如何管理小团队？

低成本，高效率的小团队管理，有效管理小团队，不仅要求管理者具备清晰的战略视野，还需要深入理解和运用一系列管理技巧。本图以思维导图的形式，系统阐述了管理者在带领小团队过程中的关键职责与策略。

如何管理小团队

• 主管的职责、定义
  • 管理的定义：是通过下属实现经营者目标的人
    • 管理的职责是什么？管理如何把工作做好？
      • 上层来确定你“做什么”和“为什么做”，
      • 而作为团队管理者要负责解析给下层人员：
        • 怎么做
        • 谁去做
        • 在哪做
        • 什么时候完成
        • 做到什么程度
    • 转变
      • 从执行者，变为管理者，不再是自己埋头把事情干好就可以了
      • 认知层面上升，技巧、能力、为人处事、关系网等也将发生变化
  • 职责
    • 职责一：带团队，通过团队来完成任务
      • 不再是直接解决这个问题的人，而是要让别人去解决问题
        • 是从一个球员到教练的角色转变，
      • 应该是“在这个团队里面应该交给谁才能够完成”
        • 负责任的把任务分配给谁，取决于他是不是能够完成、是不是能够按时完成、完成的质量是不是好
    • 职责二：派任务，把相应的工作安排给合适的人
      • 最糟糕的管理，是只做一个传声筒
      • 接下上级任务后，是要把任务安排下去，接下来我们要做的这件事情的流程：
        • 把事情划分板块，怎么去做
        • 然后由哪些人去做，定任务
        • 确定地点或渠道，在哪做
        • 确定事件完成的时间，什么时间完成，不能遥遥无期
        • 讨论我们最终需要的结果，把这件事做到什么程度
        • 及时反馈进度、遇到问题及时反馈，找谁帮忙
    • 职责三：定方向，围绕经营目标行动，确保下属价值观与团队相符
      • 一群人要有凝聚力、战斗力，那它必须是一个团队，而不是一个团体，团体没有共同目标，但团队必须是朝一个方向使劲的，必须要大家一起精诚合作，才能产生一加一等于二的效果
      • 对于一个管理来讲，一个很重要的定方向的任务，就是留下那些价值观和团队相符的，去除掉那些虽然有能力但价值观不一样的
• 工作开展
  • 工作开展
    • 循环进行：计划、执行、检查、纠正
  • 计划环节
    • 执行力金字塔
      • 执行可以分为6个层级，从低到高分别为：服从、勤奋、专业技能、主动性、创造力、热情
        • 服从：有执行力
        • 勤奋：有一点主动性，愿意干，但还是得你推着他，还得告诉他干什么
        • 专业技能：除了会听从你安排干活，他还具备把这些或干好的专业技能
        • 主动性：自己眼里有活，不需要你告诉他今天把这个干了，明天再把那个干了；他自己会想：我们团队的最终目标是什么，分配给我的任务是什么？，我要做哪些事才能把任务很好的完成，或者我做哪些事能够让目标更好的达到。会去主动思考
        • 创造力：在主动性的基础上，还有能力去开发一些新的方法，尝试一些新的维度，去更好的解决这个问题
        • 热情：你不让他干他都收不住手，会觉得这个事情特别有意思
      • 执行力位于金字塔顶层三层的可以授权，执行力位于底部三层的则需要更多的指导
    • 五因素和压力模型
      • 五因素特性分为
        • 凝聚性
        • 接纳性
        • 辨别性
        • 扩展性
        • 保全性
        • 理论矩阵
      • 压力模型
        • 压力超过接受范围，五种特性会产生消极的表现，注意舒缓压力
        • 时刻观察手下人员的行为，及时做好沟通工作
  • 执行环节
    • 执行结果结果是由三个因素决定
      • 能力：就这事你能不能做？有没有能力去把它搞定？如果没有能力搞定，执行的效果一定不好
      • 意愿：就这是有能力搞，但是不愿意，不想干，那还是干不了
      • 没时间：有能力，也有意愿，但是忙不过来，没时间
      • 执行的关键是看能力与意愿，时间是可以阶段性解决的，
    • 能力意愿&管理方式矩阵
      • 低能力&低意愿：则命令
        • 命令式是针对这类人的最佳方式，详细指导程度高，人文关怀程度低
        • 意愿低能力低的人，就详细的指导，来弥补能力低的不足，同时因为给了详细的指导，就算你意愿非常低，也没有借口说：这事我不知道怎么做
          • 这类人，在成长以及团队体系建立完成后，是需要第一批进行删选掉的人
      • 低能力&高意愿：则指导
        • 用指导式的方式进行管理，给予更多的人文关怀，可能拉一拉，能力就提升了
        • 详细指导程度要高，因为愿意干、愿意学，能力不足，是要还是需要教，详细的指导有助于学习
      • 高能力&低意愿：则鼓励
        • 意愿很低，不爱干这事，不想干，但是有能力的，真要干还是能干好的，这时候就要采取鼓励的方式；给予更多的人文关怀
        • 人文关怀的目的，是明白他为什么做这件事情的意愿低，然后想办法，让他有意愿去做事
      • 高能力&高意愿：则授权
        • 高意愿，高能力，授权给对方，不需要详细的指导，也不需要过多的人文关怀
