导图社区 注册会计师CPA战略-第1章
- 14
- 0
- 0
- 举报
注册会计师CPA战略-第1章
这是一篇关于注册会计师CPA战略-第1章的思维导图，本脑图有助于帮助您熟悉知识要点，加强记忆。有需要的同学，可以收藏下哟。
编辑于2024-12-31 16:45:15- 注册会计师
- CPA战略
- 相似推荐
- 大纲
战略选择
总体战略
总体战略的主要类型
发展战略
一体化战略
纵向一体化
前向一体化
后向一体化
横向一体化
密集型战略
市场渗透战略：现有产品+现有市场
市场开发战略：现有产品+新市场
产品开发战略：新产品+现有市场
安索夫矩阵还包括 多元化战略：新产品+新市场
多元化战略
类型
相关多元化战略（同心多元化）
非相关多元化战略（离心多元化）
原因3
在现有产品或市场中持续经营不能达到目标
企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金（合理利用现金流，平衡现金流）
与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润
优点7
分散风险，提高经营的安全性
更易于送资本市场上获得融资
当企业在原产业无法增长时找到新的增长点
利用未被充分利用的资源
充分利用企业内部的盈余资金
获得资金或其他财务利益
运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要获得成功，企业形象和声誉时至关重要的
风险5
来自原有经营产业的风险
市场整体风险（系统性风险）
产业进入风险
产业退出风险
内部经营整合风险
稳定战略：维持战略
收缩战略：撤退战略
类型
紧缩与集中战略：具体做法
机制变革
调整财务战略
削减成本战略
转向战略：具体做法
对现有的产品和服务进行重新定位
调整企业的营销策略
放弃战略：具体做法
特许经营、分包、卖断、管理层杠杆收购、拆产为股/分拆
采用收缩战略的原因
主动原因：基于企业战略重组的需要
被动原因
外部环境原因
内部环境原因
实施收缩战略的困难
对企业或业务现状的判断
退出障碍
固定资产的专用性程度
退出成本
内部战略联系
情感障碍
政府与社会约束
发展战略的主要途径
发展战略可选择的途径
外部发展（并购）
内部发展（新建）
战略联盟
并购战略
并购的类型
按并购双方所处的产业分类
横向并购
纵向并购
前向并购
后向并购
多元化并购
按被并购方的态度分类
友善并购
敌意并购
按并购方的身份分类
产业资本并购：并购方为非金融企业
金融资本并购：并购方为投资银行或非银行金融机构
按并购资金来源分类
杠杆并购：收购方主体资金70%及以上是对外负债
非杠杆并购：主体资金是自有资金
并购的动机
避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会
获取协同效应
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
并购失败的原因
决策不当
并购后不能很好得进行企业整合
支付过高的并购费用（溢价）
跨国并购面临政治风险
内部发展（新建）战略
特点
缺点
应用条件
克服进入障碍的能力表现
企业战略联盟
基本特征
企业战略联盟形成的动因
促进技术创新
避免（减少）经营风险
避免或减少竞争
实现资源互补
开拓新的市场
降低协调成本
企业战略联盟的主要类型
从联盟形成的方式角度划分：股权式联盟、契约式联盟
从联盟内容的角度划分
研究开发阶段的战略联盟
生产制造阶段的战略联盟
销售阶段的战略联盟
全面性的战略联盟
战略联盟的管控
订立联盟协议
建立合作信任的联盟关系
企业战略联盟的新发展：网络合作联盟
业务单位战略
基本竞争战略
3种基本竞争战略的选择
成本领先战略（立足整体市场）
优势
市场情形（外部实施条件）
产品具有较大的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户
企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的，实现产品差异的途径很少
购买者不太关注品牌
价格竞争是市场竞争的主要手段
消费者的转换成本较低
所需资源和能力（内部实施条件）
在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济
降低各种要素成本
