项目集效益管理

这是一篇关于项目集效益管理的思维导图，主要内容包括：概述，效益维持，效益移交，效益交付，效益分析和规划，效益识别。

项目集效益管理

• 概述
  • 定义
    • 项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供的效益的绩效领域
    • 包括一系列对于项目集的成功极为重要的因素，包括阐明项目集的计划效益和预期成果的过程，以及监督项目集实现上述效益和成果的过程
  • 目的：使项目集相关方关注于项目集实施期间从事的各种活动所提供的成果和效益
  • 目标
    • 识别和评估项目集效益的价值和影响
    • 监督项目集各组件所交付的输出之间的相互依赖关系，以及这些输出对项目及效益的整体贡献
    • 分析已规划的项目集变更对于其效益和成果所产生的潜在影响
    • 使预期效益与组织目的和目标保持一致
    • 针对实现项目及效益落实职责和最终责任，并保持效益可维持
  • 效益的量化
    • 有些效益容易量化：例如实现一个组织的财务目标，或者创建一个实体产品，或者消费、使用的服务
    • 有些效益不容易量化：例如提高员工的士气或客户满意度、降低不良健康状况或疾病的发生率
  • 效益的实现与持续性
    • 效益可能要等项目集完成后才能以迭代的方式实现
    • 定义效益类型项目收尾后，可能持续实现效益
  • 项目集效益管理要求，在整个项目集期间，绩效领域都要持续交互
    • 交互的性质是周期性的，通常在项目初期为自上而下的形式，在项目后期则是自下而上的形式
    • 举例：项目集战略一致性联通项目集相关方参与，为项目集提供关键的输入/参数，包括定义项目集效益的愿景、使命、战略目的目标集商业论证；在整个项目治理阶段，都要进行项目集绩效数据评估，以确保项目集将产生预期的效益和成果
  • 项目集效益管理内容
    • 1、效益识别
      • 效益识别和审核
    • 2、效益分析和规划
      • 提取和优化效益
      • 提取效益测量指标
      • 制定效益管理计划
      • 将效益映射到项目集管理计划中
    • 3、效益交付
      • 监督组成部分
      • 维护效益登记册
      • 报告效益
    • 4、效益移交
      • 合并综合效益
      • 移交持续责任
    • 5、效益维持
      • 监督效益绩效
      • 确保效益持续实现
• 效益识别
  • 目的：分析有关组织和商业战略、内部外部影响，以及项目集驱动因素的可用信息，以便识别和审核项目集相关方预期实现的效益
  • 效益在什么文件中体现：项目章程
    • 项目章程中定义了项目集预期实现的战略目标和效益
    • 项目章程由有效的商业论证提供支持
      • 商业论证可作为项目集效益和预期交付的正式声明，并为交付所消耗资源的合理性提供证明
      • 商业论证建立职权、目的、商业需求理念和项目集支持，并为项目集的结构、项目集的指导原则和项目集的组织提供方向
      • 商业论证联系组织战略和目标，并帮助识别实现项目集效益所需的投资水平和支持
  • 效益识别活动
    • 定义项目集的目标和成功要素
    • 识别并量化商业效益
  • 效益登记册
    • 作用：汇集并列出项目集计划的效益，用于在项目集的整个持续时间内测量和沟通效益和交付
    • 制定过程
      • 在效益识别阶段，效益登记册根据商业论证、组织战略计划和其他相关项目及目标而编制
      • 随后，登记册由重要相关方审查，以便为每项效益制定适当的绩效衡量指标。在此阶段，将识别关键绩效指标，其相应的定量和定性指标则在下一阶段定义和阐述
      • 定义定量和定性指标后，项目集效益登记册随之更新
    • 内容
      • 计划效益列表
      • 计划效益与项目及组件的对应关系，如项目集线路图中反映的那样
      • 如何衡量每项效益
      • 评估效益达成情况的关键指标和临界值
      • 达成效益的风险评估和概率
      • 每项效益的状态或进展指标
      • 达成效益的目标日期和里程碑
