导图社区 如何管理小团队?
低成本,高效率的小团队管理,有效管理小团队,不仅要求管理者具备清晰的战略视野,还需要深入理解和运用一系列管理技巧。本图以思维导图的形式,系统阐述了管理者在带领小团队过程中的关键职责与策略。
编辑于2024-09-27 23:28:09如何管理小团队
主管的职责、定义
管理的定义:是通过下属实现经营者目标的人
管理的职责是什么?管理如何把工作做好?
上层来确定你“做什么”和“为什么做”,
而作为团队管理者要负责解析给下层人员:
怎么做
谁去做
在哪做
什么时候完成
做到什么程度
转变
从执行者,变为管理者,不再是自己埋头把事情干好就可以了
认知层面上升,技巧、能力、为人处事、关系网等也将发生变化
职责
职责一:带团队,通过团队来完成任务
不再是直接解决这个问题的人,而是要让别人去解决问题
是从一个球员到教练的角色转变,
应该是“在这个团队里面应该交给谁才能够完成”
负责任的把任务分配给谁,取决于他是不是能够完成、是不是能够按时完成、完成的质量是不是好
职责二:派任务,把相应的工作安排给合适的人
最糟糕的管理,是只做一个传声筒
接下上级任务后,是要把任务安排下去,接下来我们要做的这件事情的流程:
把事情划分板块,怎么去做
然后由哪些人去做,定任务
确定地点或渠道,在哪做
确定事件完成的时间,什么时间完成,不能遥遥无期
讨论我们最终需要的结果,把这件事做到什么程度
及时反馈进度、遇到问题及时反馈,找谁帮忙
职责三:定方向,围绕经营目标行动,确保下属价值观与团队相符
一群人要有凝聚力、战斗力,那它必须是一个团队,而不是一个团体,团体没有共同目标,但团队必须是朝一个方向使劲的,必须要大家一起精诚合作,才能产生一加一等于二的效果
对于一个管理来讲,一个很重要的定方向的任务,就是留下那些价值观和团队相符的,去除掉那些虽然有能力但价值观不一样的
工作开展
工作开展
循环进行:计划、执行、检查、纠正
计划环节
执行力金字塔
执行可以分为6个层级,从低到高分别为:服从、勤奋、专业技能、主动性、创造力、热情
服从:有执行力
勤奋:有一点主动性,愿意干,但还是得你推着他,还得告诉他干什么
专业技能:除了会听从你安排干活,他还具备把这些或干好的专业技能
主动性:自己眼里有活,不需要你告诉他今天把这个干了,明天再把那个干了;他自己会想:我们团队的最终目标是什么,分配给我的任务是什么?,我要做哪些事才能把任务很好的完成,或者我做哪些事能够让目标更好的达到。会去主动思考
创造力:在主动性的基础上,还有能力去开发一些新的方法,尝试一些新的维度,去更好的解决这个问题
热情:你不让他干他都收不住手,会觉得这个事情特别有意思
执行力位于金字塔顶层三层的可以授权,执行力位于底部三层的则需要更多的指导
五因素和压力模型
五因素特性分为
凝聚性
接纳性
辨别性
扩展性
保全性
理论矩阵
压力模型
压力超过接受范围,五种特性会产生消极的表现,注意舒缓压力
时刻观察手下人员的行为,及时做好沟通工作
执行环节
执行结果结果是由三个因素决定
能力:就这事你能不能做?有没有能力去把它搞定?如果没有能力搞定,执行的效果一定不好
意愿:就这是有能力搞,但是不愿意,不想干,那还是干不了
没时间:有能力,也有意愿,但是忙不过来,没时间
执行的关键是看能力与意愿,时间是可以阶段性解决的,
能力意愿&管理方式矩阵
低能力&低意愿:则命令
命令式是针对这类人的最佳方式,详细指导程度高,人文关怀程度低
意愿低能力低的人,就详细的指导,来弥补能力低的不足,同时因为给了详细的指导,就算你意愿非常低,也没有借口说:这事我不知道怎么做
这类人,在成长以及团队体系建立完成后,是需要第一批进行删选掉的人
低能力&高意愿:则指导
用指导式的方式进行管理,给予更多的人文关怀,可能拉一拉,能力就提升了
详细指导程度要高,因为愿意干、愿意学,能力不足,是要还是需要教,详细的指导有助于学习
高能力&低意愿:则鼓励
意愿很低,不爱干这事,不想干,但是有能力的,真要干还是能干好的,这时候就要采取鼓励的方式;给予更多的人文关怀
人文关怀的目的,是明白他为什么做这件事情的意愿低,然后想办法,让他有意愿去做事
高能力&高意愿:则授权
高意愿,高能力,授权给对方,不需要详细的指导,也不需要过多的人文关怀
工作意愿来源三环图