提高生产率（效率）
改进产品工艺设计
提高生产能力利用程度
选择适宜的交易组织形式（随行就市？招投标？战略联盟？自制？外购？）
资源集中配置
风险
被技术抵消：技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销
后来者居上：产业的新加入者或追随者通过模仿或者使用具有更高技术水平的设施，达到同样的甚至更低的产品成本
顾客需求变化：市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变成劣势
差异化战略（立足整体市场）
优势
市场情形（外部实施条件）
所需资源和能力（内部实施条件）
风险
集中化战略（立足某个/些细分市场）
类型：集中成本领先战略、集中差异化战略
优势
实施条件
风险
基本战略的综合分析——战略钟（鲍曼）
成本领先战略
1低价低值战略（集中成本领先战略）
2低价战略（成本领先战略）
差异化战略
4高值战略（差异化战略）
5高价高值战略（集中差异化战略）
混合战略：3同时追求低成本和差异化 678为失败的战略
中小企业竞争战略
零散产业中的竞争战略
造成产业零散的原因
经济因素
产业进入障碍低或存在退出障碍
市场需求多样化导致产品高度差异化（需求决定供给）
不存在规模经济或难以达到经济规模
非经济因素
政府禁止集中或地方法规限制
没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响
零散产业的战略选择
克服零散—获得成本优势
连锁经营或特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业趋势
增加附加价值—提高产品差异化程度
专门化—目标聚集
产品聚集
顾客聚焦
地区聚焦
避免潜在的战略陷阱
避免寻求支配地位
保持严格的战略约束力
避免过分集权化
了解竞争者的战略目标与管理费用
避免对新产品做出过度反应
新兴产业中的竞争战略
新兴产业内部结构的共同特征
技术的不确定性
战略的不确定性
成本的迅速变化
萌芽企业和另立门户
首次购买者
新兴产业发展障碍与机遇
主要发展障碍
发展机会
新兴产业的战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
选择适当的进入时机与领域
适宜早期进入的情形
不适宜早期进入的情形
蓝海战略
蓝海战略与红海战略的关键性差异3
蓝海战略的原则
战略制定原则
重建市场边界
注重全局而非数字
超越现有需求
遵循合理的战略顺序 买方效用、价格、成本、接受
战略执行原则
克服关键组织障碍
将战略执行建成战略的一部分
重建市场边界的基本法则
审视他择产业
跨越产业内不同的战略群组
重新界定产业的买方群体
放眼互补性产品或服务
重设客户的功能性或情感性诉求
跨越时间，参与塑造外部潮流
商业模式
商业模式画布：由4个模块、9个要素构成
客户模块
客户细分
客户关系
渠道通路
供给模块
价值主张
基础设施模块
核心资源
关键业务
重要合作
财务模块
成本结构
收入来源
商业模式创新：包括4个构成要素
价值主张
价值创造
价值获取
价值实现
商业模式创新类型
平台商业模式
长尾商业模式
免费商业模式
职能战略
市场营销战略
STP营销
市场细分（S）
消费者市场细分的依据
地理因素
人口因素
心理因素
行为因素
产业市场细分的依据
用户的行为类别
用户规模
用户的地理位置
用户购买行为
除上述变量，还有经营变量、采购方法变量、情境因素变量、企业特征变量、其他变量
目标市场选择（T）
无差异性营销策略
差异性营销策略
集中性营销策略
以上3种目标市场选择策略，企业在选择时还需要考虑以下因素
企业资源和能力
产品的同质性
产品在生命周期中所处的阶段
市场的同质性
竞争对手的策略
市场定位（P）
避强定位（市场补缺式定位）
迎头定位（针锋相对定位）
并存定位
优势（好处）
企业一般无需开发新产品，而是可以仿制竞争者的产品，因而节省了大量的研究开发费用，向市场销售自己品牌的产品
由于竞争者已经为产品进行了推广宣传，所以本企业能够节省推广费用，且可减少不适销的风险
由于产品已经在市场上畅销，所以本企业可以避免产品不适销对路的风险
并存定位成功的基本条件
目标市场还有未被满足的需求，能够吸纳新进入的产品
企业推出的产品要能够与竞争产品相媲美，并突出自己的特色
取代定位
重新定位
