关于组织文化建设的框架梳理

关于组织文化建设的框架梳理，企业面临的最大问题，不是缺乏新管理思想，而是未能找到和坚守最基本的原则(基于对企业底层逻辑、组织本质、人性洞察的深度思考。

关于组织文化建设的框架梳理

• 文化建设五大体系
  • 文化的理念体系——使命、价值观、核心理念（不变的底层原则）
    • 可能面临的问题
      • 大而全、面面俱到、没有重点，员工不知道践行什么（价值观、决策原则等各七八条，繁多没有逻辑关系）
      • 拿来主义，直接借用，不问究竟
      • 文化是创造出来的，无根基、无溯源、无行为指引
      • 文化是信息（使命愿景价值观上墙、课程洗脑、文化活动、文化手册）
      • 理念体系缺少连续性（不断吸收新的东西后叠加）
    • 文化理念正见
      • 文化在企业经营过程逐渐形成（企业在进化过程中的自我发现），并最终成为底层的决策逻辑（比如：做难而正确的事情）
      • 文化理念将外显为场域而发挥力量（每个细节、每个人的言行举止都在呈现文化理念）
      • 传播文化理念最好的尺度是思维模式（思维模式会指引我们思考问题、预测未来、做各种决策；奈飞的4A（aim to assit, actionable,appreciate,accept or discard）反馈法，构建坦诚沟通文化）
    • 如何构建企业的理念体系
      • （1）从外部内部、从过去未来寻找理念【过去外部：企业的发展史、里程碑和重大跨越，决策背后的理念与价值；过去内部：创始人、创始团队及英雄人物，成功的基因和底层假设；未来外部：从环境变化、产业的未来挑战、战略重点、组织构想，挖掘未来文化思考；未来内部：时代变化、员工群体特性变化，探讨对组织的思考、以及文化建设的指导性原则】
      • （2）找到跟公司灵魂人物的链接：创始人、公司的主要缔造者，找到他们的底层假设
      • （3）从历史中找到底层决策模式：关键事件中的选择
      • （4）从未来看对文化理念的要求：基于对未来的预判，推导怎样的价值观、理念和思维模式能提升战略成功率
      • （5）让价值观具备创化态【why-what-how(行为和思维模式要求）】，例皮克斯的“故事为王”
  • 文化的宣传体系——营造氛围、构建场域，增强员工自豪感和凝聚力、建立企业文化品牌
    • 现状
      • 常见误区
        • 不考虑受众特点，简单粗暴（受众特点和需要，受众乐于接受内容——影响受众）
        • 宣传就是喊口号、贴标语（必需部分，但不能止步于此）
        • 宣传内容及形式缺乏创新（吸引眼球是基本要求，文案能力、形式创新都很重要，直接转发无法引起兴趣）
      • 文化传播的底层逻辑
        • 宣传内容的精神内核与受众的意识形态同频（受众分析）
        • 受众的状态评估（知道/认同/会做？还是不知道/不认同/不会做，处于什么状态？为什么？）
        • 文化宣传的核心在于“触动人心”，要考虑宣传内容如何与受众产生情感链接。情感链接产生的必要性是什么？（个人的价值观产生，多半与他经历过的、被什么震撼过的有关；要推动一个人的价值观的改变，需要创造出强烈且与之前不同的、触动人心的体验，才能激发对方改变的紧迫感）宣传首先需设计一个“触动人心”的事件，让此事件对员工的内在情感产生强烈的冲击，继而“撼动”其以往的根深蒂固的价值观。这种事件我们可以称作：“着火的平台”。价值观形成的逻辑：经历-选择-珍视-行动，这是一个闭环。
        • 文化宣传需要理性思考，感性表达（挖掘践行价值观的标杆人物、典型故事，让员工相信企业践行的文化是真的；不断讲“标杆人物事件”背后的理念，让倡导的话语刻入员工内心，自觉做出行为）
    • 宣传四部曲（see-feel-change的逻辑，营造常态化的传播氛围）
      • 入眼（看到）
        • 融入日常（员工参与）：组织员工参与文化调研、对员工进行深度文化访谈、定期安排文化学习、特殊的行为文化（沟通必须平起平坐）
        • 视觉冲击：办公室的空间设计、布置、海报、挂画（文化吉祥物、表情包、一页纸精华、文化漫画/视频、文化内刊、文化衫、节日福利、文化微电影、特别设计文化墙、展厅等）
        • 空间渲染（文化活动）：活动对态度的转变会有十分明显的影响，并且参加互动时越积极主动、态度转变的可能性越大。文化活动应该促进员工之间良好的互动、促进跨部门、跨地域的交流；不仅是一次团建，而是深化员工记忆、锻炼员工文化实操能力、提高文化认同度的重要手段。比如，社会公益活动、文化学习会（皮克斯的点评日：如何把皮克斯建设的更好，每个人出谋划策）
