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6σ：世界最先进的质量管理法
还在为产品质量不高、成本降不下来而发愁？6σ管理法来帮忙！它涵盖概念、特点、实施等模块，从原理到落地全面解析。适合企业管理者、质量负责人、生产主管。可用于制造业提升产品品质、服务业优化服务流程。提供更新服务。点击收藏，下载即送6σ管理实用模板！
编辑于2025-02-04 12:50:25- 质量管理
- 6σ管理法
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6σ：世界最先进的质量管理法
1. 概念含义
1.1. 产生和发展
六西格玛产生于美国：20世纪50年代美国经济发展迅速，产品能满足消费者需求。但70年代日本产品凭借优异质量和低廉价格进入美国市场，对美国企业造成冲击，如摩托罗拉的电视机、音响、移动电话业务等受到影响，促使美国企业探索六西格玛管理以提高产品质量。
摩托罗拉公司点燃了6SIGMA火种：摩托罗拉公司认识到产品质量的关键问题，受松下公司运用戴明质量管理原理降低缺陷率的启发，投入研究。1981年，摩托罗拉提出5年内把不良产品降低10倍，将部分销售利润用于改善质量。公司通讯部工程师比尔·史密斯提交减少或消除产品缺陷的6SIGMA机械设计公差文件，公司通讯部门表示6年内可实现目标，于是摩托罗拉将这个6年规划命名为“6σ方案”，并于1985年正式推行6SIGMA管理。当时摩托罗拉的质量水平为4SIGMA，即每一百万个机会中有6800个缺陷，6SIGMA方案设定了具体的质量提升目标。实施6SIGMA管理两年后，摩托罗拉成为第一批获得美国波多里奇国家质量奖的企业，并在第二年获得日本制造业的NIKKEI奖。1994年，六西格玛在摩托罗拉取得巨大成功，许多领域达到6σ目标，制造业约在5σ左右，投入产出比为1:6.2。
“野火”燃遍整个GE：杰克·韦尔奇领导的GE实施6SIGMA管理，使其成为富有竞争力、敏捷灵活的卓越公司。1995年，GE的质量水平处于3SIGMA与6SIGMA之间，因质量问题导致在废品、返工等方面多付出70亿到100亿美元。韦尔奇决心发动质量革命，于1996年初宣布启动公司的6SIGMA质量行为，提出用5年实现摩托罗拉在10年中达到的目标。GE不仅学习摩托罗拉的经验，还丰富和发展了6SIGMA的应用，如应用方差工具提高效率，将质量行动重点放在帮助客户赢得市场竞争优势上，开展众多帮助客户改进生产流程的项目。6SIGMA管理法在GE取得显著效益，1998年年底收益7.5亿美元，1999年约15亿美元，分析家认为到2010年前公司收益将会达到50亿美元。GE还将6SIGMA应用于客户管理、供应链管理、网络化管理等领域，不断扩展其应用范围。
1.2. 基本概念
Sigma（中文译名西格玛、希腊字母σ）在统计学中表示数据的离散程度，即标准差；在质量管理领域，用于衡量质量控制水平。 > - 若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99.73%； > - 若控制在6σ水平，表示产品的合格率为99.99966%，即每生产100万个产品，不合格品不超过3.4个，接近于零缺陷，等同于企业拥有超常的竞争优势、超额的利润。在质量管理上的含义是“无论做什么，在百万次操作中，仅有3.4次失误”，是一种追求完美的质量理念和优秀的管理方法。
6SIGMA是一种理念、哲学、文化、方法和工具，运用统计方法发现和寻找事物发展规律，体现了不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化。
1.3. 主要含义
6SIGMA——高质量水平和完美的象征：在质量管理上，6SIGMA要求产品质量特性和服务满足顾客需求，避免生产过程出现缺陷。用σ值衡量产品或服务质量水平，6σ质量水平的差错率远低于2σ和3σ，戴佛先生称6SIGMA能实现突破性绩效水平，为顾客提供完美服务。
波动是质量的真正焦点：在质量管理领域，“平均”常掩盖“波动”，而“波动”是质量管理的主要问题。6SIGMA把解决“波动”作为核心问题，因为“波动”会导致生产部门大量返工、返修，造成成本损失。σ表示正常态分布的标准差，用于表征质量特性波动的大小。
