导图社区 思路
这是一篇关于思路的思维导图,主要内容包括:组织架构职能流程,数据采集/收集,分配模式,简洁层级-逐级展开,架构。
编辑于2025-08-27 14:08:46这是一篇关于学习总结的思维导图,该思维导图全面总结了学习过程中的习惯养成、身体管理、知识学习方法以及复习和应试技巧,为学习者提供了系统的指导框架。
这是一篇关于思路的思维导图,主要内容包括:组织架构职能流程,数据采集/收集,分配模式,简洁层级-逐级展开,架构。
"揭秘学神模型的底层逻辑:从思维模块到速成实践! 第一代到第三代学神模型的核心,是核聚学习法与马林思维知识点学习法的融合,包含进步本、烧水思维等23种思维模块。通过神经思维、迭代思维等联动,拆解学习的本质模仿与练习。‘1234’学神模型结合快乐激励与痛苦刺激,用能力法则、节奏思维实现快速突破。适用考试、任务管理等场景,本质是‘能积微者速成’的极致实践。"
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这是一篇关于学习总结的思维导图,该思维导图全面总结了学习过程中的习惯养成、身体管理、知识学习方法以及复习和应试技巧,为学习者提供了系统的指导框架。
这是一篇关于思路的思维导图,主要内容包括:组织架构职能流程,数据采集/收集,分配模式,简洁层级-逐级展开,架构。
"揭秘学神模型的底层逻辑:从思维模块到速成实践! 第一代到第三代学神模型的核心,是核聚学习法与马林思维知识点学习法的融合,包含进步本、烧水思维等23种思维模块。通过神经思维、迭代思维等联动,拆解学习的本质模仿与练习。‘1234’学神模型结合快乐激励与痛苦刺激,用能力法则、节奏思维实现快速突破。适用考试、任务管理等场景,本质是‘能积微者速成’的极致实践。"
思路
组织架构职能流程
架构、职能要点
增加财务核算
预算成本财务
预算
C:/Users/ZH/Desktop/预算制度.docx
固定预算
根据当前目标的预算分解
动态预算
根据销售目标调整的动态预算
透明
计件工资标准明确
费用公开公示
报销上流程归集科目
不合适归集及时调整科目归属,对应负责主体
供应链价格有资质可询价
供应商付款
成本相关
按工单 、 产品线归集原材料、人工、制造费用,区分直接成本与间接本
咨询过可行,需要跑一个实际案例展示
日清日结
建立标准成本体系,监控料工费波动
成本异常偏离情况
考虑按良品入库数量为计件工资标准
计划内任务加班不额外设置加班费
通过事件申报补足
计划外任务加班费
从多关联部门的可分配利润中扣除
根据事件问题追溯,按事件编码关联责任方,记录可追溯,影响内部绩效和供应商评级,来约束和促进关联方
对比实际成本与标准成本,分析超支原因(如设备故障、原材料涨价)
按SKU追踪成本
库存减值
产品边际贡献
高毛利产品
财务条线双线管理
增加薪酬福利
人才流失率
轮岗问题
采购员内部轮岗
部门负责人轮岗
人员更替
老、高龄员工现状
培训岗位、顾问
增效权重
转化为企业岗位标准流程、培训资料
岗位升级流程图、经验集
把经验转换为执行标准,如品质标准,操作sop
预留分配支出项(净利润支出)
转分配因子模式
只能分红权没有股份
比例根据利润调整
可转专项基金模式
包括人员优化资金
竞聘上岗
特殊技能岗位可以按管理岗分配
履职记录
人员
人力是资源 而不是成本
每个部门负责人部门比例讨论;部门内部分配讨论
划龙舟的桨手
不要观光船的看客
外包
专业优势低、规模效应差的低频岗位
转岗保护期
重要技术岗位
AB岗
AB职能冗余备用
增加运营部,站在工厂端对接电商
要求
懂电商运营
需求分析
策划
职能
收集数据
竞争对手数据
市场分析
竞品分析
产品定价
站在制造事业部的立场
电商毛利
工厂成本
利润来源
70%是铺货平价
20%赚钱的利润贡献品
10%亏钱的新品引流测试品
降本指引
研发
迭代降本
结构 材料
采购
材料,货源,结算周期?
