大脑营行-管理思维-第一部分-目标管理-01

"管理混乱的根源在于目标缺失！如何破解老板到员工的管理难题？聚焦五大核心：目标设定不合理导致方向混乱，缺乏关键因素分析使执行无效。从财务、产品到团队，每个维度都需精准发力老板盯营收，团队扩规模，渠道增数量。绩效设计要避免三大错误：指标模糊、维度不全、统计困难。业绩公式=流量×转化×复购，数据可视化才能让管理真正落地！"

大脑营行-管理思维-第一部分-目标管理

• 解决人才难管理，流程难复制，目标难达成三大难题 实现企业管理标准化，让企业持续做大做强
• 一、 一个企业最大的成本是什么？
  • 有人说是：没有被培训过的老板以及中高层管理者
• 二、 从执行到管理的四个转变
  • 1. 做事（激发人）
  • 2. 解决问题（推动问题解决）
  • 3. 追求自己牛（追求团队牛）
  • 4. 自己好就行（团队好，才是真的好）
• 三、 系统管理的四大困惑
  • 1. 领导者
    • 在哪里？去哪里？怎么去？
  • 2. 管理者
    • 管什么？在哪管？怎么管？
  • 3. 执行者
    • 干什么？在哪干？怎么干？
  • 4. 监督者
    • 查什么？在哪查？怎么查？
• 四、 目标管理
  • 1||| 第一步
    • 目标设定
      • 设定目标的流程步骤
        • 1. 第一步：共识价值（个人案例：哈佛调查，团队案例：团队活动）
        • 2. 第二步：数据分析（行业数据，公司数据，同比/环比）
        • 3. 第三步：目标设定(保底目标（可达成）冲刺目标（需跳跳）
      • 没有目标或目标设定不合理，是一切管理问题出现的根源！
  • 2||| 第二步
    • 达成分析
      • 找不到影响目标达成的关键因素找不到目标达成正确的努力方向，是目标达不成，管理混乱的核心原因
      • 达成分析1
        • 找到影响目标达成的关键因素
          • 1. 第一步：回顾目标
          • 2. 第二步：对应岗位
            • 老板 总经理 总监 经理 业务员
            • 能掌握的维度有哪些？
          • 3. 第三步：拆解维度
            • 维度财务 产品 渠道 团队 客户
            • 影响目标达成的维度有哪些？
          • 4. 第四步：找到着力点
            • 老板（增加营收）产品（增加渠道数量）渠道（增加渠道数量）团队（增加团队人数）客户（增加客户数量）
      • 达成分析2
        • 选择当下最适合的着力点
        • 1. 对每个着力点的历史数据做波动分析
        • 2. 用四象限工具先择公司或团队当下最适合的着力点
  • 3||| 第三步
    • 目标拆解
      • 没有有效的目标拆解，是下属无法达成目标的最大痛点，因为很多公司只给了下属一个虚无飘渺的目标，关注哪些指标，做哪些事，做到什么程度可以达成，全靠下属自己悟
      • 1. 系统目标拆解让团队知道：完成目标具体要做什么,什么时间做，做到什么程度，怎么做，需要什么资源；从而合理安排时间，资源，有条不紊的达成目标!如果能做到以上这些，目标达成的概率将会大大提升。
      • 2. 一旦把目标进行系统的拆解，就变成了加减乘除的关系，关注点就不再只是虚无飘渺的目标，而是有着力点的关键指标
      • 3. 目标拆解的四大维度
        • 1||| 时间
          • 年业绩 季度 月度 周 日 战役
        • 2||| 产品
          • 总业绩 品类 品牌 名称 占比 各产品业绩/利润
        • 3||| 客户
          • 客单价 价格带 客户数量 客户来源渠道 成交率 潜在客户数量
        • 4||| 团队
          • 总业绩 部门 区域 团队 子区域 子团队 各产品业绩
      • 4. 到底什么叫“数字化管理”
  • 4||| 第四步
    • 建仪表盘
      • 有了系统的目标拆解，但无法将目标和关键指标达成进度数据做到及时可视化，是管理依然无法：数据化“核心原因
      • 仪表盘建立五部曲
        • 1. 第一步：共识价值
          • 让业务管理可控
        • 2. 第二步：仪表分类
          • 结果报表，过程报表，财务报表
        • 3. 第三步：建立逻辑
          • 结果报表（周期结果）过程报表（关键过程数据）财务报表（营收/成本、利润，投资回报率等）
        • 4. 第四步：数据解读