6SIGMA与加工能力的关系：工序（过程）能力指数CP值是SIGMA的前身，1.33的CP值相当于4σ的效力，6σ的要求相当于2.0的CP值。CP值是数据测量后与方差要求对比的结果，主要用于制造业或工程；6σ管理是数据测量后与方差（顾客满意度）对比的结果，应用更广泛。 【公式】6SIGMA管理法中，产品质量上限或下限和企业的生产能力或加工能力$B = 6\sigma$，由此可计算加工能力指数$CP = T / B = T / 6\sigma$（$T$为产品质量要求）。通常产品质量分布中心与加工分布中心不重合，平均偏移量为1.5σ，则偏移度$K = 1.5\sigma / (T / 2) = 1 / 4$，实际加工能力指数$CPk = (1 - K)CP$。加工能力指数是衡量企业在最佳控制条件下设备加工能力的参数，依据该参数算出的缺陷率是企业能达到的最低缺陷率，是最佳值。
6SIGMA与缺陷的关系：6SIGMA用DPU、DPO、DPMO三种指标表示缺陷： > - DPU表示单位产品的平均缺陷数； > - DPO表示每个机会的平均缺陷数，$DPO =$缺陷总数$/$机会总数 ； > - DPMO表示每百万机会中的平均缺陷（百万机会缺陷数）。
DPO与DPMO是同一概念，用DPMO更易判断较高的产品质量水平。 5. 6SIGMA绩效的评价——流通合格率评价法：6SIGMA方法常用流通合格率KTY评价过程绩效。由于生产线各过程可能产生缺陷，最终合格率不能反映中间工序返工、修复造成的损失，因此提出流通合格率概念，它是每一个过程合格率的乘积，用RTY表示（R为采购，T为加工，Y为装配）。 【案例】例如产品有3个关键环节，原材料采购合格率为95.5%（浪费45000PPM），人员操作合格率为97%（浪费30000PPM），装配合格率为94.4%（浪费56000PPM），则该产品的流通合格率为：$RTY = 0.955×0.97×0.944 = 87.4%$（共浪费131000PPM ），这个流通合格率准确反映了生产的效率和成本，也提示了生产中存在的浪费问题。
2. 特点和作用
2.1. 特点和创新的内容
6SIGMA质量管理法近乎完美地满足顾客需求，缺陷数仅3.4PPM，是高水平、高标准的质量管理。
它是一种顾客和组织双赢的方法，从整个经营角度出发，同时关注顾客和企业，以获取更大利润和更强竞争力。
6SIGMA质量管理法是灵活的综合性系统方法，需要理解顾客需求、规范使用事实和数据、进行统计分析，以及关注管理、改进和业务过程重建。
它是降低经营资源成本和风险的管理法，旨在降低顾客购买风险和产品或服务提供者的风险，提高各方面业绩。
6SIGMA质量管理法强调质量改进与经济核算相结合，每个质量改进项目都要有财务效果，以最少消耗和资源投入提高顾客满意度和企业效益。
6SIGMA质量管理法也称6SIGMA过程法，以过程改进项目为单元进行项目选择、设计、评定、实施监控和财务成本分析，GE公司在推行6SIGMA时选定大量改进项目并以团队形式实施。
2.2. 6SIGMA对企业的作用
实施6SIGMA可实现高质量水平，如摩托罗拉被评为国家质量奖，GE公司实施6SIGMA后缺陷数大幅减少，成为世界优秀企业。
以顾客为中心，满足顾客需求，增强顾客满意度，保留老客户，争取新客户，提高市场占有率，增加营业利润，如GE营业利润从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。
减少劣质成本，增加收益：美国朱兰研究院院长戴佛指出劣质成本占销售成本的比重较大。 【表1：劣质成本表】
Sigma 成本 6Sigma 销售收入的5 - 10% 5Sigma 销售收入的11 - 15% 4Sigma 销售收入的16 - 20% 3Sigma 销售收入的21 - 30% 2Sigma 销售收入的31 - 40%
