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2025年中级经济师-工商管理-第一章知识图谱
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第一章 企业战略与经营决策
本章目录及重点知识
第一节 企业战略概述
一、企业战略与企业战略管理的内涵
(一）企业战略的内涵
1、企业战略的特征
2、企业战略的层次
（二）企业战略管理内涵
二、企业战略的制定
（一）确定给企业愿景、使命与战略目标
（二）准备战略方案
（三）评价和选择战略方案
三、企业战略的实施
（一）企业战略实施的步骤
（二）企业战略实施的模式
（三）7S模型
四、企业战略的控制
（一）战略控制的原则（三适一保）
（二）战略控制的流程
（三）战略控制的方法
1.杜邦分析法
2.平衡计分卡
3.利润计划轮盘
第二节 企业战略分析
一、 企业外部环境分析
（一） 宏观环境分析
PESTEL 分析法
（二） 行业环境分析
行业生命周期分析
行业竞争结构分析
战略群体分析
（三） 经营和竞争环境分析
外部因素评价矩阵（EFE矩阵）
二、 企业内部环境分析
核心竞争力分析
价值链分析
波士顿矩阵分析
内部因素评价矩阵（IFE矩阵）
VRIO框架分析法
三、 企业综合分析
SWOT分析法
第三节 企业战略类型
一、 基本竞争战略
（一） 成本领先战略【低成本战略】
（二） 差异化战略【提供与众不同的产品或服务】
（三） 集中战略【专一化战略】
二、 企业成长战略
（一） 密集型成长战略
1. 市场渗透战略
2. 市场开发战略
3. 新产品开发战略
（二） 多元化战略
1. 相关多元化战略
2. 非相关多元化战略
（三） 一体化战略
1. 纵向一体化话战略
2. 横向一体化战略
（四） 战略联盟
1. 股权时战略联盟
2. 契约式战略联盟
（五） 国际化经营战略
三、 企业稳定战略
（一） 无变化战略
（二） 维持利润战略
（三） 暂停战略
（四） 谨慎实施战略
四、 企业紧缩战略
（一） 转向战略
（二） 放弃战略
（三） 清算战略
第四节 企业经营决策与商业模式分析
一、 企业经营决策的概念和类型
（一） 企业经营决策的概念
（二） 企业经营决策的类型
二、 企业经营决策的要素
三、 企业经营决策的流程
四、 企业经营决策的方法
（一） 定性决策法【主观决策法】
1. 头脑风暴法【思维共振法】
2. 德尔菲法【专家调研法】
3. 名义小组技术
4. 哥顿法【提喻法】
（二） 定量决策法
1. 确定型决策方法 【唯一一个结果】
2. 风险型决策方法【统计性决策/随机性决策】 【结果不确定但改了可预知】
3. 不确定型决策方法 【完全无法预估】
五、 商业模式分析
（一） 商业模式的概念与特点
（二） 商业模式的要素
（三） 商业模式分析
1. 定义
2. 商业模式画布【九大模块及三个步骤】
3. 商业模式分析的其他方法
第一节 企业战略概述
一、 企业战略与企业战略管理的内涵
（一） 企业战略的内涵
1. 定义
在市场经济竞争激烈的环境中
总结历史经验
调查现状
预测未来
基础
为谋求自我生存和发展作出的长远性、全局性的谋划。
2. 企业战略的特征
全局性
复杂性
稳定性
动态性
收益性
风险性
3. 企业战略的层次
（1） 企业总体战略
研究对象： 整体 研究内容： 整个企业生成和发展中的基本问题
注：确定企业的经营领域、业务范围。
特点： 最高层次 总纲 最高管理层 最高行动纲领
①保持原有业务组合与资源分配方式，稳定经营；
②进入新的经营领域，提升发展速度，经营范围不断扩张
③抑制某些新业务的发展，防范企业风险；
④对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的 业务另行重新配置资源。
（2） 企业业务战略
竞争战略 事业部战略
事业部
竞争优势
竞争地位
关键字
企业想提升该产品或服务的竞争地位
（3） 企业只能战略
生产制造战略
市场营销战略
财务管理战略
人力资源管理战略
研究开发战略
特定的职能领域
（二） 企业战略管理内涵
1. 企业战略管理定义
企业战略管理是为了实现企业的愿景、使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境，制定战略方案，评估、选择并实施战略方案，并进行战略控制的动态管理过程。企业战略管理在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理关心企业的长期稳定和持续发展，他是一个循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升的过程。企业战略管理具有明显的主体导向特征。