领先定位（另辟蹊径式定位）
设计营销组合（4P）
产品策略
产品组合策略
产品组合的宽度、长度、深度和关联度（密度）
产品组合策略的类型
扩大产品组合
缩减产品组合
产品延伸
向上延伸
向下延伸
双向延伸
品牌策略
品牌归属策略
自有品牌
中间商品牌
贴牌生产（OEM）
品牌统分策略
统一品牌策略
个别品牌策略
分类品牌策略
复合品牌策略
新产品开发策略
价格策略
基本定价方法
成本导向定价法
需求导向定价法
感知价值定价法
反向定价法
竞争导向定价法
主要定价策略
心理定价策略（尾数/整数/声望/招徕定价）
产品组合定价策略
系列产品定价
备选产品定价
副产品定价
关联产品定价
分部定价
产品捆绑定价
折扣与折让定价策略
差别定价策略
新产品定价策略
渗透定价策略（薄利多销定价策略）
撇脂定价策略
温和定价策略（满意定价策略）
免费定价策略
分销策略
分销渠道结构
渠道的长度
渠道的宽度
渠道的广度
基于成员关系的渠道系统
松散型渠道系统
垂直渠道系统
水平渠道系统
分销渠道的管理
渠道成员的选择
渠道成员的激励
渠道成员的控制
渠道冲突的管理
促销策略
促销组合构成要素
广告促销
公关营销
营业推广
人员推销
促销组合策略的类型
推式策略
拉式策略
推拉结合策略
研究与开发战略
研发的层次：基础性研究、应用型研究、开发型研究
研发的类型：产品研发、技术研发、工艺研发、流程研发
研发的流程（产品研发）：调研阶段、产品设计阶段、开发和测试阶段、产品制造和发布阶段、维护和升级阶段
研发的动力来源（动机）：市场需求、技术进步、市场竞争、法规政策、创新文化、社会责任
研发的模式：自主研发、合作研发、委托研发、开放研发
研发的战略作用
基本竞争战略：技术创新和产品创新是产品差异化的来源。流程创新和工艺创新使企业能够采用成本领先战略或差异化战略
价值链：研发被纳入价值链的支持性活动。通过提供低成本的产品或改进的差异化产品可以优化价值链
安索夫矩阵：研发支持安索夫矩阵的4个战略象限。可以通过产品成本的降低和产品的改进、创新来实现市场渗透战略和市场开发战略，产品开发战略和产品多元化战略需要更显著的产品创新
产品生命周期：产品研发会加速现有产品的衰退，并且催生新一代产品以替代现有产品
研发的定位
成为向市场推出新技术产品的企业
成为成功产品的创新模仿者
成为成功产品的低成本生产者
成为成功产品低成本生产者的模仿者
生产运营战略
此战略所涉及的主要因素：批量、种类、需求变动、可见性
此战略的内容：产品（服务）的选择、自制或外购选择、生产与运营方式选择、供应链与配送网络选择
此战略的竞争重点（TQCF）：交货期T、质量Q、成本C、制造柔性F
产能计划（产能策略）
类型：领先策略、滞后策略、匹配策略
平衡产能与需求的方法
资源订单式生产（滞后策略）：订单—资源—生产
订单生产式生产（匹配策略）：资源—订单—生产
库存生产式生产（领先策略）：资源—生产—订单
采购战略
货源策略：少数或单一货源策略、多货源少批量策略、平衡货源策略
交易策略：市场交易策略、短期合作策略、功能性联盟策略、创新性联盟策略
采购模式
传统采购模式
MRP采购模式（物料需求计划）
JIT（准时化）采购模式
VMI采购模式（供应商管理库存）
数字化采购模式
人力资源战略
与企业竞争战略相匹配的人力资源获取战略：员工来源、晋升阶梯、筛选决策、筛选方法、筛选标准、社会化过程
与竞争战略相匹配的人力资源培训与开发策略
人力资源绩效管理
绩效计划：关键绩效指标法（KPI）、目标管理法、360度评估法
绩效监控
绩效考核
绩效反馈
企业绩效管理与基本竞争战略的匹配
人力资源薪酬管理
薪酬的组成及公平性原则
薪酬水平策略
企业竞争战略与薪酬策略
财务战略
融资方式：内部融资（最普遍）、股权融资、债权融资、资产销售融资
实务中的股利政策
财务战略的选择
基于产品生命周期的财务战略选择
基于创造价值或增长率的财务战略选择
国际化经营战略
企业国际化经营动因：寻求市场、寻求资源、寻求现成资产、寻求效率
国际化经营的主要方式：出口贸易、对外直接投资、非股权形式（契约模式）
全球价值链中的企业国际化经营
全球价值链中企业的角色定位
领先企业
一级供应商
其他层级供应商
合同制造商
全球价值链的分工模式
科层型价值链
市场型价值链
俘获型价值链
模块型价值链
关联型价值链
企业升级的类型：工艺升级、产品升级、功能升级、价值链升级
国际化经营的战略类型