      • 负责交付每项效益的人员、小组或组织
      • 按照效益计划制定度量进展情况的流程
      • 跟踪和沟通必要的基站情况，以记录项目集进展和向相关方报告
• 效益分析和规划
  • 目的：制定项目集效益管理计划，并开发效益测量指标和框架，用于监控项目集中各个组件和效益测量
  • 效益分析和规划活动
    • 制定效益管理计划，用于指导项目集剩余阶段的工作
    • 定义项目集各组件及其相互依赖关系，并进行优先级排序
    • 定义关键绩效指标和相关量化指标，以满足有效地监督效益交付的需要
    • 制定项目集绩效基准，并向项目集重要相关方沟通项目集绩效指标
    • 随着已知信息的增多，更新正面和负面的风险
  • 增量效益量化
    • 量化增量交付的效益特别重要，可在项目及执行阶段可衡量全面实现计划效益的情况
    • 包括
      • 效益交付时间：如开始实现效益的日期
      • 无形效益的量化：如士气或组织看法的改善
      • 结果效益的量化：如节约的时间、增加的利润、达成的目标、取得的文化、政治、立法的改进、市场份额的增加、竞争对手实力的削弱、获得的增量生产率增加
      • 成本
  • 与风险的关系：随着项目集效益的进一步确定，项目集效益风险也应进一步细化，并量化新的效益风险
  • 效益达成及交付
    • 项目集治理能帮助项目团队确定达成的效益是否在所述参数范围内，从而可在必要时提出整体项目集或组件的变更。这种分析要求将效益与项目集目标、财务支出、测量标准，以及测量点和审查点联系起来
    • 效益交付阶段也应利用效益管理计划验证效益正在按计划实现，并向项目集相关方和项目集指导委员会提供反馈，以促成效益的成功交付
  • 效益管理计划
    • 定义：对创造、最大化和维持项目或项目集效益的过程进行定义的书面文件
    • 作用
      • 正式记录了实现项目集计划效益所必须的活动
      • 识别效益如何及何时有望向组织交付，并规定了确保随着时间的推移，效益完全实现所需要建立的机制
      • 是一个基准文件，为在项目集执行期间交付效益提供了指导
      • 识别效益实现所推动的变更的相关活动、流程和系统；对现有流程和系统的必要变更；以及如何、合适移交以进入运营状态
    • 要求
      • 应定义各项效益和相关假设，决定如何达成各项效益
      • 应将各组件的输出与计划过的项目及成果联系起来
      • 应定义衡量效益的指标（包括关键绩效指标）和测量效益的程序
      • 应定义管理效益所需的角色和职责
      • 应定义如何将结果效益和能力移交以进入运营状态，从而实现效益
      • 定义如何将结果能力移交个人、团体或组织，由他们负责维持效益
      • 提供整体效益管理工作所需的流程
  • 效益管理和项目集路线图
    • 项目集效益定义项目集架构，该架构描述了各组件应如何交付能力与成果，以实现项目集效益
    • 项目集路线图定义项目集组件的结构，识别各组件之间的关系，制定治理其结论的规则；项目集路线图描述项目集不断变化的方面，包括增量效益交付
  • 效益登记册更新
    • 效益登记册新建于效益识别阶段
    • 在效益分析和规划过程中更新
• 效益交付
  • 概述
    • 目的：确保项目及按照效益管理计划中的定义交付预期的效益
    • 效益交付活动包括
      • 监督组织环境、项目集目标和效益实现，以确保项目集仍然与组织战略目标保持一致
      • 启动、执行、移交和收尾各组件，并管理他们之间的相互依赖关系
      • 评估影响效益的机会和威胁，包括用新的机会和风险影响效益，更新效益登记册，以及更新已实现的或已过时的风险影响效益
      • 为了监督效益的交付，评估涉及项目集财务、合规性、质量、安全和相关方满意度的关键绩效指标
      • 在效益登记册中记录项目集的进展，并根据项目集沟通管理计划的规定，向重要相关方报告
        • 在效益交付阶段确保有一套制定的报告或测量指标，用来向项目集管理办公室、项目集指导委员会、项目集发起人和其他项目集相关方报告