品质
执行标准,报废损耗放宽?
生产精益
工艺 损耗 节拍
研发策略
终端价倒推法
由于市场对手的价格竞争被迫降价
量产分摊成本的,不同产品 不同利润 目标定位不同,就是可能不赚钱去引流的
电商端的逻辑
铺货
月度等时间维度的动销数据
运营部需建立实时数据共享平台(如销售预测、库存水位、生产进度)
电商端输送对应人员
计划策略
从MTO向ATO/MTS/CTO混合模式过渡
按历史动销数据备库
备库模式
电商备货
工厂成品备货
原材料备货
供应商协同备货
长交期原材料签订框架协议,按需触发采购
便于生产流畅度优化
方便各个阶段制品的汇报、统计
工单必须完结
即使连续性生产,有新的生产跟进
解决注塑、带钢等原材料批量合并生产的按单领料、完工汇报、损耗统计等问题
增加长材bom,满足过程物料描述,采用工单汇报,不做生产入库?
物料配套跟踪
订单锁库流程
产品策略组
新品计划
生产代表
产能配置分析
人、机等固定投入评估
产销协同
进度
分析销量波动的上下限
按金额的销售贡献度分级
下单频次,九宫格模式
快频
中频
备库
产销平衡
销量超预期-产能调配
避免过度承诺产能导致交付风险
库存
风控
计划组
传统生产制造内容
交付运营
交付及时率
订单全链路时间点体现,打卡点
内销的高频动态计划
生产端进行小单执行,靠近ATO模式,或者和宝家洁销售研发探讨往CTO模式?
外销的恒定资源占用量比数据
生产端研发工程师
将研发纳入事业部,实现“市场需求-研发-生产”闭环,缩短迭代周期
根据终端销售的价格倒推生产成本,来决定配置和工艺的配对
每个产品线由独立团队负责研发到销售,可增设专职产品经理,负责电商爆款与制造工艺的匹配,解决“铺货逻辑”与“成本控制”的矛盾
研发相关
研发周期
研发成本
投产周期
商业化转化情况
专利产出量
SKU 数量、爆款占比、
生产车间
车间主任
未来阶段需求反馈
任务应对的人机料环
员工适合度调整
纯人工强度、匹配度调整
机械化改进
工艺、工段、工装夹具、工人的多维度考虑
自动化、半自动辅助、劳动强度降低
节拍压缩
工艺工程师
班组长?
工艺制程压缩
电商订单交付周期
仓库
库存管理
库存超市化
明细
可触
易组合
九宫格分析法的4个库存管理应用案例参考
https://mbd.baidu.com/newspage/data/dtlandingsuper?nid=dt_4260099902124325582&sourceFrom=search_a
超发 超领的约束 通过库管库存-生产数量计件价格绑定
超龄库存分级处理
成品
拆
促销
原料
供应商回购?
库存周转率
扫描
入库
采购的来源单据的唯一存在问题?
采购/供应商做过程单据?
按物料-自动按交货日期入库物料?
