便利店
我们更加注重提供高品质的产品与服务,做到无论何时何地都能回应消费者的期待
我们的使命是专注于地方居民的需求变化,尽全力打造最优化的门店
许多地方城镇的商店稀少,令许多居民很难在步行范围内找到购物店
四、 熟悉当地人的饮食偏好就能“称霸世界”
捕捉目标国家的社会形势,居民生活需求的变化,提供与之相契合的产品和服务
如果经历一两次失败就轻易放弃,那么经营将无法持续
从日本本土产品研发走向全球化研发
结语
企业实质和方针自当随时代改变
可能70%的人都对目前的工作抱有不满,但又因为是自己的选择,依然咬紧牙关努力做到最好。而这就是职场人士应有的态度,既然决定了,就一定要坚持到底的信念