从表中可看出，劣质成本占比随Sigma水平降低而增大。据资料反映，推行6SIGMA的公司可降低成本增加收益，如摩托罗拉实施6SIGMA，1991年节约成本7亿美元，从开始实施6σ算起共节约成本24亿美元。 4. 造就公司的骨干队伍，通过6SIGMA的知识培训和实践经验，培养出素质高、技能好、责任心强的员工骨干队伍，确保6SIGMA的成功实施。 5. 实施6SIGMA可获得可观的效益，如摩托罗拉员工生产效率增加126%，股东股值增加4倍；通用电气公司（GE）实施6SIGMA，5年实现摩托罗拉10年目标，质量水平提升，收入、利润、每股收入增长，股东投资回报年达到45%，塑料厂生产能力增加一倍，成为世界最有价值的公司。
3. 实施应用
3.1. 应用过程
1.1.1. 关键活动
精心选择项目、精心设计项目、精心实施项目，才能获得更快更好的回报。其中精心选择项目是前提和关键活动，主要做好选择项目和评价项目两件事：
选择项目：贯彻宁缺勿滥原则，启动适当数量项目，识别潜在6SIGMA项目。注意项目范围要适当，选择见效快的项目以提高推广信心，同时兼顾长期和短期项目，使6SIGMA持续推进。
评价项目：最基本的评价方法是劣质成本（COPQ）分析以及流通合格率（RTY）分析：
劣质成本（COPQ）：即过程中不增值的那一部分运行成本。6SIGMA的根本目的是提高效益，减少不增值的劣质成本。企业中存在未被发现和排除的劣质成本，如加班过多、产品开发失效等，约占销售额的15% - 20%，应作为6SIGMA管理关注的目标。
流通合格率（RTY）：是评价项目常用的重要工具，可提示劣质成本存在，为暴露“隐藏工厂”提供依据。通过对过程分析和测量，研究过程不同部分对整体的影响，找出过程的薄弱环节。
1.1.2. 过程的改进模式——DMAIC
6SIGMA管理法形成个性化的改进模式——DMAIC，包括界定（D）、测量（M）、分析（A）、改进（I）、控制（C）五个阶段：
界定阶段（D）：目的是弄清楚顾客是谁、重点关注的问题、顾客需求以及调查过程，关键是明确过程中关键的质量特性。实施时要做好识别顾客需求、编写项目计划、绘制SIPOC图三项工作。
测量阶段（M）：开始描述过程，将过程文件具体化，收集计划数据，验证测量后测量过程能力，以识别产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能，准确评估过程现状，找到改进空间。实施时做好描述过程、收集数据、验证测量、测量过程能力四项工作。
分析阶段（A）：对测量阶段收集的数据进行整理和分析，找出产品特性的影响因素，提出并验证因素与关键质量特性之间的关系，确定影响的关键因素，为改进阶段提供重点关注对象。实施时做好收集并分析数据、提出并验证因果关系、确定关键因素三项工作。
改进阶段（I）：确定输入变量，寻找关键质量特性与关键过程特性之间的关系，通过改进输入变量提高输出变量，对结果进行优化，常用析因设计、正交设计及响应曲面方法。实施时做好提出改进意见、选择改进方案、实施改进策略三项工作。
控制阶段（C）：改进成果保持困难，需对关键过程特性（KCC）制定详细控制计划。实施时做好制定标准、明确管理职责、实施监控三项工作。过程管理是6SIGMA管理的终点，也是企业成为6SIGMA组织的起点，成熟的过程管理可推动工作过程提高质量水平，及时响应顾客需求。
3.2. 实施的必备条件
领导是6SlGMA管理能否成功的关键：6SIGMA管理采用自上而下的推行方式，领导需在全过程发挥核心作用，亲自策划、承诺、践行、贯彻始终。如摩托罗拉总裁盖尔文和GE的杰克•韦尔奇，他们的决策和行动对6SIGMA管理的推行起到关键作用，领导的责任包括提出目标要求、确保资源供应、选出优秀人员参加、采取有力措施确保6SIGMA实现等。
造就一大批6SlGMA骨干队伍：员工的持续教育和培训是事业成功的必要因素。摩托罗拉每年拿出约薪资4%的培训费，使主要员工熟悉质量管理概念和工具，要求员工接受并实施6SIGMA。GE在开始的头两年投资5亿美元用于全员质量培训，专业人员都完成绿带或黑带的6SIGMA培训，黑带培训历时4个月，边学习边实践，还有后续学习以掌握最新技术。
必须要有一个强有力的组织来保证：6SIGMA管理是系统改进活动和企业文化，需要有效的组织体系和优秀人才推动。其组织形式一般分为三个层次：
领导层：由倡导者、分管质量的经理及财务主管等组成执行委员会，负责制定规划、提供资源、审核结果；