2. 企业战略管理的任务
基本任务
实现特定阶段的战略目标
最高任务
实现企业使命
3. 企业战略管理的主体
高层战略管理者
总体战略的责任者
确立企业核心价值观
制定和实施企业的使命、目标、正常和策略
中层战略管理者
业务战略的责任者
制定
实施
总体战略下的相关业务战略
基层战略管理者
职能战略的责任者
使各职能部门的功能协调配合
战略的实施和控制
二、 企业战略的制定
概念
从企业发展的全局出发，以实现企业使命和战略目标为指导方向，综合分析行业的动态变化，评估和预测竞争对手的行动，制定企业战略的全过程。
三个环节
确定企业愿景、使命与战略目标
准备战略方案
评价和选择战略方案
（一）确定给企业愿景、使命与战略目标
1. 企业愿景
愿望和景象，无期限且不体现业务性质
概念
内部成员制定
对未来前景哈发展方向的高度概括
制定者
每一位员工都应参与
内容
核心信仰
企业长期不变的信条
把组织聚合起来的粘合剂
用以规定企业的基本价值观和存在的原因
未来前景
企业为了欲实现的宏达远景目标及对它的准确描述
步骤
开发愿景
瞄准愿景
落实愿景
我是谁
2. 企业使命
无期限且体现业务性质
定义
说明了企业的根本性质与存在理由
说明企业的“总之、哲学、信念、原则“
根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景
为企业战略目标的确定与战略定制提供依据
定位
企业生产目的的定位
说明企业要满足顾客的什么需要
企业经营哲学的定位
企业形象的定位
企业的业务是什么
3. 企业战略目标
有期限且具体
定义
一定时期内
预期达到的理想成果
具体化过程
四个方面
盈利
服务
员工
社会责任
制定方法
时间序列法
相关分析法
盈亏平衡法
决策矩阵法
决策树法
模拟模型法
（二）准备战略方案
（三）评价和选择战略方案
目的
确定各个战略方案的有效性
选择方案
最有效
最满意
最适宜
影响因素
过去的战略
对外部环境的依赖性
企业文化
企业权利结构
管理这对风险的态度
竞争者的反应
三、 企业战略的实施 企业管理的关键环节
（一） 企业战略实施的步骤
战略变化分析
战略方案分解与实施
时间
空间
战略实施的考核与激励
关键绩效指标法
平衡计分卡
（二） 企业战略实施的模式
指挥型
战略制定者=高层管理者
考虑如何制定一个最佳战略
提出初步方案
研究后作出决策
确定战略
宣布战略（to执行者）
安排执行者推动执行
变革型
战略制定者=高层管理者
制定战略
更加关注如何实施
高层主导、变革举措
组织结构
激励手段
控制系统
重视运用
缺点
过分强调组织体系和结构，失去战略的灵活性
适用于环境确定性较大的企业
合作型
战略制定者=扩大到企业其他层级管理者
不足
参与者的意见多样化会降低战略的经济合理性
适合复杂而又缺少稳定性环境的企业
文化型
战略制定者=所有员工
高层管理者=指导者
局限性
员工必须有较高素质
消耗较多的人力和时间
强烈的企业文化可能会掩盖问题
自上而下
增长型
从基层单位自下而上地形成
对管理层要求高，要能判断下层管理者的各种建议
（三） 7S模型
战略（Strategy）
制定企业规划和计划的基础
结构（Structure）
制度（Systems）
硬件要素
风格（Style）
企业文化
价值观念、职业道德和行为规范的总和
为企业战略目标的实现奠定观念平台和思想基础
技能（Skills）
人员（Staff）
共同价值观（Shared Values）
软件要素
四、 企业战略的控制 发现偏差并纠正偏差
（一）战略控制的原则（三适一保）
1. 确保目标原则
2. 适度控制原则
严格但不乏弹性。切忌控制过度。
3. 适时控制原则
掌握适当是、原则适当的契机
4. 适应性原则
控制应反应不同经营业务的性质和需要
制定不同的监控标准和方式，才能适应不同业务的需要。
（二）战略控制的流程
1. 制定绩效标准
2. 2.实际绩效
3. 3.结果
4. 采取纠偏措施
控制过程的重点
（三）战略控制的方法
1. 杜邦分析法
基于财务指标的控制方法
利用几种财务比率之间的关系来综合的分析企业财务的状况
适用产品多样化的大企业
净资产收益率
总资产净利率
销售净利率
净利润
÷
销售收入
×
总资产周转率
销售收入
÷
平均资产总额
×
权益乘数
资产总额
流动资产
长期资产
÷
股东权益总额
2. 平衡计分卡
将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。
财务角度
顾客角度
内部流程角度
创新角度
股东、顾客、员工
①财务、非财务衡量方法之间的平衡
