导图社区 如何管理小团队？
低成本，高效率的小团队管理，有效管理小团队，不仅要求管理者具备清晰的战略视野，还需要深入理解和运用一系列管理技巧。本图以思维导图的形式，系统阐述了管理者在带领小团队过程中的关键职责与策略。
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如何管理小团队
主管的职责、定义
管理的定义：是通过下属实现经营者目标的人
管理的职责是什么？管理如何把工作做好？
上层来确定你“做什么”和“为什么做”，
而作为团队管理者要负责解析给下层人员：
怎么做
谁去做
在哪做
什么时候完成
做到什么程度
转变
从执行者，变为管理者，不再是自己埋头把事情干好就可以了
认知层面上升，技巧、能力、为人处事、关系网等也将发生变化
职责
职责一：带团队，通过团队来完成任务
不再是直接解决这个问题的人，而是要让别人去解决问题
是从一个球员到教练的角色转变，
应该是“在这个团队里面应该交给谁才能够完成”
负责任的把任务分配给谁，取决于他是不是能够完成、是不是能够按时完成、完成的质量是不是好
职责二：派任务，把相应的工作安排给合适的人
最糟糕的管理，是只做一个传声筒
接下上级任务后，是要把任务安排下去，接下来我们要做的这件事情的流程：
把事情划分板块，怎么去做
然后由哪些人去做，定任务
确定地点或渠道，在哪做
确定事件完成的时间，什么时间完成，不能遥遥无期
讨论我们最终需要的结果，把这件事做到什么程度
及时反馈进度、遇到问题及时反馈，找谁帮忙
职责三：定方向，围绕经营目标行动，确保下属价值观与团队相符
一群人要有凝聚力、战斗力，那它必须是一个团队，而不是一个团体，团体没有共同目标，但团队必须是朝一个方向使劲的，必须要大家一起精诚合作，才能产生一加一等于二的效果
对于一个管理来讲，一个很重要的定方向的任务，就是留下那些价值观和团队相符的，去除掉那些虽然有能力但价值观不一样的
工作开展
循环进行：计划、执行、检查、纠正
计划环节
执行力金字塔
执行可以分为6个层级，从低到高分别为：服从、勤奋、专业技能、主动性、创造力、热情
服从：有执行力
勤奋：有一点主动性，愿意干，但还是得你推着他，还得告诉他干什么
专业技能：除了会听从你安排干活，他还具备把这些或干好的专业技能
主动性：自己眼里有活，不需要你告诉他今天把这个干了，明天再把那个干了；他自己会想：我们团队的最终目标是什么，分配给我的任务是什么？，我要做哪些事才能把任务很好的完成，或者我做哪些事能够让目标更好的达到。会去主动思考
创造力：在主动性的基础上，还有能力去开发一些新的方法，尝试一些新的维度，去更好的解决这个问题
热情：你不让他干他都收不住手，会觉得这个事情特别有意思
执行力位于金字塔顶层三层的可以授权，执行力位于底部三层的则需要更多的指导
五因素和压力模型
五因素特性分为
凝聚性
接纳性
辨别性
扩展性
保全性
理论矩阵
压力模型
压力超过接受范围，五种特性会产生消极的表现，注意舒缓压力
时刻观察手下人员的行为，及时做好沟通工作
执行环节
执行结果结果是由三个因素决定
能力：就这事你能不能做？有没有能力去把它搞定？如果没有能力搞定，执行的效果一定不好
意愿：就这是有能力搞，但是不愿意，不想干，那还是干不了
没时间：有能力，也有意愿，但是忙不过来，没时间
执行的关键是看能力与意愿，时间是可以阶段性解决的，
能力意愿&管理方式矩阵
低能力&低意愿：则命令
命令式是针对这类人的最佳方式，详细指导程度高，人文关怀程度低
意愿低能力低的人，就详细的指导，来弥补能力低的不足，同时因为给了详细的指导，就算你意愿非常低，也没有借口说：这事我不知道怎么做
这类人，在成长以及团队体系建立完成后，是需要第一批进行删选掉的人
低能力&高意愿：则指导
用指导式的方式进行管理，给予更多的人文关怀，可能拉一拉，能力就提升了
详细指导程度要高，因为愿意干、愿意学，能力不足，是要还是需要教，详细的指导有助于学习
高能力&低意愿：则鼓励
意愿很低，不爱干这事，不想干，但是有能力的，真要干还是能干好的，这时候就要采取鼓励的方式；给予更多的人文关怀
人文关怀的目的，是明白他为什么做这件事情的意愿低，然后想办法，让他有意愿去做事
高能力&高意愿：则授权
