导图社区 变革之心
这是一篇关于变革之心的思维导图,主要内容包括:结束,步骤八:成果融入文化,步骤七:促进变革深入,步骤六:积累短期胜利,步骤五:善于授权赋能,步骤二:组建领导团队,步骤一:树立紧迫感,步骤四:沟通变革愿景,步骤三:设计愿景战略,概述。
编辑于2024-12-12 08:57:01"掌握安全核心,筑牢生产防线!本文涵盖安全生产管理全流程,从基础概念到实操要点:包括安全评价分类与程序、危险有害因素辨识、双重预防机制建设等关键章节详解特种设备、作业许可、劳动防护等17项管理重点特别提醒高压作业安全距离(10KV=1.7米)、五级风禁作业等现场规范,以及低温、湿滑环境等职业危害防护要点附三文件背诵指南与事务考问答技巧,助您系统提升安全管理能力。"
这是一篇关于领导变革的思维导图,主要内容包括:概括,第一部分:变革中的问题与解决之道,第二部分:领导变革的8个步骤,第三部分 对21世纪的启示。
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变革之心
概述
作者
约翰•科特(John P. Kotter )
举世闻名的领导力专家,33岁任哈佛商学院终身教授
丹•科恩(Dan S. Cohen)
德勤咨询合伙人,全球变革管理方面的负责人
出版社:机械工业出版社 2024年3月15日
序
前言
曾写过一本名为《领导变革》的书
进行大规模变革时,企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统(虽然这些重要)
变革的核心是:在于如何改变组织中人们的行为,而在那些比较成功的组织中,改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受。
感受,然后影响一个人的行为,而且这种影响力足以帮助人们克服大规模组织变革中通常存在的很多障碍
在那些不大成功的案例中,这种“目睹---感受---变革”的模式就很少出现
导言
本书传达的信息非常简单:在改变人们行为的过程中,目睹所带来的感受上的变化的作用,要远远大于分析所导致的思维上的改变
成功的大规模变革的8个步骤
1、树立紧迫感;2、组建一支领导团队;3、为组织变革确立明确的愿景和战略;4、将愿景和战略有效地传达给组织中的其他成员;5、清除采取行动过程中的障碍;6、取得短期成效;7、保持组织内部的这股变革浪潮;8、建立一种新型的企业文化,将组织中的新的行为习惯固定下来。
步骤1:发动变革前,要在相关人员的心里创造一种紧迫感
步骤2:有了紧迫感,成功的变革领导者,会成立领导团队,他们可信任、有技能、关系、声誉和权威的人
不大成功的组织,把工作重心放在一个人身上
从事具体变革领导的人,必须具有权威和能力,否则变革工作无法开展
步骤3:领导团队为自己的组织变革,确立合理、明确、简单而振奋人心的愿景和相关战略
不成功的团队只列计划与预算
不成功的团队制定的战略缓慢和过于谨慎,无法跟上时代
步骤4:实际行动的力量通常要大于侃侃而谈。人们会更加注重领导者的行为,而这些行为应当是不断重复的
不成功的组织沟通不足,领导者很少能有效进行传达,即使人们听到命令也不会真正接受
步骤5:领导者必须进行充分授权。如果执行者没有必要的权力,他们束手束脚,导致挫折情绪,无法使变革进行下去
步骤6:取得短期成效非常关键。为组织变革提供有力证明,从而获得更多支持
不成功,成效慢、不明显,无法引起人们的兴趣
如果没有一个好的流程、精心选择的初期项目,并足够快的速度 取得一些短期成效,组织中产生的怀疑情绪会让所有的变革工作功亏一篑。
步骤7:取得一些成效后,绝不放松努力
不成功,容易犯性急病,希望一蹴而就
步骤8:取得成功后,会培育一种新的企业文化把变革成果固定下来
8个步骤中,最核心的问题就是改变人们的行为
数据不如真相:改变人们行为的角度,与其给他们一堆数据,不如让他们看到事情的真相
“目睹---感受---变革”,要比“分析---思考---变革”的过程更有力
步骤一:树立紧迫感
阻碍变革启动的四种行为
由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪
由于恐惧而导致的自我保护心理,导致逃避现实,不愿意采取措施面对问题
由于 愤怒而导致的漠然心理
一种极度悲观心理,它让人遇到问题犹豫不决
故事
客户愤怒的录像带
把客户反馈的问题一直没有解决,把客户的愤怒表现拍摄下来给公司各相关岗位人员观看
通过反馈客户真实的愤怒直观的激发大家的行动,这比一些数据与分析更易打动人
观看后有人恐惧,自满情绪下降
有人为自己的行为辩解
更多的人开始寻找问题的所在
当美洲鳄开始吞噬你的脚踝
一个企业的发展愿景是我们现在最不需要的东西---郭士纳
企业面临巨大危机时,我们就客观面对现在生死存亡的问题
恐惧能使人采取行动,不再故步自封
CEO画像廊
企业在公司大厅休息区张贴历任前CEO的画像,表述他们的丰功伟绩
但我只是一个小人物
组织只即便理解了恐惧、愤怒、自满、紧迫和危机的作用,我们还是可能有一种无力感采取任何措施
我不是老板,当自己本身权力受到很多限制时,我又能为自己的组织做些什么?