②长期目标与短期目标之间的平衡
③外部与内部的平衡
④结果和过程的平衡
⑤管理业绩和经营业绩的平衡
3. 利润计划轮盘
主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具
组成
利润轮盘
现金轮盘
净资产收益轮盘
特点
将利润作为分析战略目标的逻辑起点
强调利润计划在整个战略管理中的重要性
净资产收益率为战略的最高业绩目标
第二节 企业战略分析
一、 企业外部环境分析
（一）宏观环境分析
宏观环境=一般环境
在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。
PESTEL分析方法
Political
政治环境
Economic
经济环境
宏观经济环境
国家
微观经济环境
企业所在地区或所服务地区
Social
社会环境
Technological
科技环境
Environmental
生态环境
Legal
法律环境
（二）行业环境分析
1. 行业生命周期分析
2. 行业竞争结构分析
五力模型（迈克尔·波特）
（1） 潜在进入者的威胁
产品或服务进入市场的障碍
市场潜力
现有企业的反映程度
威胁大小的依据
①产品或服务进入市场的障碍：规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等。
②新企业进入一个行业的可能性大小
潜在利益
代价
风险
相对大小
（2） 行业中现有企业间的竞争
行业内现有企业竞争激烈程度取决于
行业市场集中度
行业增长速度
固定费用和存储费用
产品特色与用户的转变费用
退出壁垒等
现有企业之间的竞争常表现在
产品
广告
产品介绍
售后服务等方面
（3） 替代品的威胁
替代品价格↓、质量↑→用户转换成本↑→替代品竞争压力大（威胁大）
替代品竞争压力强度
考察替代品销售增长率、厂家生产能力、盈利扩展情况。
（4） 购买者的谈判能力
1||| 购买供应者的大部分产品或服务
2||| 具有自主生产该产品的潜力（后向一体化）
3||| 有许多可供替代的供应者
4||| 转向其他供应者的成本很低
（5） 供应者的谈判能力
1||| 供应者的行业由少数企业控制，而购买者多
2||| 没有替代品
3||| 购买者只购买供应者产品的一小部分，购买者的议价能力较弱
3. 战略群体分析
战略群体定义
行业内执行相同或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
战略群体的竞争类型
1||| 战略群体内的竞争
2||| 战略群体间的竞争
群体间互为对方设置市场进入障碍
决定竞争激烈程度的因素
战略群体间的市场相互牵连程度
战略群体数量以及他们的相对规模
战略群体之间的产品差异化
战略群体采用战略的差异
（三）经营和竞争环境分析 更贴近企业实操层面
聚焦外部微观环境
供应商
消费者
分销渠道
合作伙伴
社区
利益相关者
竞争对手的战略
能力
优势
劣势
分析
识别影响企业短期运营和长期竞争的关键因素
明确企业通过优化资源配置
完善战略战术和深化协作关系
获取竞争优势的途径
EFE矩阵（External Factor Evaluation）外部因素评价矩阵
机会VS威胁
列出关键因素（10~20个机会及威胁）
赋予每个因素以权重【0（不重要）→1（非常重要）；权重总和为1】
评分【1~4分；4分=反映良好；3分=超过平均水平；2分=平均水平；1分=反应很差】
计算加权分【权重×评分】
所有因素的加权分数相加=总加权分数【1→4分；平均分2.5分】
<2.5→对外部影响因素反应程度较差
>2.5→对外部影响因素反应较好
二、 企业内部环境分析
概念
内部的物质、文化环境的综和
企业结构
企业文化
企业资源
分析方法
企业核心竞争力分析
价值链分析
波士顿矩阵分析
内部因素评价矩阵（IFE矩阵）
VRIO框架分析法
（一）企业核心竞争力分析
核心竞争力
企业能够长期获得竞优势的能力
企业特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的
竞争对手难以模仿的
技术和能力
现代企业的核心竞争力
以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合
能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统
核心竞争力的体现
（1） 关系竞争力
（2） 资源竞争力
外部资源：原材料资源、土地资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施
内部资源：人力资源、技术资源、资金资源