指导层：由黑带大师或外部聘请的咨询师组成，负责组织培训、指导项目、检查进度；
操作层：由在第一线进行改进活动的黑带、绿带组成，按照DMAIC方法开展项目改进活动 。
也可从人力、资源和技术角度构建另一种组织模式，参与实施6SIGMA的组织成员都有明确的职责和权限。 4. 实施6SIGMA管理法，必须要有良好企业基础：6SIGMA管理法追求卓越质量目标，是内容丰富的科学系统，涵盖管理规范体系、员工素质、数理统计分析工具等多方面，是企业重大系统工程。实施需要一定的企业整体素质和能力，摩托罗拉坚持十年、GE用五年才取得显著效果。不过，6SIGMA可先在部门或过程选择优势项目开展，积累经验后再扩大到全企业。 5. 6SIGMA与奖励、晋升挂钩：摩托罗拉宣布员工奖酬与6SIGMA目标实现程度关联，GE总裁杰克•韦尔奇规定管理人员提升与6SIGMA挂钩，调整公司奖惩计划，将部分资金与6SIGMA成果挂钩，还把大部分赠送性股票期权发送给参加黑带培训的员工，充分调动了员工积极性，培养出大批6SIGMA型领导人。
3.3. 基础设施
【图：6SIGMA团队图】 6SIGMA团队包括不同角色，各自有明确职能： > - 冠军：人数一般小于黑带大师，多为兼职，主要职能是监督和指导整个6SIGMA活动，制定目标，选择黑带大师和黑带。 > - 黑带大师：专职岗位，数量约为公司总人数的0.1%，主要职能是教授黑带6SIGMA的策略、技巧和工具，检查黑带及其团队的活动进展，为团队制定方案目标，培训黑带。 > - 黑带：专职岗位，数量约为公司总人数的1%，是公司持续推行6SIGMA管理的核心资源和骨干，主要职能是选择并指导团队成员，形成无边界团队，培训团队成员使用6SIGMA工具，培训绿带。 > - 绿带：兼职人员，数量约为公司总人数的10%，是推行6SIGMA管理的重要资源和骨干，主要职能是选择对当前工作有直接影响的项目并实施，培训黄带或白带。 > - 黄带或白带：兼职人员，多为低级管理人员或操作人员，主要职能是参与项目的具体实施和配合工作。
3.4. 核心工具箱
6SIGMA管理中的核心工具箱以黑带应掌握的工具为准，包含不同阶段的统计工具：
定义（D）阶段工具：调查表法、直方图、分层法、排列法、因果图、条形图、随机样本及随机抽样、层次分析法（AHP）、质量机能展开（QFD）。
测量（M）阶段工具：过程流程图、因果图、控制图、排列图、散布图、测量系统分析（MSA）、失效模式分析（FMEA）、过程能力指数、顾客满意度指数。
分析（A）阶段工具：头脑风暴法、多变量图、确定关键质量的置信区间、假设检验、箱线图、直方图、排列图、多变量相关分析、回归分析、方差分析（ANOVA）。
改进（I）阶段工具：质量功能展开（QFD）、试验设计（DOE）、正交试验、响应曲面方法（RSM）、展开操作（EVOP）。
控制（C）阶段工具：控制图、统计过程控制（SPC）、防故障程序（Poka - Yok）、过程能力指数（Cp, Cpk）、标准操作程序（SOPS）、过程文件（程序）控制。
3.5. 适用范围
6Sigma管理方法适合各种类型的组织和管理领域，但并非所有组织都适合即时推行。只有具有相当规范的管理基础并拥有较好素质人员的组织，才有推行6Sigma管理方法的基础。目前推动和实施6Sigma管理方法的大多是国际或国内的一流企业。
4. 6SIGMA、TQM、IS09000的联系和区别
4.1. 6SIGMA与ISO9000
诞生时间、起源和历史背景：ISO9000于1978年由国际标准化组织总结西方工业国家供应商质量保证体系经验制定，是世界经济和贸易发展的产物；6SIGMA于1978年因摩托罗拉总裁盖尔文批准实施“6SIGMA方案”而诞生，是在市场质量竞争激烈影响企业生存和发展的背景下产生的。
目的：ISO9000旨在满足顾客和法律对产品和服务质量的要求，带有商务活动色彩；6SIGMA追求卓越质量，为顾客提供无缺陷产品和完美服务，提高企业经济效益。
覆盖面：ISO9000不覆盖企业财务；6SIGMA特别强调改进与财务结合，由财务评价分析改进结果。
培训教育：ISO9000的培训教育深度和广度有限；6SIGMA的培训教育时间长、知识面宽、内容丰富，以确保6SIGMA有效实施。
