导图社区 2025CPA综合-战略选择
2025CPA综合-战略选择思维导图，结构清晰、内容全面，围绕战略选择的不同层面和类型展开详细阐述，适用于CPA考试等商业战略学习场景。
这是一篇关于企业所得税的思维导图，梳理了企业所得税的各项要点，主要内容包括：收入，扣除项目，税收优惠，企业重组和国际税收。
这是一篇关于价值评估与投资决策的思维导图，主要内容包括：债券价值评估，股票价值评估，补充，企业价值评估，现金流量折现模型，相对价值评估模型 (非目标企业的内在价值) 主要用于非上市企业价值评估，投资项目，投资项目评价和决策。
这是一篇关于风险与风险管理的思维导图，主要内容包括：基础概念，风险类型及应对 (辨析），风险管理基本流程（2019），风险管理体系五大系统。
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CPA战略风险管理、战略实施
substantive procedures
初级会计实务第一章
会计科目
增值税法思维导图
第六章 合同的保全
固定资产
初级会计实务第二章：存货
初级会计实务思维导图
应收及预付款项
战略选择
总体战略
发展战略
根据目的判断
一体化战略
纵向
前向一体化（分销商）
适用条件：现有销售商的销售成本较高/可靠性较差。
优点：有利于掌握市场，增强消费者需求敏感性，提高产品竞争力。
后向一体化（供应商）
适用条件：现有供应商的供货成本较高/可靠性较差。
优点：有利于控制关键原材料成本、质量及供应可靠性，确保生产经营活动稳步进行。
风险：新业务领域进入风险；投资数额较大、资产专用性较强，增加企业退出成本。
横向一体化
适用条件：所在产业竞争激烈。
密集型战略 （适用条件）
市场渗透
市场在增长；拥有强大市场地位，具备竞争优势；企业决定深耕现有市场；风险较低，投资较少；
市场开发
具备资金和人力；过剩生产力；现有经营领域十分成功；存在未开发/不饱和市场；可靠的销售渠道；
产品开发
研发能力较强；产品信誉和顾客满意度较高；高新技术产业；产业高速增长；竞争对手以近似价格提供高质产品；
多元化战略 (新产品+新市场)
适用条件/优点：有盈余资金和未利用资源；原业务没有新增长点；新业务更易获得融资、更高的利润；利用原有声誉进入新市场。
风险：原有经营产业风险、产业进入风险、产业退出风险、内部经营整合风险、市场整体风险。
类型
相关多元化
适用条件：企业可以利用原有的各种产业优势，获取融合优势。
非相关多元化
适用条件：获取新的利润增长点，规避产业和市场的发展风险。
发展战略实施途径
外部发展（并购）
并购动机
A避开进入壁垒，快速进入市场；B获得协同效应；C减少竞争。
并购类型
横向并购/纵向并购/多元化并购
友善并购/敌意并购
产业资本并购/金融资本并购
杠杆并购/非杠杆并购
并购失败原因
并购决策不当；支付过高并购费用；并购后整合不当；跨国并购面临政治风险。
内部发展（新建）
战略联盟
股权式联盟（合资企业、相互持股投资）
契约式联盟（功能性协议）
评估与评判标准 （小背一下）
对相关业务的理解、优势和潜力
与现有联盟成员企业的 业务内容重叠度
与现有联盟成员企业的 战略相容性
与现有联盟成员企业的 合作历史
钱德勒
初创期（营销管理）
市场渗透战略
简单结构（创业型组织结构）
发展期（将产品扩展到其他地区）
市场开发战略
职能制组织结构（产品标准化、专业化）
发展期（多个产品线，需要生产/销售能力）
纵向一体化战略
事业部组织结构
成熟期（打造新产业板块）
多元化经营战略
战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、H型组织结构
稳定战略
不考
收缩战略 （黑马）
紧缩与集中战略
机制变革（人）；财政和财务战略；削减成本战略（包括缩小规模）；
转向战略
重新定位、调整现有产品和服务；调整营销策略。
放弃战略
特许经营、分包、卖断、管理层杠杆收购、拆分为股/分拆
收缩战略原因
主动原因（战略需要）、被动原因（经营困难、资金不足）
竞争战略
成本领先战略
实施条件：价格敏感用户（消费者）、标准化产品（产品）、价格竞争是主要市场竞争手段（竞争者）
风险：技术变化导致投资一笔勾销、竞争者的进入和模仿、消费者需求变化
差异化战略
实施条件：需求多样化（消费者）、充分实现差异化（产品）、创新是竞争焦点（竞争者）
风险：产品差异化成本过高、竞争者的攻击和模仿使已建立的差异缩小、消费者需求变化
集中化战略
