《卓有成效的管理者》读书笔记

这是一篇关于《卓有成效的管理者》读书笔记2025.04的思维导图，主要内容包括：推荐序-吉姆的十条教谕，有效管理者8个惯常做法，内容章节。

《卓有成效的管理者》读书笔记 2025.04

• 推荐序-吉姆的十条教谕
  • 1、首先，管理自己
    • 先管理好自己，才能有效说服别人
  • 2、做自己擅长的事
    • 用对了是优点，用错了是灾难
  • 3、以最高效的方式工作（并让别人也这样做）
    • 找到属于自己的节奏，不要被牵着走
  • 4、数算时就按，并让时间算的上数
    • 细分时间颗粒度
  • 5、做更好的会议准备
    • 控制会议时间，精简会议
  • 6、如果一个决策就够了不要做一百个
    • 简而言之，从混乱中提炼概念
  • 7、找到你可以发挥的重大而独特的影响
    • 知道自己擅长什么，并借此发挥影响力
  • 8、停止做哪些你现在不会启动的事
    • 学会舍弃，做到自律
  • 9、保持精干
    • 高效能干事情远比多个低效能产出高
  • 10、有用
    • 思考正确的问题：怎样才能有用
• 有效管理者8个惯常做法
  • 他们会问：什么事必须做的？
  • 他们会问：什么事对企业来说是正确的？
  • 必要的知识
  • 他们制定行动计划
  • 他们承担起决策的责任
    • 谁对决策的执行负责
    • 最后期限
    • 哪些人会受到决策的影响，因此必须知道、理解和赞成（至少不强烈反对）这个决策
    • 必须把决策通报哪些人，就算决策对他们并无直接影响
  • 他们承担起沟通的责任
  • 他们专注于机会而不是问题
    • 本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败
    • 市场、流程、产品或者服务的现状与理想状态之间的差距
    • 流程、产品或者服务的创新。包括企业内外和行业内外的创新
    • 行业结构或市场结构的变换
    • 人口变化
    • 思维模式、价值观、感知、心理或者意义的变化
    • 新知识或者新技术
  • 知识转化有效行动
  • 他们召开高效的会议
  • 他们用“我们”而不是“我”来思考和说话
    • 先倾听，后发言
  • 树立责任感并愿意承担责任
• 内容章节
  • 第一章 有效是可以学会的
    • 1.1 为何需要有效的管理者
      • 有效是管理者应尽的职责，他背负的首要期望是做好正确的事
      • 体力劳动者关注的是正确地做事，智力劳动者关注的是做真确事的能力
      • 知识工作者必须自我指引，而且必须以成果和贡献作为指引，也就是以有效性作为指引
      • 知识工作者必须做一件体力劳动者不需要做的事情---提供有效性
    • 1.2 谁是管理者
      • 每位知识工作者都是管理者，前提是他由于角色不同需要承担做出贡献的责任
      • 知识工作者必选做出决策，而不仅仅是执行指令
      • 知识管理者掌握某种知识，被认为比其他任何人都更有能力做出正确的决策
      • 知识型组织既需要“经理”，也需要“专业个体贡献者”去承担责任，做出决策，行使职权
      • 知识工作者是否属于管理者，并不取决于他是否管人，也不能用数量、成本去定义，只能用成果定义。
      • 1、每个人都是知识工作者，只是所在的角色不同； 2、责任由管理者承担，但决策都是需要成员自己决策; 3、不管什么角色，都需要有效。
    • 1.3 管理者面对的现实
      • 时间通常属于别人
      • 被迫忙于“日常作业”，除非采取切实有效的行动去改变生活与工作的现实情况
      • 身处组织之中会把管理者推向无效
        • 身处组织之中就意味着，只有自己的贡献被他人使用，一个人的工作才是最有效的
        • 对管理者有效的最重要的人，通常不是他的直接下属，而是其他领域的人（“平行部门”的人，或者他的上司）
      • 管理者身处组织之中
        • 组织内部无成果可言，成果全部存在组织外部
        • 发生在组织内部的只有努力和成本
        • 服务于外部环境是组织存在的唯一理由（组织的功能是对外部环境做出贡献）
