PMP项目整合管理

项目整合管理，项目整合是对项目管理活动进行识别、组合、定义、统一和协调的各个过程，全面梳理了项目整合管理的各个环节，为理解和实施项目整合管理提供了清晰的框架和指导。

项目整合管理

• 1. 核心概念
  • 项目整合是对项目管理活动进行识别、组合、定义、统一和协调的各个过程
  • 预测性项目，整合管理由项目经理负责，整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。
  • 项目经理被要求尽早介入启动项目，例如开展商业论证和效益管理（立项前有潜在项目经理）
• 2. 启动：制定项目章程
  • 要点
    • 正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
    • 应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程是就任命，最晚应在规划开始之前任命
    • 项目章程可以由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。但最终批准是发起人 ※项目经理应该参与项目章程的制定
    • 通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要
  • 输入
    • 商业文件（迭代，定期审查）
      • 关注：经济及法律法规
      • 商业论证（是否值得投资？）
        • 内容：经济可行性报告（商业需求和成本效益分析)---是否值得投资，投资回报ROI、NPV
        • 编写人：发起人、项目经理、商业分析师
        • 最终批准：发起人
      • 效益管理计划（何时，何种方式，获得何种效益）
        • 内容：包括有形和无形的效益，实现效益的时限、收益责任人，测量指标，实现目标收益有关的风险
        • 编写人：发起人、项目经理、商业分析师
        • 最终批准：发起人
      • 与战略一致，需定期审核 项目经理无权直接修改 只能发起负责批准
    • 协议
      • 合同、协议书、意向书、口头协议
    • 事业环境因素和组织过程资产
  • 工具和技术
    • 1. 专家判断
    • 2. 头脑风暴
      • 会用到头脑风暴的过程：收集需求、风险识别、识别干系人
      • 重视数量而非质量
      • 原则：不质疑，不分析，不批判，不反对
    • 3. 焦点小组
      • 同职能，同领域。主体专家SEM
    • 4. 访谈
      • 一对一；一对多；多对多
    • 5. 冲突管理
      • 合作解决
      • 强制命令
      • 撤回规避
    • 6. 引导
      • 引导式研讨会，针对跨职能部门，引导达成一致意见
    • 7. 会议管理
      • 会前，有明确的议程 会中切题，处理会议冲突 会后，形成书面的会议纪要
  • 输出
    • 项目章程（背诵）
      • 项目目的、目标、项目成功标准和项目退出标准
      • 高层级的需求（概括性），整体预算，总体里程碑计划，整体的风险，关键相关方名单等
      • 发起人和项目经理姓名和职权
      • 项目章程是项目的”宪法“，是项目经理的”尚方宝剑“
    • 假设日志
      • 会用到假设日志的过程：风险识别
      • 假设条件；不需要验证即可视为正确、真实或确定的因素
      • 制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制性因素
        • 范围、进度、成本
      • 记录整个项目生命周期中的所欲假设条件和制约因素
• 3. 规划：制定项目管理计划
  • 要点
    • 整合装订成一份综项目管理计划的过程
    • 计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准
  • 输入
    • 项目章程
    • 其他规划阶段所有输出的子计划和基准
  • 工具和技术
    • 1. 核对单（Checklist）
      • 检查清单
    • 2. 引导
    • 3. 开工会议（kick-off）
      • 传达目标、获得项目团队承诺； 阐明每个相关方的角色&职责，并获得相关方一致认可
        • 相关方没空参加，可会前或会后单独与相关方见面沟通，取得认可
      • 规划结束的结束；执行阶段的开始
  • 输出
    • 项目管理计划
      • 概念区分： 项目管理计划：经过批准相关方认可的，批准后修改需要变更的流程。 项目文件：项目开展过程中项目内部进行记录工作信息的文件。 项目工件：是一种模版、文件、输出或项目可交付物。
      • 10个子管理计划+变更、配置管理计划
        • 1规划范围管理计划
        • 2需求管理计划
        • 3规划进度管理计划
        • 4规划成本管理计划
        • 5规划质量管理计划
        • 6规划资源管理计划
        • 7规划沟通管理计划
        • 8规划风险管理计划
        • 9规划采购管理计划
        • 10规划相关方参与
        • 11配置管理计划：版本控制
        • 12变更管理计划
      • 三大基准
        • 范围基准
        • 进度基准
        • 成本基准
        • 确定基准前：可进行多次更新，无需遵循正式流程； 确定基准后：只能通过实施变更控制过程进行更新。
      • 三个其他组件
        • 项目生命周期描述
        • 开发方法
        • 绩效测量基准
• 4. 执行：指导与管理项目工作
  • 要点
    • 计划内：执行项目管理计划中确定的工作
    • 计划外：实施已批准变更的过程
    • 作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功性