        • 通过持续监督和报告效益指标，相关方可以评估项目集整体健康状况，并采取适当的措施以确保效益得到成功交付
    • 效益管理是一个迭代的过程，特别是效益分析、效益规划与效益交付三者之间是一种循环关系
  • 效益和项目集组件
    • 项目集各组件应当在适当的时候启动，并将其输出整合到项目集中，使其成一个整体
    • 这些组件的启动和收尾都是项目集路线图和时间表中的重要里程碑
    • 里程碑标志着增量效益的达成和交付
    • 当效益管理计划为了与项目集的节奏保持同步而进行修改时，项目集路线图应随之修改
  • 效益和项目集治理
    • 定期评估
      • 应根据效益管理计划的规定，针对预期效益，对项目集组件或项目集本身所交付的实际效益进行定期评估
      • 效益核查要求对比计划效益与实际效益
    • 分析和评估关注点
      • 战略一致性
      • 价值交付
• 效益移交
  • 目的：确保项目及效益移交至运营领域，并能够在移交后继续维持
  • 效益移交活动包括
    • 验证项目集及其组件的整合、移交和收尾是否满足或超过规定的效益实现标准
    • 制定移交计划，以促进效益在向受影响的运营领域移交时能够持续实现
    • 针对包括关键绩效指标在内的适用的移交标准，对项目集和项目集组件的绩效进行评估
    • 审查和评估交付的组件或输出所适用的验收标准
    • 审查运营和项目集流程文件
    • 审查培训和维护材料（如适用）
    • 审查使用的合同协议
    • 评估以确定生产的必能是否已成功地整合
    • 用于提高相关方对于变更的接受度的活动（研讨会、会议、培训等）
    • 向接收组织移交影响效益的风险
    • 接收人员、团体或组织对就绪程度的评估与批准
    • 所有相关资源的处理
  • 作用
    • 确保移交范围得以定义
    • 确保在计划中接受组织或职能部门的相关方得以识别和参与
    • 确保项目及效益的衡量和保持计划得以制定
    • 确保移交得以实施
  • 效益移交活动仅仅是完整移交过程中的一个组成部分，移交还包含产品、服务或能力得以接收，在收尾过程中，可能有多个移交时间
  • 效益接收方：可以是公司内部的运营、生产部门，也可以是外部客户，也可以是一个项目集向另一个项目集移交
  • 在没有效益可移交至运营的情况下，项目集也可以终止。这发生在章程已得到旅行，并且不需要运营来继续实现持续的收益，或者特许项目集对组织不再有价值时
• 效益维持
  • 目的：当项目集结束后，由接收组织持续进行维护工作，以确保继续生成项目集所交付的改进与成果
  • 维持方式：效益可通过运营、维护、新组建或其他工作来维持
  • 效益维持计划：应在项目集收尾前制定，用以识别必要的风险、流程、措施、衡量指标和必要的工具，以确保持续地实现交付收益
  • 开展的时间及从属范畴：确保效益维持的实际工作通常在项目集收尾后进行，并且已超出项目集各组件的范围，不属于传统的项目生命周期，属于运营范畴
  • 效益维持活动
    • 为项目集接收方规划必要的运营、财务和行为变更，以继续监督绩效
    • 实施必要的变更工作，以确保在项目集收尾和项目集资源返回组织之后，项目集实施过程中所提供的能力能够得以持续
    • 从可靠性和可用性的交付监督产品、服务、能力或成果的绩效，并比较实际绩效与计划绩效（包括关键绩效指标）
    • 监督部署的产品、服务、能力或成果的持续适用性，以使得拥有和运营它的客户能够获得预期的效益
    • 鉴于技术进步和供应商是否愿意继续支持原有配置，监督产品、服务、能力和成果的后勤支持的持续可用性
    • 响应客户针对产品、服务、能力、辅助支持的成果，或者在性能或功能方面改进的需求
    • 为产品、服务、能力、功能性成果、改进的技术信息、适时服务台等事项提供按需支持
    • 在不放弃其他产品支持功能的情况下，对产品、服务、能力或独立于项目集管理职能的成果进行规划，并简历运营支持
    • 更新关于产品、服务、能力或改进的技术信息，以响应频繁的产品支持查询
    • 规划产品或能力的淘汰和逐步淘汰，或者对规划停止支持，并对当前客户提供适当的知道
    • 监督影响项目集效益的任何未解决的风险