生产入库-生产订单-指令单
物料-操作单据
出库
生产订单-用料清单指令单
物料-操作单据
采购
供应商问题
培养二供
关系户调整单量比例
给警告试错机会但是以交期品质价格服务为先
引入评分机制
交期占 40%、品质占 30%、价格占 20%、服务占 10%
交期红线问题
在二供平稳之后引入公开招标竞争
协助供应商提升
配套产能
可供潜在产能
实时采集交货准时率、不良品率等数据
健康度分析找原因
供应商提效目标,短期不降价提高供应商改进积极性
断供风险评估
应急供应渠道
品质
品质界限
有效品质
明确执行的品质标准
避免过渡品质检验
提供品质标准给供应商
提供品质标准给客户(电商)
电商明确需求的技术边界(如功能优先级、成本限制)
电商根据终端客户反馈检验、纠正是否满足客户的关切点
反馈至生产端研发工程师
质检前置
供应链风险管理
前置到供应商
退换货率
职责
通过流程对应处理的内容去丰富完善
核心流程
流程起点分类
销售
成品定价
发货通知
销售订单下单
应收款
研发
工艺单
工程变更通知
异常产品处置
版本
打样
新品试制
大货产前小批量试制
机、料、法、测
物料清单
品质
进仓
供应商来料检验
异常反馈
子主题
过程
半成品
成品
客户关键指标,核心关切点
检验单
OK,NG
物料与计划控制PMC
排产
生产订单
物料
安全库存
原材料
采购申请
成品
销售需求
物料配套
计划物料控制
采购
采购申请
采购订单
采购价格
供应商选,备
交期、品质、价格、服务
在途跟踪
生产
制造车间
人、机、料、环、法、测
缺料
补料
子主题
仓库
采购订单
采购入库
生产订单
生产入库
销售订单
销售出库/发货/物流
库位
区域
收发货效率
盘库
库龄
呆滞物料
子主题
数据采集/收集
系统工具
备货依据评估
产能分析工具
全链产能预期计算
无限产能假设
宝家洁的产品数据
模拟交期
产能-销量动态跟踪
系统
金蝶云星空
供应链
销售
生产
采购
仓库
财务
成本归集
泛微OA
流程流转
表单汇报
图纸清单
包装清单
帆软fr
数据分析
表单汇报
采集来源
产销协调系统的各执行端需求
根据实际改
动态更新产品毛利
实际成本
分配模式
行业标杆利润为目标
参考房租定价模式,基准+每年增幅
事业部各阶段毛利比
或者说是股东和老板层面的成本线划定
分配标准
事业部整体
利润
利润率
利润额
销售任务
完成后年终系数提高
部门贡献度来定利润分配比例
增加研发投入回报
新项目跟投
每个阶段都可以参与?从部门可分配利润去投入 提供分配因子?改善设施?
项目评审参与
增加员工持股?虚拟股模式?
逻辑分歧
股东想法
承保到车间层级
制管按吨数
注塑按产值
总装按单价
承保组织想法
标准成本
核心矛盾
初期净利润率目标过高
订单充足性?
销售公司利润、生产公司利润留存矛盾?
销售端虽然参与了但是市场对手调价了,导致降低利润
需要降本是调整配置的
到车间级别的管控模式不便于整体利益一致性
跨部门的沟通好比是润芝茂和宙际杰,喷塑和总装, 最终要的是短交期的 有效产能目标,
承包到车间的概念不是包,而是让专业的人 提出改造的目标,虽然是事业部,但是发挥的是部门的效率和能力
总包,承受压力,内部协调
提出困扰点。例如计划模式放余量,
人均产值
建议我们可以先按产品事业部来承包,但财务统计上可以重新计算出每个车间的成本和数据
简洁层级-逐级展开
分级-折叠;分阶段-颜色
目标
架构
变化点
职能
当前描述的要点
大致是对职能的简述
部门职能
岗位职能
流程
规范同时,可补齐职能和岗位
管理制度
通过约束职能、规范流程形成制度文件
核心目标-主动治理
方向正确,过程补齐
职责和流程都可以动态调整,但需要明确、公示
可分解-部门负责人充分理解并且落实分工
可执行-操作层面员工要能反馈结果
可总结-反馈数据要能符合管理目标
主要矛盾
解决生产效率
成本不是压缩,是透明和可控
从“分蛋糕”到“做蛋糕”的艺术
核心人才流失率是否下降?跨部门协作成本是否降低?创新提案数量是否增加?
核心
1 量化不同岗位的贡献差异(比如设计师和销售的价值对比) 2 平衡短期产出和长期价值(研发项目可能三年后才见效) 3 处理主观评价的偏差风险(管理者难免有偏好)
人力成本 人效 ;高薪高效的可能性 ; 价值界定(价值衡量)与价值分配机制
体现“谁劳动谁管理”原则
劳动成为第一需求:缩短工时、保障休假,使工作从谋生手段转向价值创造(趋近马克思“劳动解放”理想
架构
集团管理组
事业部负责人
运营中心
产品策略中心
计划组
制造中心
工艺工程师
车间主任
仓库
品质
采购
研发中心 可能在外部 考虑绩效绑定 成为利益共同体
设计
工程
金工
财务 可能在外部
预算
成本
人事行政 可能在外部
薪酬福利
行政后勤