国际战略：全球协作程度低+本土独立性和适应能力低（双低）
多国本土化战略（多国子公司战略）：全球协作程度低+本土独立性和适应能力高
全球化战略：全球协作程度高+本土独立性和适应能力低
跨国战略：全球协作程度高+本土独立性和适应能力高（双高）
新兴市场的企业战略
防御者：企业面临的全球化压力小+只适合本国市场
扩张者：压力小+可以向海外移植
躲闪者：压力大+只适合本国市场
抗衡者：压力大+可以向海外移植
战略与战略管理概述
公司战略的基本概念
公司战略的定义
传统概念：途径+终点
现代概念：计划+变化
公司的使命与目标
公司的使命：是指公司对自身和社会发展所作出的承诺，阐明公司的根本性质和存在的理由。通常包括以下3个方面
公司目的：是指公司全体员工树立了一个共同为之奋斗的价值标准，一般包括股东财富和社会责任，即生存目的定位。（为谁存在）
公司宗旨：是指公司在社会经济领域中经营活动的范围或层次。它通常涉及公司的产品或服务、顾客对象、市场和技术等几个方面，其为实现公司目的应进行哪些经营活动和以什么方式进行这些活动指明了方向，即经营范围定位或经营领域定位（含顾客定位）（经营范围、做什么）
经营哲学：经营哲学阐明了公司的经营思想，是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，反映了公司处理自身和社会关系的重点和态度，即经营观念定位或形象定位（怎么做 秉承什么理念）
公司的目标
公司目标是指在分析公司所处外部环境和内部条件的基础上确定的公司各项经营活动的发展方向和奋斗目标，是公司使命的具体化
既包括财务目标，有包括战略目标； 既包括定性目标，又包括定量目标 既包括短期目标，又包括长期目标
公司战略的层次
总体战略
业务单位战略（竞争战略）
职能战略
职能战略要服从和服务于总体战略和业务单位战略，根据总体战略和业务单位战略的要求来规划企业各方面的职能活动，优化配置企业内部资源，提高组织效率
公司战略管理
战略管理的内涵：战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证企业目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态管理过程
战略管理的特征
综合性管理（主要体现在管理对象的全局性）
全程管理
整体最优
高层次管理（主要体现在决策主体的高层性）
动态性管理（主要体现在随环境变化而调整或变更）
战略管理过程
战略分析（公司目前的状况）
外部环境分析
内部环境分析
战略选择（公司向何处发展）
可选择的战略类型
总体战略
发展战略
稳定战略
收缩战略
业务单位战略
基本竞争战略
中小企业竞争战略
蓝海战略
职能战略
市场营销战略
研究与开发战略
生产运营战略
采购战略
人力资源战略
财务战略
战略选择过程
制定战略选择方案
自上而下
自下而上
上下结合
评估战略备选方案
适宜性标准：SWOT分析
可接受性标准
可行性标准
选择战略
根据企业目标选
提交上级部门选
聘请外部专家选
战略实施（如何将战略转化为实践并取得成果）
战略创新管理
战略创新的类型
产品创新
流程创新
定位创新
范式创新（思维模式创新）
多维度探索战略创新的方面
创新的新颖程度
渐进式创新
突破性创新
创新的基础产品和产品家族
基础产品：产品家族中的核心产品
产品家族：指在同一种核心产品的基础上，通过共同生产设备和类似的加工过程而生产或制造出来的一组形态有异而功能相同或相似的产品
创新的层面
组件层面的创新：指只涉及单一的技术和知识要素的局部创新
架构层面的创新：指系统集成创新，是创新主体将创新要素优化、整合，相互之间以最合理的机构形式结合在一起，形成具有功能倍增性和适应进化性的有机整体
时机（创新生命周期）
不同的发展阶段
流变阶段（酝酿阶段）
过度阶段（转换阶段）
成熟阶段（定型阶段）
创新生命周期各阶段的主要元素比较
竞争重点
创新的驱动因素（动力来源）
创新的主要类型
产品线
生产流程
战略创新的情境
建立创新型组织
共同使命、领导力和创新的意愿
合适的组织结构
关键个体
全员参与创新
有效的团队合作
创新性的氛围
跨越边界
制定创新的战略
创新管理的主要过程（横向）
搜索阶段：如何找到创新机会
选择阶段：要做什么以及为什么
实施阶段：如何实现创新
获取阶段：如何获得利益
创新管理流程模型
阶段—门模型
3M创新漏斗模型
集成产品开发（IPD）流程
战略管理中的权力与利益相关者
