全面质量管理：一项持续变革的有效管理体系

这是一篇关于全面质量管理：一项持续变革的有效管理体系的思维导图，主要内容包括：6. 实例分析，5. 全面质量管理与质量检验、统计质量控制的特点比较，4. 实施应用，3. 主要特点，2. 内容分析，1. 概念含义。

全面质量管理：一项持续变革的有效管理体系

• 1. 概念含义
  • 1.1. 产生与发展
    • 全面质量管理起源于二战结束后。20世纪40年代，科学技术突破，生产力发展，市场竞争加剧，消费者对产品和服务质量要求提高，人们意识到仅靠统计质量控制不足以有效控制质量，全面质量管理开始兴起。 1951年，朱兰博士将质量管理思想和论文汇编成《质量控制手册》，风靡全球。同一时期，美国贝尔实验室开展全面质量保证计划活动。1956年，美国通用电器公司的费根堡姆在《哈佛商业评论》上发表论文《total quality control》，首次提出TQC（全面质量管理）的概念。1961年，费根堡姆出版同名书籍，推动质量管理从制造过程的统计质量控制发展到对满足顾客要求的各方面进行控制和管理。
    • 此后，全面质量管理在服务业和各个行业逐步推广，日本在这一过程中成就突出，其经济发展和“日本制造”高质量的声誉都得益于全面质量管理。全面质量管理的发展经历了从美国引入日本、广泛采用统计技术和计算机技术、内容和要求标准化、上升到经营管理层面四个阶段。1986年，国际标准化组织ISO把全面质量管理的内容和要求标准化，并于1987年3月正式颁布了ISO 9000系列标准。
  • 1.2. 基本点
    • 全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）的基本点是：为了取得真正的经济效益，管理必须基于识别顾客的质量要求，最终使顾客对其手中的产品感到满意，并以此为中心，最终使企业组织健康发展。全面质量管理就是为实现这一目标而对组织的活动进行通盘考虑、统一行动的管理体系。
  • 1.3. 基本定义
    • GB/T6583 - 1994（idt ISO 8402:1994）的3.7条款对“全面质量管理”的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
  • 1.4. 定义解释
    • “全员”指企业或组织中的所有人员。
    • 全面质量管理成功的必要条件是最高管理者强有力和持续的领导，以及对组织所有成员的教育和培训。
    • 质量不仅与实物产品或服务的有效性相关，还与组织全部管理密切相关。
    • “社会要求”指组织开展工作需考虑满足相关法律、法规、制度以及环境保护、生命安全、社会保障、能源和自然资源合理开发保护等社会要求，注重社会效益。
    • “全面质量管理”有时也被称作“全面质量”“公司范围内的质量管理（CWQC）”“TQC”等。
• 2. 内容分析
  • 2.1. 主要内容
    • 全面质量管理围绕企业经营活动，为实现经营管理目标而运作，是产品质量、生产成本、交货期限、售后服务等一体的广义质量体系，主要包括以下四个方面：
    • 产品设计过程的质量管理：指产品正式生产前技术准备工作的质量管理，目的是保证产品和工艺设计质量，防止先天不足。包括做好市场调查研究，提出合理设计方案；重视产品设计审查、工艺验证和试制鉴定工作；加强产品质量的经济可行性分析，确定产品质量最佳点，提高企业和社会经济效益。
    • 生产制造过程的质量管理：是全面质量管理的中心环节，任务是保证形成能生产合格品、优质品的生产管理系统，围绕人、机器、工具、原料、方法、测量手段与方法、环境六个生产要素展开。包括严格执行生产工艺，实施清洁生产；严格技术检验工作，加强对不合格品的管理；掌握质量动态，进行质量分析；采取不同措施，进行工序质量控制。
    • 辅助过程的质量管理：辅助过程包括物资供应、工具准备、设备检修、运输保管等活动，质量管理部门需促进这些环节提高工作质量，保证生产系统稳定。如物资供应要保证质量、加强仓库管理；工具要保证使用期内质量；设备要做好维护保养和修理。
    • 使用过程的质量管理：以保证产品在使用过程中正常发挥作用、满足使用需要为目的。包括积极开展售后技术服务；调查收集产品使用效果和改进要求，反馈给相关部门改进产品；认真处理出厂产品的质量问题，树立为用户着想的思想。
  • 2.2. 构成要素