  • 输入
    • 项目管理计划
    • 批准的变更请求
  • 工具和技术
    • 1. 专家判断
    • 2. 会议
    • 3. PMIS项目管理信息系统
      • 1. 进度计划软件工具
      • 2. 工作授权系统
      • 3. 配置管理系统
      • 4. 信息收集与发布系统
      • 文件版本不一致——PMIS及时更新 经验教训知识库也要存在PMIS系统中
  • 输出
    • 可交付成果
      • 独特并可核实的产品（具有可核实性）
    • 工作绩效数据
      • 原始观察结果和测量值（不做分项评判）
    • 问题日志
      • 更新问题日志：解决老问题和出现的新问题
      • 持续整个项目生命周期
      • 问题日志三要素
        • 问题描述
        • 责任人
        • 解决期限
    • 变更请求
      • 必须有书面记录
      • 预防措施：防风险
      • 纠正措施：纠偏差
      • 缺陷补救：补质量
      • 更新：通常该基准
• 5. 执行：管理项目知识
  • 全项目生命周期都在进行 考点：防止知识流失（风险）—老带新
  • 要点
    • 使用现有知识并生成新知识，一实现项目目标，并且帮助组织学习的过程
    • 显性知识
      • 易使用文字、图片和数字进行编撰的知识
    • 隐性知识
      • 个体知识以及难以表达的知识，比如信念，经验和洞察力（诀窍）
      • 存在于专家个人的思想中或者社会团体和情境中，经由人际交流和互动来分项
    • 最重要的环节就是营造一种相互信任的范围，激励人们分项知识或管理他人的知识
  • 输入
    • 经验教训登记册
  • 工具和技术
    • 1. 知识管理
      • 隐性知识
    • 2. 信息管理
      • 显性知识
  • 输出
    • 经验教训登记册
      • 全过程记录和更新
      • 有利于未来的项目
    • 组织过程资产更新
• 6. 监控：监控项目工作
  • 给领导汇报：针对已存在问题，针对原因，给出备选方案（带分析）
  • 要点
    • 把工作绩效信息整合成工作绩效项目报告，让相关方了解项目的当前状态和未来状态。
  • 输入
    • 工作绩效信息
      • 范围信息、进度信息、成本信息……
    • 成本预测
    • 进度预测
  • 工具和技术
    • 备选方案分析：选择要执行的措施的最佳组合，或最佳方案
    • 成本效益分析：确定最节约成本的措施
    • 根本原因分析：识别问题的根本原因，从根源上‍解决，杜绝再次发生
    • 挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了分析
    • 偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异
    • 趋势分析：根据遗忘结果预测未来绩效，提出必要的预防措施
  • 输出
    • 工作绩效报告
    • 变更请求
• 7. 监控：实施整体变更控制
  • 要点
    • 贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任
    • 任何人都可以提出，可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录
    • 项目管理计划或组织程序中的制定一位责任人，批准、推迟或是否变更（默认交给CCB）
    • 在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程； 一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更需求。
    • 了解变更原因，防止不必要的变更。走流程： 1、记录（输出变更请求书—提交PM） 2、评估（全面） 3、提交（项目经理提交给CCB，只有CCB才能审批） 4、更新； 5、通知
  • 输入
    • 变更需求
    • 项目管理计划
  • 工具和技术
    • 变更需求工具
  • 输出
    • 批准的变更请求
    • 项目文件更新
      • 更新变更日志
• 8. 收尾：结束项目或阶段
  • 要点
    • 正常收尾
      • 1. 获得验收
      • 2. 移交最终成果
      • 3. 总结经验教训
      • 4. 更新组织过程资产
      • 5. 存档
      • 6. 释放资源
    • 项目提前终止
      • 1、调查并记录原因
      • 2、移交已完成和为未完成的最终结果
      • 3、总结经验教训
      • 4、更新组织过程资产
      • 5、存档
      • 6、释放资源
    • 1、释放资源是收尾的最后一步，如果已经彻底完成了收尾： 出现问题或缺陷，那么项目经理只需要即及时地协调运营部门介入。 客户需要增加新功能，可以建议客户新开一个项目。 2、如果还没有彻底完成收尾 出现问题或缺陷，项目经理必须积极处理，甚至可能需要走的变更流程。 或遇到新增功能工，一般也要走变更流程。 3、如果收尾当前项目和开始新的项目同时出现，预先保证收尾当前项目。
  • 输入
    • 项目章程
    • 验收的可交付成果
    • 组织过程资产
      • 项目或阶段收尾指南或要求
    • 合同，商业文件等
  • 工具和技术
    • 会议
  • 输出
    • 最终产品、服务或成果移交
    • 最终报告（交付给甲方）
      • 总结项目绩效
    • 组织过程资产更新
      • 项目或阶段收尾文件
• 商业环境15/16题 （市场因素）
  • 项目立项前，法律法规更新
  • 项目立项后，商业需求（环境）发生重大变化，项目没有价值了——找商业文件（市场需求、业务需求），重新进行商业评估
  • 法律法规变更——永远是第一位的