        • 外部环境才是真正的现实，但它远非组织能有效控制的，顶多是最终结果由组织内外的情况共同确定
      • 管理者无法控制的四大现实情况 如果不特别努力学习变得有效，自己就不会有成效可言
    • 1.4 有效带来希望
      • 全能专家和全才一样罕见，对于能力和知识这些资源，提高有效性是提高他们的产出及其质量的唯一方法。
    • 1.5 有效真的可以学会吗？
      • 有效管理者清楚自己的时间花在哪里
      • 有效管理者关注对外的贡献
      • 有效管理者以长处立身处世
      • 有效管理者聚焦在少数几个重要领域
      • 有效管理者做出有效的决策
      • 有效是一种习惯，需要的是熟练做正确的事 有效管理者的5种惯常做法（五大要素）
  • 第二章 认识你的时间
    • 2.1 管理者面对的时间需求
      • 管理者需要知道自己的时间去哪里，否则根本不会想到时间还需要加以管理
    • 2.2 时间诊断
      • 管理者取得有效性第一步：记录时间真实使用情况
        • 1、找出并砍掉那些根本不需要做的事（那些不会产生任何成果，纯属浪费时间的事情）
          • 方法：梳理所有工作，逐项提问：这件事如果完全不做，会产生什么后果？
        • 2、接下来回答：我的任务是别人同样可以做好，甚至做的更好？
        • 3、管理者造成他人的时间浪费
          • 虽然有效，但浪费了他人的大量时间
    • 2.3 精简浪费时间的活动
      • 1、首先要识别的是因为缺少体系或者远见而浪费的时间活动。
      • 2、时间浪费经常会因为人员过剩引起。
      • 3、组织结构缺陷。
        • 开会应当是把多个知识和经验拼成整体，而不是用来做缺陷上的补救
        • 会议必须精心管理，信马由缰不仅让人生厌，更会带来危险
        • 原则上，永远不得让会议占据管理者时间的大头。
          • 会议多的原因
            • 职位结构和部门设计不合理
            • 本该由某个职位或某个部门完成的工作分散到了多个部门
            • 责任分散，信息没有送达实际需要的人手中
      • 4、信息功能失灵
    • 2.4 集中”可自由支配的时间“
      • 时间是做稀缺的资源，不管好它也就管不好任何事
      • 精细化切分自己的工作时间
    • 记录时间用在何处
  • 第三章 我能做出什么贡献
    • 关注贡献是在以下三个方面取得有效的关键
      • 自己的工作
        • 工作内容
        • 工作水平
        • 工作标准
        • 工作影响
      • 人际关系
        • 上司
        • 同事
        • 下级
      • 管理工具的使用
        • 会议
        • 报告
    • 3.1 管理者自己的追求
      • 探寻这份工作当中尚未得到发掘的潜力
      • 管理者需要的贡献
        • 取得直接成果
        • 确立并不断强化价值
        • 培育和开发将来需要的人才
        • 组织需要在三个重要方面取得绩效
      • 管理者失败的最常见原因
        • 不能或者不愿意按新职位的要求做出改变
        • 思考：”什么事情是只有我能做，而别人不能做，而且我要是能做得很好，组织就会变得不一样“
    • 3.2 如何让专才有效
      • 掌握知识得人始终应当承担起让他人理解得责任（承担起奉献的责任）
        • 弄清楚他人
          • 需要什么
          • 看到什么
          • 理解什么
          • 什么时候要，以什么方式要，形式又是怎样
    • 3.3 正确的人际关系
      • 良好的人际关系定义：原因不在于他们拥有“人际天赋”，而在于他们处理自己的工作以及人际关系时都专注于贡献。这导致他们建立的关系富有成效。
      • 专注于贡献本身可以满足有效人际关系必须具备的四个基本要素