具体、能用货币衡量其价值
（3） 能力竞争力
企业的战略、体质、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应能力、对资源开发控制能动性及创新性
抽象、不能用货币衡量其价值
核心竞争力的特征
（1） 价值型
有助于实现顾客所看重的核心价值
显著降低成本
提高产品质量
提高顾客满意度
企业独特竞争力
（2） 异质性
（3） 延展性
（4） 持久性
无形资源的持久性、非设备等有形资源
（5） 难以转移性
战略资源的转移程度
（6） 难以复制性
（二）价值链分析
1. 价值链（迈克尔·波特）
企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程。
2. 价值链要素
企业基础职能管理 人力资源管理 技术开发 采购
辅助活动
原料 供应
生产 加工
成品 储存
市场 营销
售后 服务
主体活动
利润
3. 价值链分析的内容
单项能力分析
综合能力分析
（三）波士顿矩阵分析
明星区（双高）
特点：最优利润增长率，最佳投资机会
加大投资，扩大产品竞争优势
瘦狗区（双低）
特点：利润较低，发展前景堪忧
清算战略、转向或放弃战略
金牛区（增长率低、占有率高）
特点：能带来大量现金流，发展前景有限
稳定战略，保持的金牛产品的市场份额
幼童区（增长率高，占有率低）
特点：利润率较低，所需资金不足，负债比率高
进行必要投资，扩大市场占有率→明星产品
不能转为明星产品就应采取放弃战略
（四）内部因素评价矩阵（IFE矩阵）
列出关键因素【10~20各内部因素→优势VS劣势】
给每个因素以权重【数值范围0(不重要)~1(非常重要)，所有权重之和为1】
为关键因素评分【分值范围1~4分；1=重要劣势；2=次要劣势；3=次要优势；4=重要优势】
计算每个因素的加权分数【权重×评分】
所有因素的加权分数相加=总加权分数【1→4分；平均分2.5分；分数⬆竞争地位⬆】
1||| <2.5 企业内部状况处于弱势
2||| >2.5 企业内部状况处于强势
（五）VRIO框架分析法
价值【Value】
稀缺性【Rareness】
不可模仿性【Inimitability】
组织【Organization】
审视和分析企业的资源和能力与企业竞争优势（或竞争力）的关系
三、 企业综合分析
SWOT分析法
优势【Strength】
劣势【Weakness】
机会【Opportunity】
威胁【Threat】
（一）分析环境因素
1. 外部环境因素
1||| 企业外部的机会（O）
政府支持
具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除
市场需求增长势头强劲
2||| 企业外部的威胁（T）
新竞争对手出现
市场需求增长缓慢
购买者和供应者讨价还价能力增强
不利的人口特征的变动
客观因素
2. 内部环境因素
1||| 企业优势（S）
专有技术或技能
有高价值的有形资产
有知名品牌、声誉较好
2||| 企业劣势（W）
企业没有明确的战略方向
企业有性资产存在缺陷
企业品牌、声誉低
（二）构造SWOT矩阵
（三）战略方案制定与选择
第三节 企业战略类型
一、 基本竞争战略【迈克尔·波特】 无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争战略
（一） 成本领先战略【低成本战略】
1. 适用范围
（1） 大批量生产的企业【经济规模（产量足够大）】
（2） 市场占有率较高的企业
（3） 有能力使用先进的生成设备的企业
（4） 能够严格控制费用开支的企业
2. 途径（降低成本的方法）
（1） 规模效应
（2） 技术优势
（3） 企业资源整合
（4） 经营地点优势
（5） 提高价值链整体效益
（6） 跨业务相互关系
【注】需要同时具备成本控制和竞争优势才构成领先战略 【核心】加强内部成本控制，在各领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。
（二） 差异化战略【提供与众不同的产品或服务】
1. 适用范围
（1） 有一定数量且研究开发能力强的研发人员、敏锐的市场意识和创新精神、及时了解顾客需求，不断在产品及服务中创造出独特性。
（2） 在产品和服务上具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度
（3） 具有很强的市场营销能力
（4） 内部的研究开发、生成制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协作性。
2. 途径
（1） 产品质量差异化