企业主要的利益相关者
内部
股东与机构投资者
经理阶层
员工
外部
政府
购买者和供应者
债权人
社会公众
企业利益相关者的利益矛盾与均衡
投资者与经理人员的矛盾与均衡
企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡
企业利益与社会效益的矛盾与均衡
社会责任包括3个方面
保证企业利益相关者的基本利益要求
保护自然环境
赞助和支持社会公益事业
权力与战略过程
权力与职权的主要区别
企业利益相关者的权力来源
对资源的控制与交换的权力
权力来源：对资源的所有权
向企业提供所需资源的利益相关者的话语权＞其他成员的话语权
权力大小决定性因素：资源的稀缺程度、企业对这些资源的依赖程度
在管理层次中的地位
法定权
奖励权
强制权
个人的素质和影响
参与或影响企业的战略决策与实施过程
利益相关者集中或联合程度
在战略决策与实施过程中处理冲突的5中行为模式
对抗：坚定+不合作+目的（迫使对方彻底就范，进行坚决的抗争）
和解：不坚定+合作+目的（尽力满足对方的需求，维持或改善现存关系）（不考虑自己）
协作：坚定+合作+目的（考虑双方利益均能被满足，即互惠互利、合作共赢）
折中：中等坚定+中等合作+目的（各方利益相关者之间通过讨价还价，相互让步，退而求其次，达成双方都能接受的协议）（冲突双方势均力敌）
规避：不坚定+不合作+目的（避免冲突）（既不满足自己也不满足对方）
战略分析
企业外部环境分析
宏观环境分析（PEST分析）
P政治和法律因素
E经济因素
S社会和文化因素
T技术因素
产业环境分析
产品生命周期
产品生命周期的4个阶段：导入期、成长期、成熟期、衰退期
各阶段的系列特征
用户购买行为
产品质量和技术
供求状况
价格
经营风险
产品五种竞争力
五种竞争力分析
潜在进入者的进入威胁
结构性障碍（波特7种）
规模经济
品牌忠诚度（产品差别化）
资本需求
转换成本
销售渠道开拓
其他优势
政府行为与政策
结构性障碍（贝恩3种）
规模经济
现有企业对关键资源的控制
现有企业的市场优势
行为性障碍（战略性障碍）：指产业新进入者可能遇到的现有在位企业的反击
限制进入定价（强调防守）
进入对方领域（强调进攻）
替代品的替代威胁
供应商讨价还价的能力（满足下列条件则供应商的讨价还价能力强）
由少数供应商主宰市场
产品差异化、专用性程度高，替代品少
易向前整合
掌握的信息充足
购买商讨价还价的能力（满足下列条件则购买商的讨价还价能力强）
购买商少，但采购量大
标准化产品
易向后整合
掌握的信息充足
产业内现有企业的竞争（下列情况的竞争可能很激烈）
产业集中度低
产业处于成熟期
产品同质化程度高
产业供过于求
产业易进难出
产业中的在位企业对付五种竞争力的战略选择
公司必须进行自我竞争战略定位，通过利用低成本优势或差异化优势把公司自身经营与产业五种竞争力隔绝开来，进而超越竞争对手
在市场有效细分的基础上，将受五种竞争力影响更少的细分市场作为目标市场，即通过采用集中化战略来获取竞争优势
公司必须努力从自身利益出发去改进这五种竞争力，重塑产业竞争格局。如公司可以通过与供应商或购买商建立战略联盟的形式，来减少相互之间的讨价还价；还可以寻求进入阻绝战略（如限制进入定价）来减少潜在进入者的威胁
五种竞争力模型的局限性
将整个产业置于一个静态的过程，而产业的竞争格局不可能是一成不变的
不适用于非营利组织
过于理想化
战略制定者不可能了解行业所有信息
该模型假设企业与供应商、客户或分销商对竞争对手之间只有竞争关系，没有合作关系
对产业竞争力的构成要素考虑不全
哈佛商学院亚非教授在波特五力模型上，提出了第六个要素—源自于互补品厂商的互动互补作用力（互补品厂商也成协力业者）
成功关键因素分析
基本理论
常见的几种成功关键因素
与技术相关的成功关键因素
与制造相关的成功关键因素
与分销相关的成功关键因素（如何把产品送到顾客手上）
与市场营销相关的成功关键因素（涉及产品）
与技能相关的成功关键因素
其他类型的成功关键因素
不同维度下的成功关键因素
不同产业的成功关键因素各不相同
不同产品生命周期阶段中的成功关键因素比较
导入期、成长期、成熟期、衰退期
市场、生产经营、财力、人力资源、研究开发
竞争环境分析
竞争对手分析
1竞争对手的未来目标
2竞争对手的假设
竞争对手对自身的假设
竞争对手对所在产业以及产业内其他企业的假设
3竞争对手的现行战略
4竞争对手的能力