        • 相互沟通
          • 良好的沟通需要让沟通者“有利可图”哪怕一点点
        • 团队合作
          • 思考：我的工作结果必须有谁使用，它才能变得有效
        • 自我发展
          • 思考：我对组织绩效能做的出最重要的贡献是什么。 人们总体上会按自我要求去发展，他们按照自己理解的成就和收获发展自己，对自己没什么要求，就原地踏步，要求越高，就越可能得到更高的成就。
        • 培养他人
          • 根据任务的需要，而不是根据自己的喜好确立工作标准
    • 3.4 有效的会议
      • 有效管理者对会议、汇报、陈述会有明确期望，知道相应场合目的是什么或者应该是什么
        • 会议主题是什么
        • 需要我们做什么
    • 关注点聚焦在贡献
  • 第四章 让长处富有成效
    • 4.1 用人所长
      • 下属的职责是取得绩效，而不是取悦上级
        • 行动：询问这个人能做什么、改为这个人做什么特别好
      • 怎样实现用人所长的四条法则
        • 职位不是由自然或者上帝创造的，确认职位是否设计合理
        • 让每个职位都富有挑战，而且职责范围足够大
          • 让知识工作者充分发挥长处
        • 必须从思考人有什么长处入手，而不是从思考职位有什么要求入手
        • 要想用人所长，就要能容人所短
    • 4.2 管理上级
      • 思考
        • 我的上级真正擅长做什么
        • 他过去做得特别好的是什么
        • 他要了解哪些东西才能发挥自己的长处
    • 4.3 让自己有效
      • 向前走，上手做
      • 了解自己是怎样取得工作成果
        • 思考：什么事我比较容易做好，而其他人做起来比较困难
    • 喂饱机会，饿死问题
      • 人（包括自己）视为机会，长处创造成果，短处制造麻烦
      • 任何一个群体的标准都是由领导者的绩效决定的
      • 管理者的任务不是改造人类，而是发挥个体的作用，大幅提高整体的绩效能力
    • 以行为表达态度
  • 第五章 要事优先
    • 5.1 有效性的“秘诀”，那就是聚焦
      • 每次只做一件事，而且是要事优先
    • 5.2 抛弃昨天
      • 首要法则：抛弃那些已经不再有效的旧事
        • 行动：定期检视自己和同事的工作计划
        • 思考：假使这件事不是已经在做，现在还会去做吗？
          • 是，则继续投入时间去做
        • 系统的抛弃无效过去，是建设未来的唯一途径
    • 5.3 优先任务和延迟任务
      • 一项任务只要还没转化为组织的行动和行为方式的一部分，那么这项任务就还没有完成
      • 列一个漂亮的优先任务清单，所有其它事情也每件“做一点点”，最终一事无成
        • 赌博，大小都想压，最终结果只会输
      • 区分优先任务和延迟任务，最重要的不是超高的分析，而是勇气
      • 区分优先和延迟任务法则
        • 重视将来，而不是重视过去
        • 专注机会，而不是专注于问题
        • 选择自己的方向，而不是随波逐流
        • 目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事
        • 优先任务和延迟任务必须不断根据实际情况加以审视和调整
      • 聚焦就是有勇气对什么是真正重要和优先的事项做出自己的决定，并据此使用自己的时间，它是管理者成为时间和任务的主人，而不受其驱使的唯一希望
    • 远见、自立、勇气
  • 第六章 决策的要素
    • 有效决策虽然建立在最高层面的概念性理解的基础之上，但它的落实必须尽可能接近执行层面，且尽可能简单
    • 决策过程的要素
      • 认清这是一个共性问题且只有通过建立规则和原则的决策才能解决；
        • 问题分为四类
          • 真正的共性问题，个案只是它的”症状“
          • 虽然对某个机构是特列，但本身具备共性
