8D工作法：科学有效的实施纠正质量措施的工具

这是一篇关于8D工作法：科学有效的实施纠正质量措施的工具的思维导图，主要内容包括：4. 实例分析，3. 主要作用，2. 应用分析，1. 概念含义。

8D工作法：科学有效的实施纠正质量措施的工具

• 1. 概念含义
  • 1.1. 起源
    • 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”(Team Oriented Problem Solving)。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
  • 1.2. 基本含义
    • 8D（又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法）是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
    • 8D即解决一组原因不明问题的8个步骤，“D”为“第”字的字头，它以事实为依据，按一定程序找出原因，实施改进，从而客观地解决问题，将过程程序化即称为8D。其特点包括： > - 此方式是团队运作导向以事实为基础，避免个人主见的介入，使问题的解决能更具条理。 > - 此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方法。 > - 此方式可适用于任何问题，而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。
  • 1.3. 盛行原因
    • > - 汽车产品日益复杂，其缺陷对汽车企业的影响也越来越大。例如：2001年，福特公司的处理轮胎召回事件使企业当年全面亏损；2004年，日本某汽车公司因产品质量缺陷使其面临倒闭境地。这些案例已引起了企业组织者的重视，使质量改进工作有了自上而下的推动力。 > - 产品生命周期缩短和缺陷原因的复杂化，这使以团队为单位来完成改进工作成为必要。同时企业人员流动快，个人经验和能力有限，也推动了团队工作法的模式。 > - 社会技术和协作水平的提升，使企业具备解决缺陷能力。 > - 8D是一个表格化作业程序，有高效的工具性特点，故在全球获得推广。
• 2. 应用分析
  • 2.1. 使用前提
    • 此方法成本较高，使用8D需满足以下条件： > - 问题已被确定，用户和企业的责任明确。 > - 问题可以被初步判定，但原因不明。 > - 企业管理者要求查明原因，解决问题。 > - 问题较复杂，需要靠团队的力量。
  • 2.2. 实施步骤
    • 主要步骤包括D1成立小组、D2问题说明、D3实施并验证临时措施、D4确定并验证根本原因、D5选择和验证永久纠正措施、D6实施永久纠正措施、D7预防再发生、D8小组祝贺。
    • 2.2.1. D1:成立小组
      • 在不合格产品发生时，要成立一个跨功能工作小组，成员应由质量部门、生产分厂、设计、销售等共同组成，并具备解决问题的能力和相关技术素质。 关键要点： > - 成员资格，具备工艺、产品的知识 > - 目标 > - 分工 > - 程序 > - 小组建设
    • 2.2.2. D2:说明问题
      • > - 用可量化的术语，详细说明产生问题的具体情况，包括问题发生的时间、地点、数量和频率，以及问题发生持续的时间和问题的严重性等（主要是与标准对照，找出不符合的地方）。 > - 确定解决问题的结果，即根据顾客需求设定应达到的指标。 > 关键要点： > - 收集和组织所有有关数据以说明问题 > - 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 > - 审核现有数据，识别问题、确定范围 > - 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 > - 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级
    • 2.2.3. D3:实施并验证临时措施