      • 入耳（听到）：通过听觉传播文化，影视和音乐（隐喻意义的视频和歌曲）
      • 入心（理解、认同）：
        • 【文化课程】以学员为中心：建立连接感、方向感、敬畏感、洞见感和归属感；双轨推进：理解是什么？与自己工作的关系是什么？锚定两个关键动机：利己和利他，只说利他导致员工反感；推动利他必须尊重员工利己动机，从利己角度激励大家认同和践行价值观。凸显文化的力量：公司成功故事与文化的关系。帮助员工洞悉生存哲学：清楚告知员工支持什么、反对什么、应该如何思考、如何行动，员工将受益匪浅。
        • 【文化故事】正确的人（故事主角符合主流人群和受众的意识形态、可以产生链接），情节感人（跌宕起伏、有冲突，有丰满的人物形象和情感刻画），有寓意（故事能精准的传递出要传达的寓意）。动之以情、晓之以理。
        • 【标杆人物：行为的示范作用、引导认知作用】以身教者从，以言教者讼。标杆人物（职位不高、但有公信力）的一言一行是企业文化的人格化体现，传播文化更立体，但要有长效的宣传机制。选择标准：看得到、摸的着（员工身边人），信得过（有出众之处，群众基础强、有权威性和说服力），学得到、做得来（某方面优秀，而不是全面聚焦），比如感动中国十大人物。宣传方式：内部宣传（文化看板、LED、内刊），网络宣传（官网、微信、VR、H5、短视频、图文等），文艺宣传（纪录片、舞台剧、报告文学、曲艺话剧等），社会传播（志愿服务、明名的赞助扶贫等活动）
      • 入行（有能力做、会做）——赋能体系详解
      • 经典案例
  • 文化的组织体系
    • 现状
      • 文化内阁：高管、HR、业务负责人、文化工作者组成，负责公司的文化建设规划、文化制度制定、文化推广落地、文化评估升级、文化事件策划和落实（文化工作的项目经理、owner）——处于不受重视的地位，寄希望于文化部门凭借一己之力担责
      • 强大团队：文化各级工作者（文化守护神、文化大使、文化官、文化传承官等队伍建设）、HR、管理者，文化落地的种子（文化落地的责任承担者）——做的较好
        • 以身作则：主动践行文化、宣导文化
        • 关键时刻：以文化为抓手，抓住文化落地的真实时刻，推动员工理解文化、践行文化
    • 正知己见
      • 文化传播遵循"S型曲线”（文化建设注定是少数派的战斗——火烈鸟迁徙的纪录片，从几只飞离湖面，然后不断的飞回来激发伙伴一起，到全部起飞迁徙）。群体中的一小部分，如何成为改变的引爆点，需要达到多大规模才能引起质变？《Science》通过试验研究量化，结果是：想要改变群体行为、信仰或者规范，只要说服其中25%的人，就能产生令人信服的多米诺效应，就能影响和转化剩余的人，从而达到群体改变的目的。（华为的给火车头加满油？改变大家行为，可能不需要那么大的努力？）
      • 影响文化传播的关键因素：1、明确想要的改变（尤其在早期，文化内涵的清晰聚焦有利于文化传播）；2、阐述改变的重要性（为什么？对企业的好处是什么？对员工的好处是什么？）；3、招募并组建一个小组（比如给他们微妙的职业发展导向的激励，晋升、项目机会、薪水等，这群人足够坚定，就能成为一个决定性群体，影响并带领整个团队进行改变）；4、影响全局的过程中，需要建立反馈机制（与团队沟通改变的结果和影响，当一项改变计划成功结束，管理者要与团队的每一位成员沟通这次改变带来的影响，以及这些影响是符合公司长远战略和价值的）；5、关键的“25%”是那些热衷于影响并改变大众行为的人们，比如管理者、决策者和意见领袖，需要找到一小群的“拥护者”成为“变革者”，来引发并促进改变的浪潮。
    • 如何构建“组织体系”？
      • 1、这群重要的少数派是谁?——文化内阁，相信文化、坚守文化、在组织内有影响力、推动文化落地的人；由CEO、高管、业务负责人、文化工作者组成；文化建设的共同发起人、推动文化落地者、文化的践行者和守护者；选择和培养25%的强大团队。
      • 2、谁适合成为这25%？——文化工作者、HRBP、管理者、民间意见领袖（专注于技术或者业务，在团队中有信服力，“行走的价值观”），他们文化开展的关键人物
      • 3、组织文化体系建设的指导思想——标杆研究（他山之石）—党组织（职责——主要工作任务）
      • 4、文化工作者、HRBP、管理者各承担什么样的角色
        • 文化工作者/HRBP：理念传播者、体系构建者、文化建设赋能者、活动策划者
        • 管理者/HRBP：理解、践行、宣贯、纠偏
      • 5、抓住关键时刻落地文化（融入管理日常；可以推动/阻碍文化建设的都是关键时刻）——保持敏感、准确诊断、合理干预、评估强化