（2） 产品可靠性差异化
（3） 产品创新差异化
（4） 产品特性差异化
（5） 产品名称或品牌差异化
（6） 服务差异化
想要差异化就得花钱
核心：取得某种对顾客有价值的独特性（与众不同、独家、别具一格的、不同于其他企业的……）
（三） 集中战略【专一化战略】
1. 适用范围
（1） 市场/某一地区存在特殊需求的顾客
（2） 没有其他竞争对手试图在目标细分市场采取集中战略
（3） 企业经营实力较弱
（4） 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
2. 途径
选择特定的产品系列
通过市场细分选择重点顾客
通过市场细分选择重点地区
充分发挥企业优势
经营活动集中于【某一特定群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略】 面向某一特定的目标市场开展生成经营和服务活动
二、 企业成长战略【扩张战略】 在现有战略基础上， 向更高目标发展的总体战略
（一） 密集型成长战略
在原来的业务领域里
加强对原有产品与市场的开发渗透
发展战略
1. 市场渗透战略【现有市场-现有产品】
（1） 适用情况
1||| 产品/服务在当前市场未达到饱和
2||| 现有消费者对产品的使用率还可以显著提高
3||| 竞争对手的市场份额出现下降趋势
4||| 营销力度⬆销售额⬆，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性
5||| 企业通过市场渗透战略带来市场份额增加，是企业销售规模得以扩大，且这种规模扩大能够给企业带显著市场优势
（2） 基本途径
1||| 增加使用人数
2||| 增加使用量
3||| 增加新用途
4||| 增加产品特性
现有产品
2. 市场开发战略【现有产品-新市场】
（1） 实施条件
1||| 空间上存在未开发或未饱和的市场区域
2||| 企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道
3||| 企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源
4||| 企业生产能力过剩
5||| 企业的主管业务遍及全球
（2） 基本途径
1||| 在当地发卷潜在顾客，进入新的细分市场
2||| 在当地开辟新的营销渠道
3||| 开拓区域外部或国外市场
3. 新产品开发战略【新产品-现有市场】
（1） 实施条件
1||| 拥有很好高的市场信誉度
2||| 参与的竞争行业属于迅速发展行业
3||| 所处的行业属于高速增长
4||| 提供的新产品能够以较高的性价比更好地满足顾客需求
5||| 具备很强的研究和开发能力
6||| 拥有完善的新产品销售系统
（2） 实施途径
1||| 产品革新
2||| 产品发名
（二） 多元化战略 【多样化战略】 【多角化战略】 【多种经营战略】
1. 相关多元化战略 【关联多元化战略】
企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域
（1） 类型
1||| 水平多元化战略 【同一专业范围】
例：
汽车制造厂
轿车
卡车
摩托车
2||| 垂直多元化战略 【产业链上下游】
例：
采矿业
钢铁企业
轧钢装备业
3||| 同心型多元化战略 【同一市场或技术】
例：
家电企业
电冰箱
洗衣机
家电市场
造船厂
海洋工程
钢结构加工
技术
（2） 条件
1||| 可以将技术、生产能力从一种业务转向另外一种业务
2||| 可以将不同业务的相关业务进行合并
3||| 在新的业务中可以使用企业品牌的信誉
4||| 企业能够创建有价值且有竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动
（3） 实现相关多元化经营的方法
1||| 企业转入密切相关产品的经营
2||| 建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营
3||| 寻找提高工厂设备使用率的途径
4||| 利用现有原材聊增加新的产品或服务
5||| 生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的企业
6||| 建立在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营
7||| 购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企业主导业务地位的企业
2. 非相关多元化战略 【无关联多元化战略】