      • > - 接到质量问题信息后，应立即对产品进行隔离，然后将库存的产品进行复查、筛选。 > - 检查生产现场，看投诉的问题是否还在发生，如顾客反馈的问题原来一直没有察觉，现在加工的产品还是按照错误的方法进行加工，应立即停止加工。 > - 采取临时性纠正措施，可以采用100%检验、返工等措施，应最大限度减少顾客损失，在时间安排上不能太长，而且不能引起新问题的出现。 > 采取临时措施要点： > - 采取临时措施以抑制问题的扩大。 > - 判断临时措施有效性、风险和益处。
    • 2.2.4. D4:确定并验证根本原因
      • 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。 > - 寻找所有潜在原因：采用尝试法和利用工具，从两个方面分析：一是什么原因造成这种缺陷的产生；二是质检部门为什么没有查出来，是怎样流出去的。检查为什么有漏洞，没有查出来。 > - 确定根本原因：对每一个潜在原因，通过试验、测量、检查、分析等手段，采用判别矩阵寻找并验证根本原因。 > 关键要点： > - 评估可能原因列表中的每一个原因 > - 原因可否使问题排除 > - 验证 > - 控制计划
    • 2.2.5. D5:选择并验证永久纠正措施
      • 定量确定所选择的纠正措施，确保解决顾客的问题，并且不会发生副作用。但要对每一个措施的有效性进行验证，必要时还应对纠正措施的风险性进行评价，制定出对应的应急计划。该计划包括原因、实施前情况、纠正措施、目标和验证情况。 关键要点： > - 重新审视小组成员资格 > - 决策，选择最佳措施 > - 重新评估临时措施，如必要重新选择 > - 验证 > - 管理层承诺执行永久纠正措施 > - 控制计划
    • 2.2.6. D6:实施永久纠正措施
      • 为保证不合格原因的消除，对顾客的投诉应实施永久性纠正措施。如果原因还没有很清楚时，应多做几项改善行动，在短期验证过程中，会发现最根本的原因是什么，然后在此步骤中将5D中最根本的原因列上，进行长期验证。如果在第5个步骤没有找到根本原因时，可以将5D的所有措施都列在第六步骤中，进行长期验证，待3 - 6个月后，将验证结果再重新写一个报告给客户，将此问题彻底解决，报告要存档，由质管部门进行跟踪，形成闭环运行。 关键要点： > - 重新审视小组成员 > - 执行永久纠正措施，废除临时措施 > - 利用故障的可测量性确认故障已经排除 > - 控制计划、工艺文件修改
    • 2.2.7. D7:预防再发生
      • 修改管理文件、操作系统、工作惯例及工作程序，以防止类似问题的再发生。例如由操作工误操作造成的问题则采取以下措施： > - 在培训计划中将此培训列上。 > - 此问题应体现在控制计划、失效模式分析和作业指导书中。 > 关键要点： > - 选择预防措施 > - 验证有效性 > - 决策 > - 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
    • 2.2.8. D8:小组祝贺
      • 通过座谈会等形式由高层领导对小组的集体努力和工作成果给予肯定，必要时进行表彰，以鼓励小组做出新的贡献。 关键要点： > - 有选择的保留重要文档 > - 浏览小组工作，将心得形成文件 > - 了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献 > - 必要的物质、精神奖励
  • 2.3. 常见的问题
    • > - 小组的成员： > - 小组成员的资格，往往小组未配置真正熟悉产品、过程的人员，而是谁有空谁去。 > - 小组成员在D5、D6阶段未重新审视。 > - 没有配备足够的时间，许多人员把改进工作作为附属工作来完成。 > - 小组长或成员因工作调动，不能履行职责，又未及时变更。 > - 问题说明：停留在故障表现上，没有用工程师的语言，造成许多问题只是治标不治本。 > - 临时措施：没有采取临时措施，保证问题与顾客隔离。 > - 根本原因：没有对所有可能原因进行测试以确定根本原因，而多是凭经验。 > - 永久措施：选择措施前，没有进行成本、效果等方面的评价，以利于决策。措施确定后无计划或预防措施保证。 > - 必要的验证手段：在根本原因或永久措施的验证阶段，缺少必要的试验或验证手段。 > - 防止再发生：永久措施与防止再发生概念模糊，认为工艺、检验方法的完善就是防止再发生。 > - 小组祝贺：激励机制不健全，谁也不愿意担任这个做好了无大奖，做坏了却要罚的小组长和组员，最后不得不由质量管理部的人员担任。评审委员会成员应对小组进行技术或方法指导，但因其它原因往往不能每次参加评审会。公司内的其它重要工作也影响了整改的进度。
