导图社区 PMP项目整合管理
项目整合管理，项目整合是对项目管理活动进行识别、组合、定义、统一和协调的各个过程，全面梳理了项目整合管理的各个环节，为理解和实施项目整合管理提供了清晰的框架和指导。
This is a mind map about 项目采购管理，Main content: 基本概念，新考纲-过程领域 规划和管理采购，监控：控制采购，执行：实施采购，规划采购管理。
该思维导图系统地梳理了项目质量管理的基本概念、规划、执行、监控以及新考纲中相关过程领域的内容，有助于全面了解项目质量管理的知识体系。
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项目整合管理
1. 核心概念
项目整合是对项目管理活动进行识别、组合、定义、统一和协调的各个过程
预测性项目，整合管理由项目经理负责，整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。
项目经理被要求尽早介入启动项目，例如开展商业论证和效益管理（立项前有潜在项目经理）
2. 启动：制定项目章程
要点
正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程是就任命，最晚应在规划开始之前任命
项目章程可以由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。但最终批准是发起人 ※项目经理应该参与项目章程的制定
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要
输入
商业文件（迭代，定期审查）
关注：经济及法律法规
商业论证（是否值得投资？）
内容：经济可行性报告（商业需求和成本效益分析)---是否值得投资，投资回报ROI、NPV
编写人：发起人、项目经理、商业分析师
最终批准：发起人
效益管理计划（何时，何种方式，获得何种效益）
内容：包括有形和无形的效益，实现效益的时限、收益责任人，测量指标，实现目标收益有关的风险
与战略一致，需定期审核 项目经理无权直接修改 只能发起负责批准
协议
合同、协议书、意向书、口头协议
事业环境因素和组织过程资产
工具和技术
1. 专家判断
2. 头脑风暴
会用到头脑风暴的过程：收集需求、风险识别、识别干系人
重视数量而非质量
原则：不质疑，不分析，不批判，不反对
3. 焦点小组
同职能，同领域。主体专家SEM
4. 访谈
一对一；一对多；多对多
5. 冲突管理
合作解决
强制命令
撤回规避
6. 引导
引导式研讨会，针对跨职能部门，引导达成一致意见
7. 会议管理
会前，有明确的议程 会中切题，处理会议冲突 会后，形成书面的会议纪要
输出
项目章程（背诵）
项目目的、目标、项目成功标准和项目退出标准
高层级的需求（概括性），整体预算，总体里程碑计划，整体的风险，关键相关方名单等
发起人和项目经理姓名和职权
项目章程是项目的”宪法“，是项目经理的”尚方宝剑“
假设日志
会用到假设日志的过程：风险识别
假设条件；不需要验证即可视为正确、真实或确定的因素
制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制性因素
范围、进度、成本
记录整个项目生命周期中的所欲假设条件和制约因素
3. 规划：制定项目管理计划
整合装订成一份综项目管理计划的过程
计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准
项目章程
其他规划阶段所有输出的子计划和基准
1. 核对单（Checklist）
检查清单
2. 引导
3. 开工会议（kick-off）
传达目标、获得项目团队承诺； 阐明每个相关方的角色&职责，并获得相关方一致认可
相关方没空参加，可会前或会后单独与相关方见面沟通，取得认可
规划结束的结束；执行阶段的开始
项目管理计划
概念区分： 项目管理计划：经过批准相关方认可的，批准后修改需要变更的流程。 项目文件：项目开展过程中项目内部进行记录工作信息的文件。 项目工件：是一种模版、文件、输出或项目可交付物。
10个子管理计划+变更、配置管理计划
1规划范围管理计划
2需求管理计划
3规划进度管理计划
4规划成本管理计划
5规划质量管理计划
6规划资源管理计划
7规划沟通管理计划
8规划风险管理计划
9规划采购管理计划
10规划相关方参与
11配置管理计划：版本控制
12变更管理计划
三大基准
范围基准
进度基准
成本基准