进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域
（1） 使用条件
1||| 企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降
2||| 企业没有能力进入相邻行业
3||| 企业具有进入新行业所需的资金和人才
4||| 企业有机会收购一个良好投资机会的企业
（2） 实施途径
1||| 现金充裕但发展机会小的企业，寻求购买成果机会多单资金短缺的企业；
2||| 受季节性和周期性销售影响很大的企业，把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域；
3||| 债务重组的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构达到平衡，并增强其借贷能力；
4||| 购买任意行业中的任意一个企业，要求预测的盈利水平能够达到或超过计划盈利的最低标准。
（三） 一体化战略 【企业整合战略】
有目的的将相互关系密切的经营活动纳入企业体中
组成一个捅一刀经济组织进行全盘控制和调配
共同发展
1. 纵向一体化
向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可以直接向最终使用者提供最终产品
（1） 后向一体化
通过资产纽带或契约方式
企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织
方式
降低市场交易费用及其他成本，提高经济效益
目的
例：家具城收购木材厂
（2） 前向一体化
通过资产纽带或契约方式
企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织
方式
降低市场交易费用及其他成本，提高经济效益
目的
例如：蔬菜种植基地建设蔬菜加工厂
2. 横向一体化
与同行业企业进行联合
（四） 战略联盟
两个或两个以上企业
实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标
保持自身独立性
股权参与或契约连接的方式
合作伙伴 协作行动
1. 股权时战略联盟
（1） 合资企业
（2） 相互持股
各方资产、人员不必合并
2. 契约式战略联盟
（1） 技术开发与研究联盟
研究成果归所有参与者共同享有
（2） 产品联盟
联合生产
贴牌生产
供求联盟
生产业务外包
（3） 营销联盟
特许经营
连锁加盟
品牌营销
销售渠道共享
（4） 产业协调联盟
避免恶性竞争和资源浪费
高新技术企业
（五） 国际化经营战略
1. 钻石模型【迈克尔·波特】
（1） 生产要素
1||| 初级生产要素
基地里位置
自然资源
人口
气候
非技术工人
成本较小
2||| 高级生成要素
中高级技术人才
教育科研体系
现代通信的基础设施
前期在人力和资本上大量投资
（2） 需求条件
内需市场是产业发展的动力
（3） 相关支撑产业
国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业
上下游产业相互促进
（4） 企业战略、产业结构和同业竞争
企业恰当的战略
国家合理的产业结构
行业良性的同业竞争
增强本国企业的竞争优势
基本要素
（5） 机会
（6） 政府
变量
2. 国际化经营战略的类型
地区调试压力
降低成本压力
按战略实施重点不同分类
（1） 全球标准化战略（一高一低） 【全球战略】
成本降低压力强烈【高】
地区调试压力很低【低】
向全球市场推销标准化产品和服务
（2） 本土化战略（一高一低）
消费者的兴趣和偏好差异较大【高】
降低成本压力不太大【低】
在不同国家提供差异化产品或服务
（3） 跨国战略（双高）
降低成本压力较大【高】
地区调试压力较大【高】
既考虑成本降低；也主意东道国市场的需要，注重产品的差异化和本土化的经营战略
（4） 国际战略（双低）
降低成本压力较大【低】
地区调试压力较大【低】
向国外市场转让当地竞争者缺少的产品或服务，利用母国的创新来提高海外子公司竞争地位。（先为过市场生产产品）
三、 企业稳定战略【稳定保持不变】
（一） 无变化战略
条件
过去经营相当成果；企业内外环境没有重大比那话
不存在重大经营问题或隐患
（二） 维持利润战略
注重短期效果而忽视长期利益
度过暂时性难关
经济形势不景气时采用
以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，使用不当，会影响企业长期发展
（三） 暂停战略
发展速度下降时
降低企业目标和发展速度
（四） 谨慎实施战略