• 3. 主要作用
  • 8D工作法是一种科学有效的实施纠正措施的工具，它将所要解决的问题以专题的形式进行充分细化，直到确定并消除问题的原因，防止不合格的再发生。8D工作法的实施应由组织的高层领导推动并对小组充分授权，保证小组成员有足够的时间从事活动。其作用主要体现在： > - 有助于提高产品开发的质量。 > - 有助于提高对供应商质量管理的水平，从而提高供应链系统的质量保证能力。 > - 有助于提高对潜在供方的评价质量。 > - 有助于开展降低成本工作。
• 4. 实例分析
  • 4.1. 案例：某仪表电器厂8D工作法分析
    • 背景：某仪表电器厂为某主机厂配套的一种继电器因外场“三包”故障品率超标，收到了主机厂的质量信息单，要求整改。某仪表电器厂采用8D工作法对该问题进行剖析。 解决步骤： > - 第一步：成立小组：某仪表电器厂立即成立了以总质量师为组长，设计、工艺、质量、销售等人员为成员的解决问题小组。 > - 第二步：说明问题： > - 界定问题：该继电器使用过程失效问题自2000年9月初开始时有发生，本次共从主机厂返回“三包”产品28只，外场故障率为0.6%，经检查发现主要由于触点烧蚀引起继电器失效。 > - 问题的严重性：主机厂对某仪表电器厂表示不满，继电器失效将导致车辆电喇叭无声，影响行车安全。主机厂要求立即整改，并计划从6月份开始对该继电器进行质量跟踪考核，若故障率仍高于0.3%，将实施惩罚性措施，这对某仪表电器厂的产品销售及企业形象影响较大。 > - 确定解决问题的结果：小组设定整改后的继电器外场故障率<0.25% ，以满足主机厂及最终顾客的要求。 > - 第三步：实施并验证临时性措施： > - 采取相应的措施：接到质量问题信息单后，立即对产品进行隔离，将所有主机厂库存产品空运回厂进行复查、筛选。 > - 采取临时性措施：由于该继电器为独家供货，为不影响主机厂生产，采取了100%筛选、维修的临时性措施。具体技术方案为检查产品电气参数；打开外壳检查磁间隙、触点压力、超行程等，剔除触点压力小于0.5N的产品；对产品进行环境应力筛选试验，剔除有问题的产品；及时发出筛选后的产品，满足主机厂装车进度要求，并通知驻外服务组重点跟踪，同时抽取产品进行电气寿命耐久试验。 > - 第四步：确定根本原因： > - 寻找所有潜在原因：首先通过直方图找出第一要优先解决的问题，经统计该继电器失效机理95%为触点烧蚀。其次采用鱼刺图，从人、机、料、法、环、管理人手，寻找所有引起触点烧蚀的潜在原因。 > - 确定根本原因：对每一个潜在原因，通过试验、测量、检查、分析等手段，采用判别矩阵寻找并验证根本原因。 > - 第五步：选择及验证纠正措施：定量确定所选择的纠正措施，确保解决顾客的问题，并且不会发生副作用。对每一个措施的有效性进行验证，必要时对纠正措施的风险性进行评价，制定出对应的应急计划。【具体内容见表1】 > 表1：某仪表电器厂继电器问题纠正措施相关数据
      • 原因 实施前情况 纠正措施 目标 验证情况 弹簧片稳定性差 合格率60% 增加校正工序 合格率99.5% 电气寿命大于5×10³次 合格率提高到99.7%，继电器参数离散性小 采用了复合触点 电气寿命小于5×10次 用纯银氧化物触点 抽取的4只继电器电气寿命试验结果 触点压力偏小 使触点压力大于0.5N 1.触点压力0.2N，18000次<br>2.触点压力0.3N，48000次<br>3.触点压力0.5N，93000次<br>4.触点压力0.5N，大于1×10⁵次 人员培训不够 考试合格率70% 培训 考试合格率100% > - 第六步：实施永久性纠正措施：为保证不合格原因的消除，某仪表电器厂从2001年7月份对该型号继电器实施永久性纠正措施，并确定了6个月的外场故障率跟踪期限，以验证其有效性。 > - 第七步：防止再发生：对于该型号继电器的所有永久性纠正措施均作了验证，并对设计文件、工艺文件作了相应的修改，还增加了必要的工具及测试手段。 > - 第八步：向小组祝贺：通过座谈会等形式由高层领导对小组的集体努力和工作成果给予肯定，必要时进行表彰，以鼓励小组做出新的贡献。