确定基准前：可进行多次更新，无需遵循正式流程； 确定基准后：只能通过实施变更控制过程进行更新。
三个其他组件
项目生命周期描述
开发方法
绩效测量基准
4. 执行：指导与管理项目工作
计划内：执行项目管理计划中确定的工作
计划外：实施已批准变更的过程
作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功性
批准的变更请求
2. 会议
3. PMIS项目管理信息系统
1. 进度计划软件工具
2. 工作授权系统
3. 配置管理系统
4. 信息收集与发布系统
文件版本不一致——PMIS及时更新 经验教训知识库也要存在PMIS系统中
可交付成果
独特并可核实的产品（具有可核实性）
工作绩效数据
原始观察结果和测量值（不做分项评判）
问题日志
更新问题日志：解决老问题和出现的新问题
持续整个项目生命周期
问题日志三要素
问题描述
责任人
解决期限
变更请求
必须有书面记录
预防措施：防风险
纠正措施：纠偏差
缺陷补救：补质量
更新：通常该基准
5. 执行：管理项目知识
全项目生命周期都在进行 考点：防止知识流失（风险）—老带新
使用现有知识并生成新知识，一实现项目目标，并且帮助组织学习的过程
显性知识
易使用文字、图片和数字进行编撰的知识
隐性知识
个体知识以及难以表达的知识，比如信念，经验和洞察力（诀窍）
存在于专家个人的思想中或者社会团体和情境中，经由人际交流和互动来分项
最重要的环节就是营造一种相互信任的范围，激励人们分项知识或管理他人的知识
经验教训登记册
1. 知识管理
2. 信息管理
全过程记录和更新
有利于未来的项目
组织过程资产更新
6. 监控：监控项目工作
给领导汇报：针对已存在问题，针对原因，给出备选方案（带分析）
把工作绩效信息整合成工作绩效项目报告，让相关方了解项目的当前状态和未来状态。
工作绩效信息
范围信息、进度信息、成本信息……
成本预测
进度预测
备选方案分析：选择要执行的措施的最佳组合，或最佳方案
成本效益分析：确定最节约成本的措施
根本原因分析：识别问题的根本原因，从根源上解决，杜绝再次发生
挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了分析
偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异
趋势分析：根据遗忘结果预测未来绩效，提出必要的预防措施
工作绩效报告
7. 监控：实施整体变更控制
贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任
任何人都可以提出，可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录
项目管理计划或组织程序中的制定一位责任人，批准、推迟或是否变更（默认交给CCB）
在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程； 一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更需求。
了解变更原因，防止不必要的变更。走流程： 1、记录（输出变更请求书—提交PM） 2、评估（全面） 3、提交（项目经理提交给CCB，只有CCB才能审批） 4、更新； 5、通知
变更需求
变更需求工具
项目文件更新
更新变更日志
8. 收尾：结束项目或阶段
正常收尾
1. 获得验收
2. 移交最终成果
3. 总结经验教训
4. 更新组织过程资产
5. 存档
6. 释放资源
项目提前终止
1、调查并记录原因
2、移交已完成和为未完成的最终结果
3、总结经验教训
4、更新组织过程资产
5、存档
6、释放资源
1、释放资源是收尾的最后一步，如果已经彻底完成了收尾： 出现问题或缺陷，那么项目经理只需要即及时地协调运营部门介入。 客户需要增加新功能，可以建议客户新开一个项目。 2、如果还没有彻底完成收尾 出现问题或缺陷，项目经理必须积极处理，甚至可能需要走的变更流程。 或遇到新增功能工，一般也要走变更流程。 3、如果收尾当前项目和开始新的项目同时出现，预先保证收尾当前项目。
验收的可交付成果
组织过程资产
项目或阶段收尾指南或要求
合同，商业文件等
会议
最终产品、服务或成果移交
最终报告（交付给甲方）
总结项目绩效
项目或阶段收尾文件
商业环境15/16题 （市场因素）
项目立项前，法律法规更新
项目立项后，商业需求（环境）发生重大变化，项目没有价值了——找商业文件（市场需求、业务需求），重新进行商业评估
法律法规变更——永远是第一位的