作用：6SIGMA是企业重大经营管理战略，对企业有突破性改进作用；ISO9000未能实现较大的突破性改进。
4.2. 6SIGMA与TQM
继承和发展关系：6SIGMA是TQM的继承和发展。
时代特征：6SIGMA是时代发展的产物，适应现代生活和经济活动对产品和服务质量要求不断提高的背景。
体系方法：6SIGMA是科学、完整的体系方法，思路清晰、内容充实，有效整合各种工具，充分发挥工具对企业的增值作用；TQM难以做到这点。
组织形式：TQM以QC小组活动开展工作；6SIGMA以改进项目的团队活动开展，团队成员包括经过严格培训的高素质黑带和绿带，重视数据分析、解决问题流程和目标确定。
应用范围和实效：6SIGMA应用面广、重实效，追求经济效益最大化，能使多方面人员因共同目标融为一体；TQM应用范围相对较窄，经济效益也不如6SIGMA。
6SIGMA、ISO9000、TQM都强调持续改进，按PDCA循环进行下一轮改进，但ISO9000在企业运用较少，TQM改进力度不如6SIGMA，6SIGMA的改进具有根本性转变，受到越来越多企业的欢迎。
5. 实例分析
5.1. 案例：上海移动通信推行六西格玛管理改善“计费准确性”、“通话掉话率”
对六西格玛质量管理的认识：
移动通信企业应用六西格玛管理法的条件：移动通信企业服务对象是社会大众，服务具有连续性、高技术性特点，服务质量决定其市场竞争力。导入六西格玛管理法具备相关先决条件：一是存在流程，可应用六西格玛的“SIPOC”流程分析法找出改进之处；二是存在成本，可利用六西格玛管理法通过提高服务质量取得成本收益。
应用六西格玛管理法充满机遇：上海移动已通过“ISO9001”和“TL9000”贯标，建立了质量管理体系，但服务质量仍有提升空间。根据2003年CSI测试，顾客满意度为85.3，折算成六西格玛水平约为2.58，改进空间巨大。六西格玛管理法的一系列方法论可解决质量问题，与现有质量管理体系结合能提升服务质量。
推行六西格玛管理：上海移动摸索总结出“二大策略，三个阶段”的六西格玛推广应用法。
二大策略：
关注上海移动的“制造”部门，提升内部客户的满意度：上海移动内部的计费信息中心、运行维护中心等“制造”部门有清晰工作流程和可测量数据。改进这些部门产品（如话单处理准确性、呼叫成功率）质量，可保障运营性指标准确性，形成“内部客户—前台服务界面—外部顾客”的良性循环，提升顾客满意度和服务质量。
寻找客户服务流程连续性中关键流程，使隐形服务流程逐渐显性：移动通信行业服务流程具有连续性，从用户使用移动产品角度可分离出相关流程，如购卡购机、使用网络、计费付费、咨询投诉处理、挽留用户等流程。其中，正常通话、准确计费、精确扣款等流程是客户关注的关键流程。通过六西格玛改进这些关键流程质量，可使隐形服务显性化，满足顾客期望，提升服务质量。
三个阶段：
自上而下的导入阶段：2003年下半年，上海移动通过专题讲座和书面材料向高中层管理人员介绍六西格玛管理法基础理论，注重领导驱动和财务驱动原则，培育了良好的实施氛围。
形式多样的培训阶段：2004年初开始，上海移动编制培训教材、邀请专家组织培训、选派人员参加外部培训，培养了5名黑带人员、50名绿带人员，并将3名长期从事质量管理的人员往“黑带大师”方向培养，为项目实施奠定了人员基础。
有的放矢的推进阶段：2004年，上海移动开展多个六西格玛项目，如计费准确性、通话掉话率和1860帐务查询优化项目等。计费准确性项目改善计费批价处理准确性，避免错收、多收、少收；通话掉话率项目提高用户通话接续率；1860帐务查询项目缩短用户查询排队时间，提升用户对服务的认知度。
应用六西格玛的成果：
探索实践之路：上海移动率先探索了移动通信企业应用六西格玛管理法实现卓越企业的实践之路，为其他移动通信企业质量改进提供了有益借鉴。
提升服务指标和降低成本：通过六西格玛项目开展，公司在薄弱环节有明显改善，客户满意度提升，如计费准确性满意度从2003年第四季度的75上升至2004年第三季度的86.6；1860帐务查询排队等候时间从2003年的2分钟左右缩短至2004年的15秒内；试点项目取得约600万直接经济效益，还获得多项荣誉，间接效益显著。