组织中的职员、中层经理,甚至副总都会有这种想法
会议桌上的手套:某大型集团企业,采购部负责人面对降本增效,让一位实习生进行一项小小的研究
我们为所有工厂中使用的手套一共支付多少钱;我们采购的手套品种一共有多少
报告表明,采购手套品种424种,每家企业都有自己的供应商,价格不同,相同的手套价格从5~17美元不等;部分手套区别不大,价格相差几倍
让实习生收集的所有424种手套,贴上标签、价格与使用的工厂等进行分类
集团采购中心组织所有下属企业总裁参加会议,大家被眼前的424种手套震惊了
某天现任CEO将前任CEO的画像全部取下来,然后将客户的商店相片挂上去
不再标榜前任的丰功伟绩,而是真正的把客户放在首位
这也是一次廉价的改变,但是效果特别好
总结
树立紧迫感(行得通的方式)
在组织内部形成一种紧迫感,使人们意识到进行变革的必要性,从而启动变革的充分准备
向别人展示一件非常吸引人,并能够为人们所实际看到、摸到并感受到的事物,以此使他们意识到进行变革的必要性
向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据,以此来表明企业需要进行变革
经常寻找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪
永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪---即使在非常优秀的组织中也不例外
行不通的方式
仅仅注重建立一个“理性”的商业案例,只追求得到顶级管理层的批准,只顾向前冲,却丝毫不考虑企业内部存在可能会阻碍变革的情绪。
对紧迫感的必要性认识不足,直接跳到为组织变革确立愿景和战略的环节。
过于强调危机的重要性,相信如果没有一次危机或一个燃烧的平台,组织变革就永远无法取得成功。
总是抱有这样一种想法,“我不是组织的最高领导者,我能做的事情非常有限。”
步骤二:组建领导团队
团队还不是一个团队的时候
企业合并也是变革一种,但是两个企业管理人员形成的团队初期很难意见一致
拥有各自的嫡系人员
目标与方向,战略都不一样
大家要开诚布公、坦诚相见。就问题本身而不是某个人或者某个部门
如果没有一支强有力的领导团队,企业的大规模变革就不会成功
组建一支有效的领导团队
强有力团队的两个特点
它由适当的人选组成
适当的人:指那些具有适当的技能、领导能力、组织可信度等来处理某种具体形式的组织变革的人
它体现出了一种团队协作
有效领导团队都是通过以下方式建立起来
一个具有强烈紧迫感的个人,通常会带动第一批人
然后他会找适当人选组织一个团队,他会选择各种各样的人才
这些人对组织外的情况有一定了解(确立愿景的条件)
在组织内部具有可信度、关系和地位(将愿景传达到整个组织的必要条件)
对组织内部的动作机制有一定的了解
具备与规划、组织和控制相差的正式权威和管理技能(取得短期成效的必要条件)
具备与愿景、沟通和激励相差的领导技能(对变革流程的所有方面都是必要的)
在组织团队的过程中,你需要引入人才,而且在有些情况下,你还需要把一些人推出去
引入人才,让他人意识到选中的人所做的工作非常重要
团队构成有问题时,意味着要开除一些人(安于现状与沉湎过去无意义)
在大型组织中,随着变革的不断开展,一些级别较低的新团队开始形成
任务是推进本单位内部的组织变革
组织将资金、责任和任务交给一个任务小组
在推动项目过程会遭遇到很多困难,包括中层的威胁、错误的报酬公式、一个副总的抵制态度等,他们会感到巨大的挫折,并请求更高一级的领导协助,但是他们也有其他事务处理,支持力度不够时---怀疑的人“如果这次变革非常重要,为什么我们真正的老板不亲自过问呢?
