导图社区 方法任务
这是一篇关于方法任务的思维导图,主要内容包括:组织设计的任务,人员培训的任务,控制风险的方法,风险评估的方法,风险识别的方法,现代控制信息技术方法,六西格玛管理方法,全面质量管理方法,管理冲突的方法,克服沟通障碍的方法,激励方法,人员配备,组织设计,决策追踪与调整的方法,计划编制的方法,活动方案,环境分析方法,管理的基本方法,学习和研究管
这是一篇关于第一章 古代建筑发展概况的思维导图,1.陵墓的发展,1.5封建社会后期建筑(元 明 清),1.4封建社会中期建筑(隋 唐 五代十国 宋),1.3封建社会前期建筑(战国 秦 汉 三国 晋 南北朝),1.2奴隶社会建筑(夏 商 西周 春秋)。
这是一篇关于自然地理学的思维导图,自然地理学是研究自然地理环境的组成、结构、功能、动态及其空间分异规律的学科,是地理学的一个重要分支学科。主要内容包括:综合自然地理学,部门自然地理学,绪论。
这是一篇关于“教育学原理”材料题归纳的思维导图,主要内容包括:教师与学生,德育,教学,课程,教育制度,教育目的的确立,教育与人的发展,教育与社会发展,教育的产生与发展。
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商业模型
方法/任务
学习和研究管理学方法
基本方法:理论联系实际
把握理论体系,理解基本原则、方法和工具
用所学的管理理论和方法去观察和分析实际问题
定性与定量
归纳与演绎
比较研究
学习和研究管理学的科学思维
战略的思维
整体、长期、系统
历史的思维
以史为鉴、知古鉴今
辩证的思维
承认、分析、解决矛盾,抓重点,洞察发展规律
创新的思维
破除迷信、因时制宜、知难而进、敢为人先
底线的思维
道德和法律的框架、期望与接受程度
管理的基本方法
管理对象
活动选择与组织实施阶段不同
管理的层次
管理的属性
基本工具
权力
组织文化
环境分析方法
一般环境分析法
P
E
S
就业观念、环保意识
T
具体环境分析法(波特)
买方
卖方
潜在进入者
进入障碍与威胁成反比
替代产品
行业竞争者
内外部环境综合分析法(安德鲁斯)
S(优势)
SO::增长型
ST:多种经营型
W(劣势)
WO:扭转型
WT:防御型
O(机会)
T(威胁)
针对环境变化的分析方法--情景分析法(脚本法)
定量
定性
活动方案
活动方案生成方法
5W2H法
集体决策/定性
头脑风暴法
专家面对面
原则
不评论
独立思考
不必深思熟虑
免费搭车
随大流,被权威左右
要求
选对人,精心组织
个人语言表达能力限制
10-15人
人数受限,代表不充分
40-60分钟
德尔菲法(兰德公司与道格拉斯公司)
专家背靠背
特点
各抒己见(匿名性)
反馈性、收敛性
决策逐渐统一
预测精度高
时间长、费用高
名义小组法/名义群体法
前提:性质不了解或分歧严重
互不通气
不在一起讨论协商
小组只是名义上的
激发创造力、想象力
强迫联系法
一个目标固定,其他目标随机
创新性
选择活动方案评价方法(选择时)
确定型决策
线性规划/非线性
排队论
量本利分析法/盈亏平衡分析法/保本分析法
风险型
决策树
机会评价框架
不确定型
大中取大法(乐观原则)
小中取大法(悲观原则)
最小最大后悔值法(后悔值原则)
最大-所选的
等概率法
活动方案评价方法(已选完)
定量与定性
财务与非财务
动态与静态
计划编制的方法
滚动计划法
项目计划技术
界定
行动分解
行动统筹
计划评审技术
关键路线法(网络图)
工序
事项
路线
甘特图
用线条表示工作进度
决策追踪与调整的方法
组织
鱼刺图:发现根本原因
雷达图/蛛网图:企业经营状况
趋势图:一定时间间隔测量结果
个人
鼠标实验室
眼动技术
决策移窗技术
脑成像技术
组织设计
正式组织与非正式组织的整合方法
重视非正式组织的作用
满足需要
促进沟通
增强凝聚力
有序开展活动
减少非正式组织的消极影响
提高决策参与性
鼓励管理者参与活动
加强信息沟通
避免小道消息蔓延
营造有利于整合的氛围
直线与参谋的整合方法
慎重对待参谋的设置
明确职责关系
授予参谋必要的职能职权
人员配备
人员选聘的方法
内部选聘
途径
提升:跨层级
考察
测试
确定
调动:同层级
组织结构调整
培养需要
现任岗位不适应
调动积极性
人际关系问题
方法
海报、口头传播、记录选择
外部选聘
机构
职业介绍机构
人才交流市场
猎头公司
校园招聘
社会招聘(公开)
人员录用的方式
多重淘汰
补偿式
结合式
人事考评的方法
实测法
成绩记录法
书面考试法
直观评估法
情境模拟法
民主测评法
因素评分法
人员培训的方法(比较优缺点)
讲授法
视听技术法:线下
讨论法
研讨会
一般小组讨论
案例研讨法
角色扮演法:人际关系能力
互动小组法:管理人员
网络培训法:线上
师徒传承法:老带新
激励方法
工作激励
工作扩大
横向:同层级
纵向:生产者承担管理职能
工作丰富
技术多样化
工作整体化
参与管理与决策
赋予必要的自主权
注重信息的沟通与反馈
岗位轮换
新员工:确定工作岗位
老员工:培养多面手
管理人员:培养精英骨干
成果激励
物质激励
工资
福利
员工持股计划
精神激励
情感激励
荣誉激励
信任激励
综合激励
榜样激励
危机激励
培训激励
环境激励
克服沟通障碍的方法
学会倾听
重视反馈
克服认知差异
抑制情绪化反应
管理冲突的方法
冲突的抑制
竞争
合作
回避
迁就
妥协
冲突的激发
合法化
刺激内部竞争
组织结构激发
全面质量管理方法
TQM 以质量为中心、全员参与为基础
基本要求
全员
全过程
全组织
多方法
PDCA循环
六西格玛管理方法
摩托罗拉公司提出
通用电气公司改造
以顾客为主体
宗旨:消除无增值活动、缩短生产周期、提高客户满意度
组织体系
高层领导:关键因素
倡导者:关键角色
黑带大师:高参兼专家
黑带:核心力量
绿带:团队负责人
业务负责人:支持与配合者
业务改进方法
测量
分析
改进
控制
现代控制信息技术方法
电子数据处理系统EDPS:运营层
订货
库存
销售
薪酬
管理信息系统MIS:管理人员使用
EDPS部分
分析部分
决策部分
数据库部分:核心
决策支持系统DSS:决策者使用
用户就是决策者
人机交互
风险识别的方法
现场调查法
审核表调查法
组织结构图示法
流程图法
财务报表分析法
事故树分析法
情景分析法
危险与可操作性研究
风险评估的方法
损失概率和损失程度估测
敏感性分析
风险地图
情景分析
控制风险的方法
风险避免
风险分担
财务型风险分担:保险
非财务型风险分担:外包、租赁、委托管理、出售
损失减低管理
复制风险单位
风险保留
人员培训的任务
准备人力资源
传播组织知识和文化
帮助成员成长
创造良好环境
组织设计的任务
静态:组织结构
职能
部门
层级
动态:组织运行制度
沟通系统
管理规范
激励设计
主题