    • 全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。其结构特点为低纵向变异、宽管理跨度、低劳动分工、分权化；技术上注重柔性流程；人员方面强调工人教育与培训、支持性的绩效评估与奖酬制度；变革推动者推动全面质量管理的实施。
  • 2.3. 基本要求
    • 全过程的要求：产品质量通过从市场调研、开发设计、生产制造到销售服务全过程的有效控制来保证。
    • 全企业的要求：质量管理职能分布在各个管理阶层和职能部门，要求企业各阶层、各部门担负起质量管理责任。
    • 全员参加的要求：产品质量是企业各部门、各环节和各类职工全部工作质量的综合反映，要求企业全体人员都关心产品质量，参与质量管理活动。
    • 管理方法的要求：影响产品质量的因素多样，推行TQM的企业应根据不同因素，采用多种管理技术和方法进行有效控制。
  • 2.4. 八大原则
    • 以顾客为中心：组织依存于顾客，全面质量管理通过PDCA循环持续改进质量以满足顾客需求。
    • 领导的作用：企业从总经理层到员工层都要参与质量管理，决策层的重视尤为重要，如我国《质量管理法》规定质量部门须由总经理直接领导。
    • 全员参与：全员参与是全面质量管理思想的核心，日本的QC小组和我国大量注册的QC小组及其带来的收益都证明了这一点。
    • 过程方法：将全面质量管理涉及的资源和活动作为一个过程进行管理，PDCA循环就是研究过程的方法，应关注产品生产和质量管理的全过程。
    • 系统管理：进行质量改进活动时，要制定、识别和确定目标，统一管理相互关联的过程体系，组织所有部门参与，以满足顾客需求。
    • 持续改进：持续改进是全面质量管理的核心思想，统计技术和计算机技术有助于做好持续改进工作。
    • 以事实为基础：有效决策建立在对数据和信息的分析基础上，全面质量管理必须以事实为依据。
    • 互利的供方关系：组织和供方保持互利关系，可增进双方创造价值的能力，全面质量管理已渗透到供应商管理之中。
• 3. 主要特点
  • 全面质量管理从过去的事后检验、以“把关”为主，转变为以预防、改进为主；从“管结果”转变为“管因素”，从根源处控制质量；从以分工为主转变为以协调为主，使组织成为紧密的有机整体。推行全面质量管理要求做到“三全一多样”：
  • 全面的质量管理：基于广义质量概念，不仅管理产品质量，还包括工作质量、服务质量等；不仅管理产品性能，还包括可靠性、安全性等；不仅管理物，还管理员工，对组织各方面进行全面管理。
  • 全过程的质量管理：产品质量经历产生、形成和实现的各个环节，全面质量管理的范围包括从市场调查到产品使用寿命结束的全过程，要对产品形成及以后的过程乃至使用过程进行管理，形成综合性质量管理体系。
  • 全员参加的质量管理：全面质量管理是对全面质量和全过程的管理，不仅是质量部门或相关人员的职责，也是企业或组织中所有人员的工作，要求全体人员参与。
  • 全面质量管理科学的、多种多样的：随着技术发展，产品质量要求提高，影响因素复杂，需要整合运用各种管理理论、方法，进行科学决策。
• 4. 实施应用
  • 4.1. 如何开展全面质量管理
    • 推行PDCA循环的工作方法：全面质量管理的基本方法可概括为四句话十八字，即一个过程，四个阶段，八个步骤。一个过程指企业管理是一个过程；四个阶段即PDCA（计划、执行、检查、处理）循环；八个步骤是对PDCA循环的细化，包括调查研究、分析现状、找出问题、分析原因、制定计划、执行计划、检查执行情况、总结经验教训、处理遗留问题等，每一次循环都推动组织进步。
    • 做好制造过程和辅助生产过程的质量管理工作：制造过程质量管理围绕生产要素展开，包括执行工艺、检验工作、掌握质量动态、进行工序质量控制等；辅助生产过程质量管理要保证物资供应、工具准备、设备检修等环节的工作质量。
    • 加强4M的管理：4M指人（Man）、设备（Machine）、材料（Material）、方法（Method），是生产过程中影响产品质量的主要因素。对人的管理包括技能训练和提高质量意识；设备管理要尽早发现问题并进行预防性维护；材料管理需加强验收检查和保管；作业方法管理要将最佳方法标准化并向工人说明。
    • 推行“5S”活动：通过“5S”活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养），可使工作有序、提高效率、保证产品质量、降低设备故障率、减少浪费、提高安全水平、改善人际关系、提高人的素养。