意识到个人和委员会存在问题后,系统顾问会被迫组织复杂的管理架构
而复杂的系统会加重组织的官僚气息,降低决策效率
信任的问题
组织高层管理团队不愿意承认的事实,他们之间往往缺乏相互信任
通过非正式沟通,如篝火晚会的方式,让大家讲述自己的故事,拉近大家的距离,找到共情点
如果缺乏信任,权威和服从都没有意义。对于一个要领导大规模变革的团队来说,一旦权威和服从缺乏意义,整个变革就可能归于失败
会议的模式
变革团队初期,计划不周全的会议结构实际上是有害的
安排不当的会议,会破坏人们之间的信任
每次会议都要有一个集中的话题,而且正式会议前大家都要经过认真准备
事先对会议的模式反复斟酌,绝不能一味地因循守旧
总结
建立一支拥有足够能力--从团队成员和动作方式的角度而言--的团队,来指导一次非常复杂的变革流程
行得通的方式
表现出一定的热情和责任感(或者是帮助别人表现出这两种情感),把适当的人选吸收到变革领导小组中
以身作则,表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精神
为领导小组会议安排合理的结构,最大限度地降低挫折感,并增加团队成员之间的相互信任
如果你不能适应步骤2的挑战,如果不能吸收到适当的人员参加领导团队的话,我建议你应该在步骤1(提高人们的紧迫感)上多加努力
行不通的方式
以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革
不能直接面对士气低落和权力中心分散所带来的团队建设问题
由于担心遇到反对,所以在开展工作的时候忽视或绕过部门领导
步骤三:设计愿景战略
成功的大规模变革需要一支优秀的领导团队,为变革建立一种明确的方向感,他们必须回答一些问题
我们需要对企业进行怎样的变革
我们对新组织有怎样的期望
当前组织中的哪些因素应当被保留下来
实现愿景的最佳方式是什么
哪些变革战略由于风险太大而不应当被接受
愿景与战略、规划和预算
确立愿景不等同于规划和预算;成功的变革组织最需要的,是一些与规划预算截然不同的东西
对方案的衡量标准
销售额,10年内我们的收入将达到多少,比现在如何
员工数量,我们需要雇用多少名员工
客户数量,我们将拥有多少客户,客户的定位
业务,我们能够提供哪些核心产品或服务
竞争对手,我们的主要竞争对手有哪些,他们的实力如何
信念,为了确保成功,我们需要具备哪些信念
行动步骤,为了实现这个愿景,我们需要采取哪些关键性的行动
愿景、战略、规划与财务预算
一个愿景通常只需要一页纸就可以描述完整
一项战略可能大约10页纸
一项规划可以写满一个笔记本,需要通过一系列会议进行详细研究
预算则要一个更大的笔记本,它需要更多的会议来进行评论
没有正确的愿景,就等于朝着一个错误的方向前进,整天忙碌,但不知道自己所做所为的有什么意义
大胆的愿景要有大胆的策略
原地组装飞机的故事
原地组装的飞机,本身就是一个巨大的提示,时刻提醒人们现在需要用新的方法来进行工作,否则谁也不知道会产生怎样的后果
对速度的要求
更换一所新房子,必须在6个月内进行全面的修理,否则你今后就不会再修理了
就算客厅里有具尸体,你也会若无其事地跨过去
行动缓慢的组织,很可能在开始时解决一些问题,然后就停下来了
如果你不赶快行动,就会被组织的惰性征服
总结
制定正确的愿景和策略,来指导变革过程中以后几个阶段的行动
行得通的方式
描述可能的未来图景
用简单明了的话表达出明确的愿景
不断发展完善的愿景---就像委员会为人们提供服务
用大胆的策略指导人们实现大胆的愿景
注意变革的速度
行不通的方式
认为简单的计划或预算就足够指导人们实现未来的愿景
在制定愿景时过分强调财务分析
过分降低运营成本,就会导致人们心理上的不安和压抑
用过多道理说服人们制定他们未尝试过的大胆策略
步骤四:沟通变革愿景
愿景传达的成功与失败
成功的案例中,领导团队把愿景和策略广泛的传达给所有参与者,让他们理解与接受
传达失败有很多原因
表达不明够明确,人们不知道“他们究竟要说什么?”