整合服务质量评价体系：六西格玛管理法有效整合了上海移动的服务质量评价体系，使原有质量管理体系更加健全完善，同时延续和补充了CSI、TQM等质量管理工具和基础体系。
推广应用六西格玛管理的方向：鉴于六西格玛质量管理法在上海移动的成功实践，公司将持续开展六西格玛项目。根据选择项目策略和SERVQUAL服务质量特性，选取关键部门和关键流程推进，如提高上海地区信号覆盖率、缩短客户经理到场时间和营业厅排队时间、提升计费准确性和账单投递及时率、提供营业厅自助查询终端等。
6. 相关工具
6.1. 精益六西格玛
1.1.3. 概念含义
精益六西格玛（Lean Six Sigma，简写为LSS）是精益生产与六西格玛管理的结合，本质是消除浪费。目的是通过整合二者优点，有效配置和优化资源，降低成本、缩短生产提前期和交货期、提高质量和顾客满意度，增强组织竞争力。它不是二者简单相加，而是互相补充、有机结合。
按照解决问题的范围，精益六西格玛包括简单精益改善活动和精益六西格玛项目活动。简单精益改善活动采用精益生产的理论和方法，解决简单问题；精益六西格玛项目活动针对复杂问题，包括传统精益项目、六西格玛项目和狭义精益六西格玛项目，狭义精益六西格玛项目需结合精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，精益六西格玛项目解决与变异、效率等都有关的综合性复杂问题。
通过实施精益六西格玛，组织流程可在减小业务流程变异、提高过程能力和稳定性、减少库存、缩短生产节拍、快速响应顾客需求、提高顾客满意度等方面获得收益。
1.1.4. 实施应用
实施的关键成功因素：
关注系统：精益六西格玛的力量在于整个系统，实施时不能仅关注单个项目，要考虑运作系统整体改进，平衡短期财务绩效与公司长期战略，有机结合精益生产和六西格玛，根据问题阶段选择合适方法工具，避免不同部门分别使用不同模式。
重视文化建设：文化对精益六西格玛成功至关重要，要建设持续改进、追求完美、全员参与的文化，使员工自觉按精益六西格玛方式做事。
以流程管理为中心：精益六西格玛必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式，发现价值流中的增值和浪费环节，进行高效管理。
领导的支持：精益六西格玛需处理复杂系统问题，与多部门沟通并获取资源支持，领导应实实在在支持，参与管理变革，推动精益六西格玛实施。
选择正确的人员：精益六西格玛实施涉及全员，对人员在意识、道德、技术水平方面有较高要求。员工要有进取、追求完美精神，高尚职业道德和团队精神，一般员工是多能工，领导者能熟练运用相关工具技巧，具备良好沟通能力。
正确使用方法和工具：根据问题复杂程度选择精益生产或六西格玛的方法工具，或二者结合使用。简单问题用精益生产方法工具，复杂问题用六西格玛方法工具，部分复杂问题需二者结合，以实现精益生产速度和六西格玛过程稳健性。
实施流程：精益六西格玛活动分为简单精益改善活动和精益六西格玛项目活动。简单精益改善活动用精益方法工具解决简单问题。精益六西格玛项目针对复杂问题，狭义精益六西格玛项目采用新的“定义——测量——分析——改进——控制”流程（DMAICⅡ），与传统DMAIC过程区别在于加入精益的哲理、方法和工具 ：
定义阶段：利用精益思想定义价值，提出流程框架，结合六西格玛工具定义改进项目，包括定义顾客需求、分析系统寻找浪费或变异、确定改进机会，分析组织战略和资源，确定项目关键输出、所用资源和范围。
测量阶段：把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合，测量过程管理现状，包括定义流程特性、测量流程现状、对测量系统分析、评价过程能力。
分析阶段：运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费，查找浪费根源或变异源，确定流程及关键输入因素。
改进阶段：以流动和拉动为原则，运用两种模式工具对流程进行增加、重排、删除、简化、合并，同时改进流程稳定性和能力，确定输入输出变量关系，提出优化方案，制定改进计划。
控制阶段：除完成六西格玛管理控制内容外，对实施中产生的新问题进行总结，建立运作规范、实施流程控制，验证测量系统、过程及其能力，规范成功经验，提出新问题。