某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测时
四、 企业紧缩战略
收缩和撤退 偏离起点较大
（一） 转向战略
1. 现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不缩小；
2. 企业有了新的 发展机会，压缩原有领取的投资
调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金
（二） 放弃战略
转向战略无效时
一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营【一个经营单位/一条生产线/一个事业部】
（三） 清算战略
第四节 企业经营决策与商业模式分析
一、 企业经营决策的概念和类型
（一） 企业经营决策的概念
通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现经营目标的整个过程。
分类
1||| 决策要有明确的目标
2||| 决策要有多个可行方案供选择
3||| 决策时已建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的
（二） 企业经营决策的类型
（1） 影响的时间长短
长期决策
短期决策
（2） 重要性
总体层经营决策
业务侧经营决策
职能层经营决策
（3） 环境因素可控程度
确定型决策
风险型决策
不确定型决策
（4） 决策目标的层次
单目标决策
多目标决策
二、 企业经营决策的要素
（一） 决策者
主体
最基本的要素
处在组织的中心
系统中积极、能动，最关键的因素
（二） 决策目标
要达到的目的
确立科学决策的起点
为决策指明方向
为行动方案提供衡量标准
为决策实时控制提供依据
（三） 决策备选方案
前提
（四） 决策条件
决策过程中面临的时空状态【决策环境】
资源的供给和限制
各种内务部因素的相互影响及制约
时间的选择
（五） 决策结果
决策实施后所产生的效果和影响
基本要素
三、 企业经营决策的流程
（一） 确定目标【前提】
SMART原则
S（Specific）
清晰明确
M（Measurable）
可量化
A（Attainable）
可实现性
R（Relevant）
与其他目标相关，互相支撑
T（Time-bound）
明确的完成截至期限
（二） 拟定方案
1. 可行性
2. 完备性
3. 互斥性
（三） 选定方案【作出决策】
1. 是否能够实现企业目标
2. 评价标准是否合理
3. 评价与选择的方法是否科学适用
4. 评价与选择流程是否规范
【最关键】
（四） 方案实施和监督
1. 保证方案的执行进度，按照计划逐步推进并保证计划具有一定的弹性；
2. 确定方案执行人的责任；
3. 建立信息沟通系统，保证信息的顺畅流转；
4. 执行过程要具有监督和控制环节，即使解决执行中的问题。
（五） 评价
四、 企业经营决策的方法
（一） 定性决策法【主观决策法】
1. 头脑风暴法【思维共振法】
专家之间
以一种明确的方式向所有参与者阐明问题
参与者敞开思路，场所语言→自由
不进行任何批评，方案都当场记录
优缺点
2. 德尔菲法【专家调研法】
（1） 步骤
1||| 以匿名方式通过几轮函证征求专家的意见
2||| 预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供其分析判断，以提出新的结论
3||| 几轮汗蒸后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行抉择
（2） 关键
1||| 选择好专家
2||| 恰当的专家人数【10-30人】
3||| 你定好意见征询表→决策的有效性
3. 名义小组技术
以小组名义进行计提决策→非实质意义上的小组
每个与会者贡献自己观点
特点：背靠背，独立思考
小组成员对提出的全部观点或方案进行投票
投标结果→确定最终方案
决策者有权决定是否接受最终方案
4. 哥顿法【提喻法】
（1） 步骤
1||| 主持人笼统介绍决策问题
2||| 会议成员（专家）自由讨论解决方案
3||| 当会议到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给会议成员，深化讨论
4||| 有决策者吸收讨论结果，进行决策
（2） 特点
先抽象，后具体
（3） 优点
有利于减少思想束缚，产生创造性想法
（4） 难点
主持者如何引导讨论的层层深入
与头脑风暴的区别：是否明确提出决策问题
直接利用人民的知识、执恢和经验
（二） 定量决策法
1. 确定型决策方法 【唯一一个结果】
在稳定可控条件下进行决策
只要满足数学模型的前提条件