目的性:工作是否具有意义
意义来源不同:财富、稳定、环境、成长、愉悦
熟练度:工作内容是否熟悉或者是否能学习到新知识
有的人喜欢重复性工作
有的人喜欢尝试性工作
自主性:工作中是否拥有自主权
能按照自己的方式工作
检查环节
事先前馈
清楚地告知工作交付的标准以及你的期望
询问做法,并针对他的方案展开讨论
提前约定规则,要求及时汇报进展
提前约定具体里程碑和关键时间点
概要
定下去一件事情,假设这事干不成、干砸了,有可能是哪儿出问题了?有可能是怎么干砸的?提出一个预估的要求,也就是事先的前馈
反馈是事完了以后反过头来看,前馈是还没发生就要往前看
前馈是:提前预估可能发生的事情景,并根据有可能发生的情景,要么制定预案,要么调整策略或是行为
下面的人总是会犯错的,但是不能等他把坑都挖来,跳进去你猜发现挖来个坑,
得事先想明白,他有可能在什么地方犯错,然后尽可能避免他真的在那个地方犯错
前馈具体怎么操作
清楚地告知工作交付的标准以及你的期望
沟通时一个特别重要的点,一定要让下面的人知道期望值,和要求他做到什么样的程度,这样他才会有目标,才有标杆
询问做法,并针对他的方案展开讨论
就是这事交给对方做了,不是让对方马上就走,而要拎回来问一问,有没有想明白这件事打算怎么做?让他说来听听
对方说打算怎么做的时候,你可能就可以看到他在哪儿有可能挖坑,然后想办法在这个时候把挖坑的可能性消灭,就会安全一点
提前约定规则,要求及时汇报进展
告诉对方:这事交给你做了,我知道你能力很强,但是我得知道进度,我得知道事情发生的情况
所以,每一周,我们要有一个业绩的回顾,或者每一周要检查一下,得告诉我,这事发展到什么情况了,或者是有一些关键的节点我是需要知道的
明确什么时候要沟通,什么时候要检查,检查什么东西;
要求对方跟你说下一步的打算是什么,
提前约定具体里程碑和关键时间点
约定规则,但不约定具体的里程碑和时间节点,是无用的
所以,提前告知和交付标准,而且要提前询问和讨论方案,然后要提前约定规则;最后要提前确定里程碑和时间节点,这样在管理的时候才有安全感,才知道不会出大乱子
总结
所有的过程,除了告知期望和交付的标准以外,所有的过程鼓励对方主动思考,就是让他告诉你,而不是你来告诉他
如果你告诉他,那还是你的东西,他告诉你,就是他自己的东西,这样你就有机会去看,他想的和你想的是不是一样
事中管理
时刻关注内外部环境的变化,及时调整
事中,就是定好了要做什么,下属能力也很强意愿也很高。但是,能力强加卖力干是不是等于好结果呢?未必会有好结果!
环境会发生变化,之前想这么做是基于那个时候的环境定下来的方案,在做的过程当中,有可能环境发生变化,原来的方案就未必是解决问题的最好方案了
事中需要关注什么呢?就是东西发生变化了,外部的环境和内部的环境,当这些发生变化的时候,我们要去想:这些变化对我们做这件事、完成这个任务有没有影响,如果有影响,就要做事中的检查步骤,看看到底还能不能干成,确定需不需要调整
事后反馈
事后的反馈必须属于事实,有数据支撑
基于事实的反馈,事实即数据,有数据就有事实,
不管你有多努力,不管你做了多少事情,也不管你描述的情况怎么样,假如你是做销售的,那到底卖出去了多少东西呢?,这个数据就是事实,这才对反馈有最重要的意义
哪怕我们中间做反馈,也需要事实,
比如:做销售,先不管你销售的结果怎么样,还没到那个时候。但是,你需要告诉我你的进展,这个时候的事实是什么呢?就是你到底拜访了多少个客户?这些 客户的反馈到底是什么?假如拜访了100个客户,但是100个客户里面99个一听电话马上就挂掉了,这事一种无效的行为。所以,必须要有数据或事实,你才知道,到底下面的人工作做的怎么样,你才知道,到底怎样给他一些反馈,你也才知道,怎么去检查他的工作是不是到位
事后有效反馈的前提是一开始定下的目标合理,期望明确
前提:目标要合理,期望明确,陈述清楚
纠正环节
四行日记
陈述事实:回顾当天发生的事,挑一件最重要的说
记录发现:在事实当中偶然感悟的法则或普遍的原理
写下教训:值得铭记在心的紧句或者关键词
发表宣言:用第一人称“我”,表明“我”要做什么
小结
工作幸福来源三环图
三个来源
意愿
能力
价值
三者重叠越多,工作月幸福,否则越感觉不到幸福
想做的事(意愿)、能做的事(能力)、该做的事(价值)