          • 真正的例外，真正的特例
          • 新的共性问题的早期表现
          • 除特例之外，所有事件都需要确立规则、政策和原则 明确了问题才能做正确的决策
      • 定义解决方案需要满足的参数，即“边界条件
        • 决策要达到什么目的
        • 最低目标是什么
        • 要满足哪些条件
        • 决策要想有效，就必须足以达到目的
          • 如何探索边界？
            • 思考：”要解决这个问题，最起码的需要是什么？“
          • 不满足决策参数的决策，除了带来麻烦，其它什么都不会有
          • 考虑清楚边界条件，才能知道决何时响应何时应予放弃
      • 先清楚什么是”正确的“，也就是完全满足各项参数的解决方案，再去思考让人接受决策需要做出的妥协、调整和让步
        • 妥协分两种
          • ”半个面包好过没有面包“
            • 满足决策边界条件
          • ”半个婴儿坏过没有婴儿“
            • 丧失决策边界条件
      • 把落实决策所需采取的行动融进决策
        • 如何把决策转化为行动的思考
          • 谁必须知情
          • 哪些行动必须采取
          • 谁负责行动
          • 行动必须什么样的，才能让负责的人能够实行
            • 行动必须与执行者能力匹配
      • 建立”反馈机制“，用事情的实际发展情况检验决策的有效期和有效性
  • 第七章 有效决策
    • 决策实际上不是从事实开始的，而是从自己观点开始的。
      • 因为所有人都极其容易落入一个行为习惯：搜索哪些符合自己既定结论的事实
      • 解决措施：承认人总是从未经检验的假设开始的
        • 对待假设，不会为之争辩，而是予以检验
      • 鼓励大家提出观点，但也坚定要求提出观点的人把“试验”必须证明的东西想清楚
        • 要检验假设的正确性，我们必须知道哪些东西？
        • 事实必须是怎样的，才能让这个观点站得住脚？
        • 想清楚，讲明白
    • 相关性标准是什么？
      • 用什么去衡量当前讨论的问题和将要做出的决策才是合适的
        • 旧的衡量标准反应的是昨天的决策，需要做新的决策，说明旧的衡量标准已经丧失相关性
      • 找到正确的衡量标准不是所学演算，而是冒着风险做出判断
        • 凡是做判断，都必须从多个备选方案当中做选择
        • 只有考虑过多个备选方案，才有可能发现真正的风险有哪些
        • 坚持考虑多种衡量标准，以便从中选出最合适的
    • 无不同意见，就不做决策
      • 要做出正确的决策，需要足够多的不同意见
        • 原因
          • 它是决策者避免成为组织囚笼的唯一保障
          • 不同意见本身就可以为决策者提供备选方案
          • 最重要的，想象力需要不同意见去激发
      • 有效决策的预设是一定要弄清楚人们为什么会有不同意见
        • 首先是理解，其次才是对错
      • 1、每个决策都像是做手术，都是对某个体系的干预，都是对这个体系产生冲击； 2、管理者，不是要去做他们喜欢做的事，而是要求做好那些正确的事
    • 做出有效决策的能力，日益决定着每个知识工作者取得基本有效性的能力
    • 对于“问题既不太可能消失，但也不太可能发展成退行性恶疾”类问题遵循以下原则
      • 如果收益远大于成本和风险，那就行动
      • 不管行动还是不行的，不要“骑墙”或者妥协
    • 决策并不必然让人不快，但有效决策往往让人不快
      • 决策需要勇气“懦夫死千次，勇者死一回”
        • 只要事情是正确的，那么艰难、不为人喜或令人恐惧，都不是不去做的理由
  • 第八章 有效是必须学会的
    • 如何提供有效性，思考
      • 必须学什么
      • 必须做什么
      • 将组织绩效和管理者绩效作为两大目标