          • 从结果看过程（好看方法/查找原因）剥洋葱追问六个为什么
        • 5. 第五步：增长策略
          • 基于结果和过程数据，提炼增长策略
        • 业绩＝抓潜（客流量*进店率）*成交（成交率*客单价）*追销（复购率*转介绍）
  • 5||| 第五步
    • 绩效制定
      • 1. 为什么要制定绩效？
        • 下属不一定会做你安排的事情，下属可能会做你检查的事情，但一定会做和自己利益相关的事情
      • 2. 绩效制定的流程步骤
        • 1. 制定前
          • 共识价值
            • 针对绩效制定及导入的目的达成共识
        • 2. 制定中
          • 1||| 确定级别
            • 确定岗位级别
          • 2||| 回顾着力点
            • 回顾岗位职责，目标及着力点指标
          • 3||| 提炼KPI指标
            • 共创常见指标，两个方法（产品倒推法和罗列筛选法）
          • 4||| 平稳挂钩
            • 与薪酬，晋升，保级等机会福利平稳挂钩
          • 5||| 制定后
            • 共识推行
              • 团队及绩效方案达成共识并导入推行
      • 3. 绩效设定到底关注什么指标？
        • 1||| 前置性指标？
          • 获得相关数据时，所有事都已经发生，无法改变了！
        • 2||| 后置性指标？
          • 把哪些关键指标做好， 就一定能促进最终目标达成！
      • 4. 什么是绩效？
        • 1||| 不是让员工因为害怕失去而被迫努力
        • 2||| 不是把员工的钱考没，心考慌的工具
        • 3||| 帮助员工搞清楚做好哪些事，就能达成目标，能力提升
        • 焦点在哪里？成长在哪里？唯有员工越来越值钱，企业才会越来越赚钱！
      • 5. 产出倒推法：适用于业务部门KPI考核指标提炼
        • 四步：
          • 1||| 界定产出
          • 2||| 倒推产出因素
          • 3||| 将产出因素定位KPI
          • 4||| 设置权重及评分规则
          • 案例：略
      • 6. 罗列筛选法：适用于后勤部门KPI考核指标提炼
        • 四步：
          • 1||| 罗列所有KPI（共创）
          • 2||| 按重要性排序
          • 3||| 按照20/80法则筛选KPI
          • 4||| 设置权重及评分规则
          • 案例：略
      • 常见的绩效设计3大错误，7大症状 规则模糊，描述不清，未设底线，无正向激励，没有分级，计算复杂；核心错，维度不全，漏着力点；无法统计，人情送分，挂钩制度，多此一举，偏离结果，形式主义
        • 规则错误，思路错误
  • 6||| 第六步
    • 目标售卖
      • 目标售卖四大步骤
        • 第一步：卖给谁？
          • 所有因目标达成获得好处的人（上级/下属、旁部门团队家属，客户等）
        • 第二步：为何卖？
          • 获得资源或支持
        • 第三步：卖什么？
          • 目标达成后，对他的好处
        • 第四步：如何卖？
          • 1. 共识价值（达成目标后对他的好处）
          • 2. 共识信念（目标来源，达成分析，目标拆解）
          • 3. 共识危机（内部与外部《我为什么要奋斗》）
          • 4. 共识奖惩（奖惩方案，签字画押，公众承诺，舞台，墙上，朋友圈）
  • 普通管理者眼里，目标只是一个数据 优秀管理者眼里，目标却是一套流程
• 员工到底为谁干比较有动力？不会卖目标，是管理者无法激发人性凝聚人心，带领团队打胜仗的重要原因
• 思考：任务分解好了，如何确保团队每个人有动力去做好相关的事情？让绩效成为目标达成的落地抓手？
• 目标拆解总表做好了之后，追过程基于可以做到真正基于数据做管理，因为改任何一个数据，其他数据都会跟着变才能达成目标！所以管理是基于数据的“动态式”管理，简称数据化管理！
• 如何对目标进行系统拆解？
• 每个维度有哪些,影响目标达成的关键因素
• 找到影响目标达成的关键着力点
• 思考？管理是基于人?还是基于事？管理的最终目的是什么？