高意愿，高能力，授权给对方，不需要详细的指导，也不需要过多的人文关怀
工作意愿来源三环图
目的性：工作是否具有意义
意义来源不同：财富、稳定、环境、成长、愉悦
熟练度：工作内容是否熟悉或者是否能学习到新知识
有的人喜欢重复性工作
有的人喜欢尝试性工作
自主性：工作中是否拥有自主权
能按照自己的方式工作
检查环节
事先前馈
清楚地告知工作交付的标准以及你的期望
询问做法，并针对他的方案展开讨论
提前约定规则，要求及时汇报进展
提前约定具体里程碑和关键时间点
概要
定下去一件事情，假设这事干不成、干砸了，有可能是哪儿出问题了？有可能是怎么干砸的？提出一个预估的要求，也就是事先的前馈
反馈是事完了以后反过头来看，前馈是还没发生就要往前看
前馈是：提前预估可能发生的事情景，并根据有可能发生的情景，要么制定预案，要么调整策略或是行为
下面的人总是会犯错的，但是不能等他把坑都挖来，跳进去你猜发现挖来个坑，
得事先想明白，他有可能在什么地方犯错，然后尽可能避免他真的在那个地方犯错
前馈具体怎么操作
沟通时一个特别重要的点，一定要让下面的人知道期望值，和要求他做到什么样的程度，这样他才会有目标，才有标杆
就是这事交给对方做了，不是让对方马上就走，而要拎回来问一问，有没有想明白这件事打算怎么做？让他说来听听
对方说打算怎么做的时候，你可能就可以看到他在哪儿有可能挖坑，然后想办法在这个时候把挖坑的可能性消灭，就会安全一点
告诉对方：这事交给你做了，我知道你能力很强，但是我得知道进度，我得知道事情发生的情况
所以，每一周，我们要有一个业绩的回顾，或者每一周要检查一下，得告诉我，这事发展到什么情况了，或者是有一些关键的节点我是需要知道的
明确什么时候要沟通，什么时候要检查，检查什么东西；
要求对方跟你说下一步的打算是什么，
约定规则，但不约定具体的里程碑和时间节点，是无用的
所以，提前告知和交付标准，而且要提前询问和讨论方案，然后要提前约定规则；最后要提前确定里程碑和时间节点，这样在管理的时候才有安全感，才知道不会出大乱子
总结
所有的过程，除了告知期望和交付的标准以外，所有的过程鼓励对方主动思考，就是让他告诉你，而不是你来告诉他
如果你告诉他，那还是你的东西，他告诉你，就是他自己的东西，这样你就有机会去看，他想的和你想的是不是一样
事中管理
时刻关注内外部环境的变化，及时调整
事中，就是定好了要做什么，下属能力也很强意愿也很高。但是，能力强加卖力干是不是等于好结果呢？未必会有好结果！
环境会发生变化，之前想这么做是基于那个时候的环境定下来的方案，在做的过程当中，有可能环境发生变化，原来的方案就未必是解决问题的最好方案了
事中需要关注什么呢？就是东西发生变化了，外部的环境和内部的环境，当这些发生变化的时候，我们要去想：这些变化对我们做这件事、完成这个任务有没有影响，如果有影响，就要做事中的检查步骤，看看到底还能不能干成，确定需不需要调整
事后反馈
事后的反馈必须属于事实，有数据支撑
基于事实的反馈，事实即数据，有数据就有事实，
不管你有多努力，不管你做了多少事情，也不管你描述的情况怎么样，假如你是做销售的，那到底卖出去了多少东西呢？，这个数据就是事实，这才对反馈有最重要的意义
哪怕我们中间做反馈，也需要事实，
比如：做销售，先不管你销售的结果怎么样，还没到那个时候。但是，你需要告诉我你的进展，这个时候的事实是什么呢？就是你到底拜访了多少个客户？这些 客户的反馈到底是什么？假如拜访了100个客户，但是100个客户里面99个一听电话马上就挂掉了，这事一种无效的行为。所以，必须要有数据或事实，你才知道，到底下面的人工作做的怎么样，你才知道，到底怎样给他一些反馈，你也才知道，怎么去检查他的工作是不是到位
事后有效反馈的前提是一开始定下的目标合理，期望明确
前提：目标要合理，期望明确，陈述清楚
纠正环节
四行日记
陈述事实：回顾当天发生的事，挑一件最重要的说
记录发现：在事实当中偶然感悟的法则或普遍的原理
写下教训：值得铭记在心的紧句或者关键词
发表宣言：用第一人称“我”，表明“我”要做什么
小结
工作幸福来源三环图
三个来源
意愿
能力
价值
三者重叠越多，工作月幸福，否则越感觉不到幸福
想做的事（意愿）、能做的事（能力）、该做的事（价值）