    • 开展QC小组活动：QC小组是全面质量管理活动的主体，具有明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性和严密的科学性。其作用包括开发智力、提高服务质量、实现全员管理等。组建QC小组要坚持自愿参加、上下结合，实事求是、灵活多样的原则，选好组长。同时，领导要重视支持，提高职工参与意识，培养业务骨干，加强管理。
    • 贯彻ISO9000质量体系标准：ISO 9000系列标准与TQM目的、要求和作用一致，是建立组织质量体系的指南，贯彻该标准是开展全面质量管理的有效方法与手段，为全面质量管理奠定基础。
    • 加强班组长的管理：班组长在质量管理中承担重要职责，包括对本班组人员进行思想教育、组织质量检查活动、执行工艺纪律、组织生产、开展技术革新、对不合格品负责等。
  • 4.2. 常用工具
    • 在应用PDCA循环解决质量问题时，常用的七种统计方法包括排列图、因果图、直方图、分层法、相关图、控制图及统计分析表，这些方法以数理统计为理论基础，科学可靠且直观。
    • 统计分析表法和措施计划表法：质量管理注重科学性，需对原始质量数据进行统计分析，常用的统计分析表有不良项目调查表、零件尺寸频数分布表等，还有用于制定改进措施的措施计划表。
    • 排列图法：是找出影响产品质量主要因素的有效方法。
    • 因果分析图法：又叫特性要因图、树枝图或鱼刺图，是寻找质量问题产生原因的有效工具，通过召开技术民主会，共同讨论绘制，确定主要原因。
    • 分层法：又叫分类法，通过对收集的数据按不同目的分类，使数据反映的事实更明显，便于找出问题。可按时间、操作人员、设备、操作方法、原材料等多种原则分类。
    • 直方图法：又称质量分布图，通过对生产过程中产品质量分布状况的描绘与分析，判断生产过程质量。
    • 控制图法：以控制图的形式判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动，能监视过程质量动态，起到稳定生产、保证质量、积极预防的作用。
    • 散布图法：通过分析研究两种因素的数据之间的关系，控制影响产品质量的相关因素。
  • 4.3. 关键要素
    • 为成功实施全面质量管理TQM，公司需关注道德规范、诚实、信任、培训、团队协作、领导、赏识、沟通八个关键要素，这些要素可分为四类：
    • 根基：包括道德规范、诚实和信任。道德规范由公司和个人道德规范组成；诚实意味着正直、道德等；信任是诚实和道德规范行为的副产品，是全面质量管理的基础，鼓励全员参与，确保客户满意。
    • 建筑砖：包括培训、团队协作和领导。培训对提高员工生产率很重要，能提升员工多种能力；团队协作有利于解决问题，提高业务效能，实施全面质量管理的组织主要有质量改进小组、问题解决小组、普通工作小组三种团队类型；领导是全面质量管理中最重要的因素，要求经理人提供战略决策，灌输价值观，引导员工，确保全面质量管理的理念得到贯彻。
    • 黏合剂水泥：指沟通。沟通是全面质量管理各环节的重要连结，包括向下沟通、向上沟通和横向沟通，顺畅的沟通加上正确信息的分享至关重要。
    • 屋顶：指赏识。赏识为团队和个人提供建议和绩效，能提高员工自尊、生产率和质量，赏识的方式、地点和时间多样。
  • 4.4. 成功实施TQM的影响因素
    • 是否进行ISO9000认证：ISO9000可被认为是TQM的基石，关于企业是否进行ISO9000认证对TQM实施成功的影响存在两种对立观点，一种认为有影响，一种认为无影响。
    • 企业规模：企业规模不同会影响实施TQM的积极性，小企业实施TQM存在一些障碍，如顾客信息反馈机制构建困难等，但TQM的实施成功程度与企业规模不存在正相关关系，相关措施可消除这种影响。
    • 导入TQM的时间与TQM实施的时间：较早导入TQM的企业赢得了市场先机，积累了经验，实施时间长短也会影响TQM的成功实施，大企业在实施TQM中往往具有人力和财力优势，成功概率较大。
    • TQM实施者对TQM的理解程度：对TQM的理解及高层管理者对其原则的理解对TQM的成功实施起着重要影响，实施者需深入理解实施目的，才有实施动机。
    • 高层管理者的重视程度与员工的参与程度：高层管理者对TQM的重视能保障实施所需资源，TQM的实施需要全员参与。