        • 经常问员工：按照价值观，应该如何处理？如何决策？
        • 晋级晋升时
        • 部门协同问题出现时
        • 有违背价值观的行为出现时
      • 6、同侪压力（如何利用平辈的压力，影响思维模式和行为习惯）
        • 管理者身先士卒（奈飞的管理者必须给员工真实的反馈；必须从员工那里征集反馈）
        • 清晰的提供价值观行为指引（坦诚反馈的4A原则）
        • 氛围强化（高管定期组织360度面对面反馈）
  • 文化的赋能体系(如何改变行为？领导力/通用素质模型来源于价值观，课程体系也来源于价值观）
    • 现状：
      • 调研中“给我舞台”得分较低，反映出价值观与业务的关联度不高；“融为一体”得分较低，企业的制度、流程、体系与价值观相互独立；
      • “专项赋能”和“力量源泉”得分较高，则体现了企业在价值观赋能、以及打造价值观落地氛围在做一些事情
    • 文化落地为什么这么难？——将个体与公司要求的思维模式、行为习惯调整到一致，是一个艰难的变革过程
    • 价值观转变成行为的四个条件
      • 动力激发：对业务、对团队、对个人的意义是什么？
      • 思维模式训练：帮助应用价值观思考和决策
      • 能力赋能：员工需要具备践行价值观的能力
      • 环境支持：条件允许、氛围支持
    • 构建赋能体系的正见
      • 更新认知：认同价值观，不代表就可以做出来——场景复杂时，需要相应的能力
      • 系统诊断员工践行价值观的障碍
      • 根据需要消除的障碍及员工需要具备的能力系统赋能
    • 文化赋能
      • 发挥管理者的作用——辅导和反馈
      • 发挥文化导师的作用——快速扩张期的新员工导师，复盘工作、促进理解价值观在工作场景中的作用
      • 构建有助于价值观落地的场域——增强循环系统的搭建
  • 文化的制度体系
    • 文化体系健全的公司，核心价值观、流程、体系、系统相辅相成，互相强化；且传递一致的信号、有利于员工思维模式和行为习惯的养成。
    • 胜任力模型与价值观融合
    • 建立以核心价值观为基础的培训体系——文化落地融入到领导力发展体系中
    • 以企业文化为主导进行招聘选拔
    • 用制度承载文化落地
      • 企业文化以晋级晋升相结合
      • 将价值观纳入考核
      • 薪酬绩效体现价值观的导向
  • 文化评估与规划
    • 文化评估：
      • 适配性：文化是否符合组织发展的需要，是否与业务特性匹配？
      • 一致性：公司的文化与流程制度、组织管理、员工言行对否一直？
      • 体系性：是否有一套保证文化落地的体系支撑？
      • 落地性：每条价值观转化成员工行为的过程中的状态？
    • 文化规划：根据评估结果，有重点式的规划工作
• 文化的力量（真理的中心在于，对一个社会起决定作用的是文化，而不是政治——丹尼尔.帕特里克、莫伊尼汉）
  • 社会维度：不同宗教孕育不同信仰的企业家
  • 国家维度：权力距离、不确定性避免、男性度和女性度、长期取向和短期取向、个人与集体主义
  • 企业维度：公司如果能创造出一种发挥员工才干的文化，将会获得长久的成功，但如果创始人不关注文化建设，这个公司必将长期停滞不前，最终导致平庸或者失败。
• 个人思考：
  • 文化的工作，整体来说是可以分3大类：0-1，从混沌到清晰的梳理；1-N影响力扩散；文化变革
  • 文化工作的逻辑：评估——破冰（赋能）——共识——推广——固化——迭代；与战略闭环贴合。
  • 大部分公司的文化是有理念体系、传播体系的（初阶）；赋能体系、制度体系（中阶）；组织体系（高阶）——化整为零、让文化行走在企业中的核心
  • 文化工作者最重要的是处于Being的状态，不仅仅是knowing\doing，他本人要是一个行走的价值观；否则如果只是一个点评者、不是践行者是做不好文化的。
  • 很多企业考核价值观，其基础是大部分人对价值观了解和认可；考核价值观是考核结果、而不是行为。比如，用户体验，应该考核是NPS（净推荐率）；以客户为中心，客户应该在业务流程中，客户不说话就不立项。
  • 理想境界：内化于心、外化于行，但要经历四个层级：知道并理解、认同并践行、维护并影响、迭代并奉献。
• 前言
  • 企业面临的最大问题，不是缺乏新管理思想，而是未能找到和坚守最基本的原则（基于对企业底层逻辑、组织本质、人性洞察的深度思考）
  • 组织使命与个人使命的链接，能构建使命场，使命是高于利益之上的利他理由。
  • 企业的所有实体都会过时，唯有文化可以生生不息、代代相传