导图社区 PMP项目采购管理
This is a mind map about 项目采购管理，Main content: 基本概念，新考纲-过程领域 规划和管理采购，监控：控制采购，执行：实施采购，规划采购管理。
PMP项目管理
这是一篇关于项目范围管理的思维导图，主要内容包括：基本概念，规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围。
该思维导图系统地梳理了项目质量管理的基本概念、规划、执行、监控以及新考纲中相关过程领域的内容，有助于全面了解项目质量管理的知识体系。
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项目采购管理
1. 基本概念
项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但应该对采购过程有足够的了解
项目经理无权签署对项目有约束力的法律协议
站在甲方的角度，去看采购
协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单
2. 规划采购管理
要点
记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方（准备未定）
确定是否从项目外部获取货物或服务？
是，确定什么时间、什么方式获取什么货物和服务
输入
预先批准的卖方清单（库内供应商），缩短卖方甄选过程的时间
正式的采购政策、程序和指南
组织过程资产
合同类型
总价合同
对甲方有利
定义：为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。
适用于：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。（小变动可以，但不能超过某个约定值）
类型
固定总价合同（一口价）：卖方有义务完成工作，并且承担殷不良绩效导致的任何成本 包干合同
总价加激励费用合同（有最高限价）：允许有一定绩效偏离，并对实现既定目标给与相关奖励。
总价=实际成本+目标利润+（项目成本-实际成本）*卖方承担比例
要设置价格上线，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本
总价加经济价值调整合同：卖方履约期将跨越几年时间或将以不同货币支付价款
考虑较长时期（数年）
考虑同伙膨胀、成本增降
成本补偿合同
对乙方有利
定义：项卖方支付为完成工作而发生的全部合同实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方利润。
适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
成本加固定费用合同：履行合同工作所发生的一切可列支成本+固定费用
按照初始成本的固定比例
成本加激励费用合同：报销一切成本，并在卖方达到合同绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用
与总价激励费用相比，不存在总价上的最高限价，但有时会出现利润的最高限价和最低限价（保底利润）
成本加奖励费用合同（风险小）：有在卖方满足合同规定、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付奖励费用
保本合同，可能没有利润
有卖方绩效的主观判断来决定，通常不允许申诉
工料合同（工时和材料） time&material
定义：间距成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同
适用于：需求不明确，无法编制出准确的工作说明书的情况
无SOW
周期短
工具和技术
1. 自购或外购分析（采购资质）
考虑因素：是否有能力去做？相关风险、财务指标分析等
2. 供方选择分析
最低成本
任凭资质
基于技术方案
基于质量和成本
独有来源
固定预算
输出
自制或外购决策
供方选择标准
评分标准（多方面）
采购管理计划
如何协调采购与项目的其他工作，如制定计划与报告项目绩效；开展重要采购活动的时间表
用于管理合同的采购测量指标。与采购有关的相关方角色和职责
可能影响采购工作的制约因素和假设条件
是否需要编制独立预算，以及是否将其作为评价标准
风险管理事项，包括对履约包含或保险合同的要求，以减轻某些项目风险
拟使用的预审合格的卖方（如果有）
采购策略
交付方法
专业服务项目（明确是否可以分包）
采购阶段
招标文件
向潜在卖方征求建议书
规定的应答格式要求、相关的采购工作说明书、以及所需的合同条款
信息邀请书RFI：如需卖方提供关于采购货物和服务的更多信息时使用
报价邀请书RFQ：如需供应商提供关于如何满足需求和（或）需要多少成本是使用
建议邀请书RFP：如项目总出现问题且解决办法难以确定时使用（技术方案）
采购工作说明书（SOW）
题目中双方对项目范围有争议，查看SOW
SOW详细定义拟采购的产品或服务，便于潜在卖方据此评估是否有能力提供此产品或服务
内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约时间、工作地点及其他要求（必须属性和测量指标）
独立估算成本
可自行准备独立评估，或聘用外部专业估算师做成本评估。
将其作为评价卖方报价的对照基准
若二者之前存在明显差异，则可能
采购SOW存在缺陷或模糊
或潜在卖方误解了或或未能完全响应采购计划
内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约时间、工作地点及其他要求
3. 监控：控制采购
是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
合同
索赔管理
1谈判沟通
谈判是解决所有索赔和争议的首选方案
2ADR（替代争议解决方法）或者起诉
绩效审查
甲方对乙方检查，类似挣值管理EVA
对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。
检查
甲方对乙方检查，查过程和结果做的好不好
对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简答审查
采购审计
甲方对甲方自己采购过程的审查
总结经验教训，积累知识
关闭采购
通常通过其授权的采购管理员
已按时按质按技术要求交付全部可交付成果
没有未决索赔或发票
全部最终款项已经付清
经验教训登记册
4. 新考纲-过程领域 规划和管理采购
规划和管理采购策略
定义资源需求
沟通资源需求
制定交付方案
管理供应商合同
5. 执行：实施采购
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
选定合格卖方并签署关于货物/服务交付的法律协议。
采购文件
卖方建议书（投标文件）
1. 招（广告）
刊登广告，往往可以扩充先有得潜在卖方名单（采购网站）
2. 投（投标人会议）
提交建议书钱，买方和潜在卖方质检需要召开会议，其目的是去报所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
公平、公正、公开
3. 评（建议书评估会议）
卖方建议书评估（评标打分）
4. 授（采购谈判）
采购谈判：在签署合同之前，对条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反应双方达成一致的全部意见。
授予合同
选定的卖方
最有竞争力的投标人
协议合同
双方有争议，先看协议/合同
采购工作说明书或主要的可交付成果
进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期
检查、质量和验收标准
一般条款和条件
变更请求处理
终止条款和代替争论解决办法
不可抗力
内容