实施条件：需求存在差异（消费者）、目标市场具有吸引力（产品）、无竞争者采用类似战略（竞争者）
风险：狭小市场导致高成本、竞争者进入与模仿、消费者需求变化
战略钟
低价低值战略
低价战略
高值战略
混合战略（成本领先+差异化战略）
实施条件：规模经济、经验曲线、效率提升
商业画布
四板块九要素 （背记）
客户板块（价值创造）
客户细分：大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场
客户关系：个人助理、自助服务
渠道通路：自有渠道、合作伙伴
供给板块（价值主张）
价值主张：定制、创新、品牌、便利
基础设施板块（价值获取）
核心资源：知识资产、实体资产、人力资源
关键业务：制造产品、网络平台、问题解决
重要合作：非竞争者、竞争者之间、供应商关系
财务板块（价值实现）
成本结构：成本驱动型、价值驱动型
收入来源：资产销售、使用收费、订阅收费
商业模式创新
A 平台商业模式
B 长尾商业模式（小众市场）
C 免费商业模式（单方免费、多方收费）
职能战略
市场营销战略
市场细分
消费者市场细分（地理、人口、心理、行为）
产业市场细分（行业类别、用户规模、用户地理位置、购买行为因素）
目标市场选择
无差异性营销策略
差异性营销策略
集中性营销策略
市场定位
避强（填补空白市场）、迎头、并存（存在未满足市场）、取代（具备明显优势）
重新（变更产品特色）、领先（开辟细分市场，成为领先者）
战略层面
设计营销组合 4P
产品 Product
产品组合策略
扩大产品组合、缩减产品组合、产品延伸
品牌统分策略
统一品牌、个别品牌、分类品牌、复合品牌
新产品开发策略
成功条件：独特性的优质产品、了解顾客真正的需求、 开放式的新产品开发模式、合理配置资源
价格Price
新产品定价策略
渗透定价策略、撇脂定价策略、温和定价策略
渠道Place
分销渠道广度：单渠道、多渠道、跨渠道（渠道交叉）
促销Promotion
促销组合要素：广告促销、营业推广（促销）、公关营销（品牌）、人员推销
研究与开发战略
研发类型
产品研发、技术研发、工艺研发、流程研究
研发动力来源
PEST 政策法规、市场需求、市场竞争、社会责任、创新文化、技术进步
研发模式
自主研发（强大研发能力，期望取得行业主导地位）、委托研发（研发能力有限，短期内提升竞争地位）、 合作研发（一定资源实力，短期内提升研发能力和行业地位）、开放研发
研发定位
推出新技术产品->成功产品的创新模仿者 成功产品的低成本生产者->成功产品的低成本生产者的模仿者
生产运营战略
竞争重点
TQCF 交货期、质量、成本、制造柔性
产能计划平衡
A库存生产式生产
B资源订单式生产（先接单再采购）
C订单生产式生产（先采购再接单）
采购战略
货源策略
A少数或单一货源策略
B多货源少批量策略
C平衡货源策略
采购模式
传统采购模式、MRP采购模式（计算推导）、JIT采购模式（及时采购）、VMI采购模式（供应商管理库存）
人力资源战略 （变-观点判断）
薪酬激励原则
战略性原则、公平性原则（核心）、合法性原则、竞争性原则、经济性原则
薪酬结构策略
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬（福利）
薪酬水平策略
领先型策略、匹配型策略（理想）、滞后型策略、混合型策略
企业基本战略匹配
成本领先战略（滞后型）、差异化战略（领先型/混合型）、集中化战略（三种兼有）
财务战略
基于价值创造/增长率的财务战略选择
现金短缺/剩余=销售增长率-可持续增长率
价值创造/减损=投资资本回报率ROIC-资本成本WACC
国际化经营战略
国际化经营动机 （海外并购战略）
寻求市场、寻求效率、寻求资源、寻求现成资产（发展中国家跨国公司向发达国家投资）
国家化经营主要方式
对外直接投资
独资经营/全资子公司
优点：全控制、易协调。
缺点：投资大、风险高、缺资源。
合资经营
优点：投资少、有资源。
缺点：难协调。
非股权形式：合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约
战略类型
国际战略、多国本土化战略、全球化战略（标准产品、多地经营）、跨国战略（全球协作程度高）
全球价值链
角色定位
领先企业、合同制造商（技术专家，独立完成产品部分结构生产） 其他层级供应商（OEM）->一级供应商（生产、组装、物流）
企业升级类型
工艺升级、产品升级、功能升级（OEM到ODM）、价值链升级（自有品牌制造）