分类现行规划法
1||| 线性规划法
2||| 盈亏平衡阀【量本利分析法或保本分析法】
产量决策常用方法
把成本分为固定成本和可变（变动）成本，与总收益进行对比
以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量
可变成本与总收益为产量的函数
有助于企业在决策时确定保本业务量【盈亏相抵时的业务量】
2. 风险型决策方法【统计性决策/随机性决策】 【结果不确定但改了可预知】
已知方案所需的条件，但每种方案执行都有可能出现不同的后果，多种后果的出现有一定的概率【风险】
1||| 期望损益决策法
计算各方案的期望损益之
选择收益最大或损失最小的方案作为最佳评价方案
公式
期望损益之=S该方案在各种市场状态下的损益值×该市场状态发生的概率=市场状态1下的损益之×市场状态1发生的概率+市场状态2下的损益之×市场状态2发生的概率+……+市场状态n下的损益之×市场状态n发生的概率
步骤
1||| 确定决策目标
2||| 预测市场状态，估计发生概率
3||| 充分考察企业的实力，拟定可行方案
4||| 根据不同可行方案，计算出收益值或损失值
5||| 计算各可行方案的期望损益值
6||| 比较各方案的期望损益之，选择最优可行方案
2||| 决策树分析法
风险性决策最常用的方法之一
3. 不确定型决策方法 【完全无法预估】
思考原则
（1） 乐观原则（大中取大）
以各方案在各种状态下的最大期望损益值为标准，取最大者对应的方案
（2） 悲观原则（小中取小）
以各方案在各种状态下的最小期望损益值为标准，取最大者对应的方案
（3） 折中原则
1||| 找出各方案在所有状态下的最大值和最小值
2||| 决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数α（0<α<1），最小值的系数为（1-α），α也叫乐观系数，是决策者乐观程度的度量
3||| 用给定的α和各方案对应的最大、最小期望损益之计算各方案的加权平均值
4||| 加权平均值最大的损益值对应的方案为所选方案
公式：加权平均值=最大值×乐观系数α+最小值×（1-α）
（4） 后悔值原则
计算期望损益之的后悔值矩阵
公式：后悔值=某种市场状态下的最大损益值-该状态某方案对应的损益值
从各方案中选取最大后悔值
在已经选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案
（5） 等概率原则
无法确定某种市场状态发生的可能性大小及其顺序时，假定每一市场状态具有相等的概率
假定各种方案产生的概率相同，通过比较每个方案的损益值的平均值来进行选择方案
目标与选择
利润最大化
选择平均利润最大的方案
成本最小化
选择平均成本最小的方案
平均值=（损益值×1/n）（n=市场状态的种类）
五、 商业模式分析
（一） 商业模式的概念与特点
1. 商业模式的概念
为现客户价值最大化，整合内外部生产要素、搭建业务体系、推动简历合伙伙伴关系，形成的具有独特核心竞争力的高效运行系统，该系统通过最优实现形式满足客户需求，实现企业长期课持续盈利的目标。
2. 成功商业模式的特点
（1） 能够创造独特的价值
（2） 具有整合性和系统性
（3） 难以模仿
（4） 具有抵御风险的能力
（5） 可操作性强
（二） 商业模式的要素
1. 企业定位
1||| 战略点位
2||| 价值定位
3||| 客户定位
4||| 业务定位
5||| 产品定位
第一要素
2. 资源与能力
资源
1||| 金融资源
2||| 实物资源
3||| 人力资源
4||| 信息资源
5||| 关系网络
能力
1||| 管理能力
2||| 营运能力
3||| 交易能力
4||| 创新能力
3. 业务系统
1||| 业务内容
2||| 业务流程
3||| 利益相关者关系
4||| 交易内容与方式
5||| 分销渠道
商业模式的核心
4. 盈利模式
获得收入、分配成本、赚取利润的方法和渠道
5. 现金流结构
6. 企业价值
企业的投资价值
由成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定
评判商业模式优劣的重要标准
（三） 商业模式分析
1. 定义
对商业模式构成要素及其关系进行梳理、描述、整合的科学分析过程
2. 商业模式画布【九大模块及三个步骤】
分析商业模式的有效工具 【完整性】【一致性】【简洁性】
发现价值
匹配价值
获取家长
3. 商业模式分析的其他方法
敬意画布
组件化业务模型（CBM）
麦肯锡7S模型
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