核心能力
成长能力
快速反应能力：企业对突发的（外部）环境变化的感知程度及迅速采取应对决策的行动能力。快速反应能力由下述因素决定：自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品
适应变化的能力：企业顺应外部环境的变化而适时调整策略并采取行动，以实现其可持续发展的能力（长远）
持久力
产业内的战略群组
战略群组的特征：为了识别战略群组，必须选择2-3项特征，绘制战略群组图
战略群组分析的作用
了解战略群组间的竞争状况
了解战略群组间的“移动障碍”
了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
预测市场变化或发现战略机会（蓝海）
企业内部环境分析
资源与能力分析
企业资源分析
企业资源的主要类型
有形资源
无形资源
人力资源
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
稀缺的资源
不可模仿的资源
物理上独特的资源（如地理位置、版权、商标、发明专利）
具有路劲依赖性的资源（如持续实施的营销体制、管理体制）
具有因果含糊性的资源（如企业文化、企业优越的人力资源、组织经验）
具有经济制约性资源（如市场空间小）
不可替代的资源
持久的资源
企业能力分析（企业能力包括）
研发能力
生产管理能力
营销能力
产品竞争能力：如市场份额、利润、销售增长率
销售活动能力：如营销推广能力、营销管理能力
市场决策能力：如高管在产品竞争或销售活动方面的决策、分析能力
财务能力
组织管理能力
企业的核心能力
概念
特征
价值性
独特性
可延展性
不可替代性
动态性
整合性
核心能力的识别与评价
企业的自我评价
行业内部比较
基准分析（标杆分析）
内部基准（标杆源于企业内部）
竞争性基准（标杆源自“同行业+直接竞争”）
过程或活动基准（标杆源自“非直接竞争+类似核心经营业务+对标特定活动”）
一般基准（标杆源自“非直接竞争+相同业务功能（如提供服务）+对标非特定活动（如服务理念）”）
顾客基准
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手的信息
企业核心能力与产业成功关键因素的区别
成功关键因素：是企业获取竞争优势的基础。是从产业和市场层面来谈的。
核心能力：是企业获取竞争优势的直接原因。是站在某个企业的角度来谈的
产业资源配置分析框架—钻石模型
1生产要素
2需求条件
3相关与支持性产业
4企业战略、企业（组织）结构和同业竞争
价值链分析
价值链的两类活动
基本活动
内部后勤（原料供应）
生产经营（生产加工）
外部后勤（产品储运）
市场营销
服务
支持活动（辅助活动）
采购管理
技术开发管理
人力资源管理
基础设施
价值链确定（价值链分解时需把握以下3点）
具有不同的经济特征
对差异化有巨大的潜在影响
在成本中所占份额较大或所占份额在不断上升
企业资源能力的价值链分析
确认那些支持企业竞争优势的关键性活动（价值活动本身）
明确价值链内各种活动之间的联系（价值链的内部联系）
明确价值系统内各项价值活动之间的联系（价值链的外部联系）（打破企业边界）
业务组合分析
波士顿矩阵
相关概念：横轴是相对市场占有率（标准是1），纵轴是（产业的）市场增长率（标准是10%）
业务类型
“明星”业务：高增长+强竞争；宜采取发展战略；采用事业部制；由既懂生产技术又懂市场营销的人员任事业部经理
“问题”业务：高增长+弱竞争；应采取选择性投资战略（针对改进后成为明星业务的要重点投资、相反要收割或放弃）；采用矩阵制（智囊团或项目组）；选拔有规划能力、敢于冒险的人员负责
“现金牛”业务：低增长+强竞争；可保持战略也可收割战略；事业部制；由懂市场营销的人员任事业部经理
“瘦狗”业务：低增长+弱竞争；收割或放弃；经过整顿后并入其他事业部，统一管理
波士顿矩阵的运用：发展战略、保持战略、收割战略、放弃战略
通用矩阵（9宫格，更细）
企业内外部环境综合分析
基本原理
内部
S优势
W劣势
外部
O机会
T威胁
SWOT分析的应用
内部优势S+外部机会O=增长型战略SO（一体化战略、密集型战略）
内部优势S+外部威胁T=多种经营战略ST（多元化战略）
内部劣势W+外部机会O=扭转型战略WO（转向战略）
内部劣势W+外部威胁T=防御型战略WT（紧缩与集中战略、放弃战略）
前2种是发展战略，后2种是收缩战略