员工收到的大量信息,有时并不是他们需要的,浪费了他们大量时间,并且疏忽了对他们有价值的信息(如何减少不需要的信息对员工的轰炸?)
变革中,一定要保持言行一致,才能体现变革的决心
更改机算机的屏幕保护程序,将公司目标与重要事项的时间节点放在保护程序与桌面上,大家都会知道、了解,并为此努力
总结
有效地沟通变革愿景和战略,以便使人们更好地理解并接受它们
行得通的方式
沟通过程要简单、真诚,不要复杂与做作
沟通前准备好,尤其要理解人们的真实感受
注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感
消除沟通障碍因素,保证重要信息能够畅通无阻
使用新技术来帮助人们看到未来的愿景
行不通的方式
沟通不足
沟通方式呆板,只是简单的信息传达
讲话散漫无序,让人心中培养一种怀疑情绪
步骤五:善于授权赋能
授权不是“给予下属新的权力和任务,然后扬长而去”,授权是让执行者扫清前进道路上的障碍
这章讲得不清楚,全都是讲扫清障碍,而授权很明显不只是为了扫清障碍
步骤六:积累短期胜利
短期成效的四个作用
可以为变革领导者提供必要的反馈,使他们对自己制定的愿景和战略有更明确的认识
可能使参与变革中的人得到一点鼓励,在情感上得到安慰
让变革中的人对当前的变革产生充分的信心,并给那些还没有参与的人一些好奇
让那些拒绝参与变革的人改变自己的看法
专注的必要性
能够让尽可能多的人看到成效
企业也好,部门也好,要列出主要的工作任务,并为此全力以赴
选择第一个目标“挂得最低的水果”
总结
积累短期胜利
行得通
能够很快实现早期成效
争取有权力的人的支持的成效
能够以廉价、简便的方式实现成效,即使不那么宏大
行不通
一次启动50个项目
不能以足够的速度取得第一个成功
夸大事实
步骤七:促进变革深入
取得短期成效之后,领导者要确立明确的方向和士气,三种手段
保持整个团队的紧迫感,同时消除他们的盲目自大心理
清除那些没有必要,而且会降低团队士气的工作
不要过早地宣布团队的成绩
从25页的报告到只有2页的报告
节省大量写报告人的时间、阅读报告人的时间,决策上审阅报告的时间,节省1000小时/年
解决工作过多最好的方式是尽早意识到问题的存在
街道:将办公室与工厂结合,办公室围绕整个工厂,办公人员与生产人员共享空间
总结:保持组织变革的势头,无论遇到什么困难,在愿景实现之前千万不要放松
行得通
减少那些你不堪负重的工作,包括那些以前是必要,现在发现是多余的工作,还有你可以交托给其他人的工作
不断通过方式来保持组织的紧迫感
最大限度利用新的环境所带来的机遇,及时发动新一轮的变革
让大家不断看到组织变革的阶段性成果
行不通
制订一份死板的四年计划(要学会随机应变)
在没有完成任务的时候相信自己愿景已经实现
使自己相信“我完全在避免直接面对官僚和政治行为的情况下实现自己的愿景”
超负荷运转过度,以至于在肉体上和情感上都陷入崩溃状态(或彻底牺牲自己工作外的生活)
步骤八:成果融入文化
变革的成果不融入文化,你的所有努力就可能会功亏一篑
总结:确保变革成果已经深入到公司文化中,这样,新的运作模式才能长久保持下去
行得通
不要在步骤7止步,变革成果融入文化之前,一切都还没有结束
用新的职员指导素材告诉职员,组织真正关心的是什么
用提升机制将那些按照新标准行事的人安置到显眼、有影响力的职位上
反复用生动的故事,说明变革后的新组织如何运作,为何会成功
确保行动和结果的连续性,加速发展新的公司文化
行不通
单纯依靠老板、报酬机制或其他东西---而不是文化---来保证成果融入文化
试图在变革的一开始就改变公司文化
结束
榜样不是影响其他事物的主要因素,而是唯一因素---阿尔伯特.史怀特哲
变革不利的情绪:愤怒、自大、悲观、傲慢、嘲讽、恐慌、不安、缺乏安全感
变革有利的情绪:忠诚、信任、乐观、紧迫感、自信、热情、希望等