    • TQM是否能成为一种提高组织绩效的重要路径：TQM不是提高组织绩效的唯一路径，但成功实施需要高层管理者高度重视，认为其是提高组织绩效的重要路径，并具有强烈实施动机。
    • 企业的经营目标及对TQM作为一种战略问题的认识程度：若质量管理被视为重要战略问题，质量问题将受到重视，企业员工应知晓企业主要目标，否则不知自己的行为是否有利于实现目标。
• 5. 全面质量管理与质量检验、统计质量控制的特点比较
  • 全面质量管理与质量检验、统计质量控制在生产特点、质量概念、管理范围、管理对象、管理特点、管理依据、管理方法、管理标准化、管理经济性、参与管理人员等方面存在差异。从质量检验到统计质量控制再到全面质量管理，生产特点从手工及半机械化生产为主发展到现代化大生产；质量概念从狭义质量发展到广义质量；管理范围从限于生产现场质量管理扩展到产品质量形成全过程质量管理；管理对象从限于产品质量发展到产品质量、工作质量、工序质量；管理特点从事后把关发展到防检结合、预防为主；管理依据从重在产品质量符合质量规格发展到以用户需要为主；管理方法从主要用技术检验方法发展到运用多种管理方法；管理标准化从重视技术标准发展到技术标准、控制标准和管理标准并重；管理经济性从忽视质量的经济性发展到讲究质量的经济性；参与管理人员从依靠质量检验部门和质量管理人员发展到依靠全体职工。
• 6. 实例分析
  • 6.1. 案例：APL公司的全面质量管理应用
    • 【APL公司是全面质量管理（TQM）的积极倡导者，致力于在公司内部推行TQM，目标是通过全员参与，不断改进工作质量，满足顾客需求，成为世界一流的高质量运输公司】。
    • APL的全面质量管理体系与绩效：
      • 合理高效的TQM体系和公司组织结构：APL建立了自上而下的质量管理体系，在多个地区通过了ISO9002认证。1987年涉足中国大陆市场，1989年起在沿海地区设立代表处，形成与国际接轨的多式联运操作模式和组织结构。该组织结构合理高效，员工职责明确，各阶层对质量改进目标一致，员工可组成质量改进小组分析和改进流程。
      • TQM使APL的顾客取得了双赢绩效：
        • APL取得的绩效：APL普及TQM教育并形成制度，投入巨资开展针对不同人员的培训。从20世纪80年代开始，在北美成立质量改进小组并全球推广，全公司先后成立约500个QI组。公司每两年举行一次跨地区、跨国家的TQM成果竞赛，中国北方地区每年举行一次，推动了TQM的研究和应用。
        • APL顾客取得的绩效：随着质量受重视，APL的许多客户致力于全面质量管理，APL多次被列入其业务合作单位。APL在全球业务中，约20%是由发货人或收货人直接指定，且这一比例不断上升。APL每年获得多项航运业最高奖，还因个性化高质量服务在互联网服务方面获奖，与通用等公司开展了更广泛的合作。
    • APL质量改进小组的工作实践：2000年，APL南京分公司针对进口货物中转、交货延误问题成立QI小组。
      • QI小组的建立和准备工作：
        • 确定成员：成员来自所有相关部门，即进口中转、交货工作的责任人。
        • 明确任务，充分准备：明确质量改进的四个阶段和七个步骤，安排专人记录会议内容。
        • 运用QI流程图，明确成员定位：用流程图展示进口中转、交货全过程，明确成员位置和相关顾客群，包括外部顾客（进口收货人、代理、出口发货人）和内部顾客（顾客服务部、操作部、财务部、上海中转部）。
      • QI过程的分析：
        • 分析需要改进的原因：2000年前6个月，进口中转、交货延误率上升，影响收货人满意度和公司出口业绩。
        • 确认问题：收集历史资料，用检核表和扇形图分析，发现1 - 6月进口延误比例提高到32%，其中33%是单证问题。
        • 分析影响质量的原因：采用头脑风暴法和制作特性要因图（鱼骨图），找出APL内部导致单证问题的三个原因：出运港输入错误、事故和缺少中文品名。
        • 解决问题：列出重要方案并打分，剔除不可行方案，对可行方案排序，拟定解决措施。
        • 结果：经过三个月努力，将进口中转、交货的延误率由32%下降到12%，完成既定目标。
        • 工作程序的标准化：总结成功经验，改进原有工作流程。
        • 未来计划：将新工作流程推广到下属进口操作模式相似的办事机构，针对新出现的缺少舱位问题建立新的QI小组，转入下一个PDCA循环。