    • 工作意愿来源三环图
      • 目的性：工作是否具有意义
        • 意义来源不同：财富、稳定、环境、成长、愉悦
      • 熟练度：工作内容是否熟悉或者是否能学习到新知识
        • 有的人喜欢重复性工作
        • 有的人喜欢尝试性工作
      • 自主性：工作中是否拥有自主权
        • 能按照自己的方式工作
  • 检查环节
    • 事先前馈
      • 清楚地告知工作交付的标准以及你的期望
      • 询问做法，并针对他的方案展开讨论
      • 提前约定规则，要求及时汇报进展
      • 提前约定具体里程碑和关键时间点
      • 概要
        • 定下去一件事情，假设这事干不成、干砸了，有可能是哪儿出问题了？有可能是怎么干砸的？提出一个预估的要求，也就是事先的前馈
          • 反馈是事完了以后反过头来看，前馈是还没发生就要往前看
        • 前馈是：提前预估可能发生的事情景，并根据有可能发生的情景，要么制定预案，要么调整策略或是行为
          • 下面的人总是会犯错的，但是不能等他把坑都挖来，跳进去你猜发现挖来个坑，
          • 得事先想明白，他有可能在什么地方犯错，然后尽可能避免他真的在那个地方犯错
      • 前馈具体怎么操作
        • 清楚地告知工作交付的标准以及你的期望
          • 沟通时一个特别重要的点，一定要让下面的人知道期望值，和要求他做到什么样的程度，这样他才会有目标，才有标杆
        • 询问做法，并针对他的方案展开讨论
          • 就是这事交给对方做了，不是让对方马上就走，而要拎回来问一问，有没有想明白这件事打算怎么做？让他说来听听
          • 对方说打算怎么做的时候，你可能就可以看到他在哪儿有可能挖坑，然后想办法在这个时候把挖坑的可能性消灭，就会安全一点
        • 提前约定规则，要求及时汇报进展
          • 告诉对方：这事交给你做了，我知道你能力很强，但是我得知道进度，我得知道事情发生的情况
          • 所以，每一周，我们要有一个业绩的回顾，或者每一周要检查一下，得告诉我，这事发展到什么情况了，或者是有一些关键的节点我是需要知道的
          • 明确什么时候要沟通，什么时候要检查，检查什么东西；
            • 要求对方跟你说下一步的打算是什么，
        • 提前约定具体里程碑和关键时间点
          • 约定规则，但不约定具体的里程碑和时间节点，是无用的
          • 所以，提前告知和交付标准，而且要提前询问和讨论方案，然后要提前约定规则；最后要提前确定里程碑和时间节点，这样在管理的时候才有安全感，才知道不会出大乱子
        • 总结
          • 所有的过程，除了告知期望和交付的标准以外，所有的过程鼓励对方主动思考，就是让他告诉你，而不是你来告诉他
          • 如果你告诉他，那还是你的东西，他告诉你，就是他自己的东西，这样你就有机会去看，他想的和你想的是不是一样
    • 事中管理
      • 时刻关注内外部环境的变化，及时调整
        • 事中，就是定好了要做什么，下属能力也很强意愿也很高。但是，能力强加卖力干是不是等于好结果呢？未必会有好结果！
        • 环境会发生变化，之前想这么做是基于那个时候的环境定下来的方案，在做的过程当中，有可能环境发生变化，原来的方案就未必是解决问题的最好方案了
        • 事中需要关注什么呢？就是东西发生变化了，外部的环境和内部的环境，当这些发生变化的时候，我们要去想：这些变化对我们做这件事、完成这个任务有没有影响，如果有影响，就要做事中的检查步骤，看看到底还能不能干成，确定需不需要调整
    • 事后反馈
      • 事后的反馈必须属于事实，有数据支撑
        • 基于事实的反馈，事实即数据，有数据就有事实，
          • 不管你有多努力，不管你做了多少事情，也不管你描述的情况怎么样，假如你是做销售的，那到底卖出去了多少东西呢？，这个数据就是事实，这才对反馈有最重要的意义
          • 哪怕我们中间做反馈，也需要事实，
        • 比如：做销售，先不管你销售的结果怎么样，还没到那个时候。但是，你需要告诉我你的进展，这个时候的事实是什么呢？就是你到底拜访了多少个客户？这些 客户的反馈到底是什么？假如拜访了100个客户，但是100个客户里面99个一听电话马上就挂掉了，这事一种无效的行为。所以，必须要有数据或事实，你才知道，到底下面的人工作做的怎么样，你才知道，到底怎样给他一些反馈，你也才知道，怎么去检查他的工作是不是到位
      • 事后有效反馈的前提是一开始定下的目标合理，期望明确
        • 前提：目标要合理，期望明确，陈述清楚
  • 纠正环节
    • 四行日记
      • 陈述事实：回顾当天发生的事，挑一件最重要的说
      • 记录发现：在事实当中偶然感悟的法则或普遍的原理
      • 写下教训：值得铭记在心的紧句或者关键词
      • 发表宣言：用第一人称“我”，表明“我”要做什么
• 小结
  • 工作幸福来源三环图
    • 三个来源
      • 意愿
      • 能力
      • 价值
      • 三者重叠越多，工作月幸福，否则越感觉不到幸福
    • 想做的事（意愿）、能做的事（能力）、该做的事（价值）