保证准时交货:这是PMC系统最为核心的功能和职责,确保按照客户的要求及时交付产品,是制造型企业的核心竞争力之一。
缩短订单交期:通过有效的生产计划和物料管理,减少从接单到交货的时间,提高企业的响应速度和市场竞争力。
降低公司总库存:通过精确的物料需求计划和库存管理,减少不必要的库存积压,降低资金占用和仓储成本。
减少控制呆滞库存:通过持续的库存分析和优化,减少长期积压不动的库存,提高库存周转率,避免资金浪费。
1. 准时交货 OTDD
(On-Time-Delivery to Demand)
1.1 需求端易忽略
客户“需求版本”≠合同版本:销售口头承诺插单、技术临时更改,需求冻结规则缺失
预测≠订单:未把 Forecast Accuracy 纳入销售考核,导致计划源头失真
1.2 计划端易忽略
产能日历未维护“民企特色”——设备抵押/环保限电/农历春节工人返乡周
关键物料“L/T 季节系数”:每年 9-12 月电镀/喷涂厂因圣诞订单 L/T 拉长 30%,系统未动态调整
1.3 执行端易忽略
“尾数清零”机制:0.5 小时即可包装的小批量,因无人盯尾数导致整单逾期
夜班产能“黑箱”:无 MES 报工,次日早会才发现昨夜 3 小时故障停机
1.4 监控端易忽略
OTDD 按“客户要求日期”而非“我司承诺日期”统计,掩盖真实逾期
未设置“预警提前期(Alert Lead-Time)”:逾期前 3 天自动触发升级邮件+微信群@责任人
2. 缩短交期 OTD
(Order-To-Delivery)
2.1 产品层
未建立“订单级 BOM 简洁度”指标:每增加 1 个子件,交期+0.3 天,研发无人背 KPI
2.2 工艺层
忽略“民企多品种小批量”瓶颈——换型时间>加工时间;SMED 项目无人买单
2.3 采购层
VMI/ consign 只做了“库存转移”,未签“需求可视化共享”条款,供应商仍按预测备料
2.4 数据层
工序间“排队时间”未采集:系统只记加工时间,真实瓶颈被隐藏
2.5 组织层
销售-计划-采购“周滚动 S&OP” 缺老板拍板,会议无纪要=白开
3. 降低总库存
(Inventory Cost Down)
3.1 分类维度单一
只按 ABC 金额分类,忽略 XYZ(需求波动)与 FMR(快慢动)交叉矩阵,导致 A 类快动也设安全库存
3.2 安全库存公式“水土不服”
公式默认正态分布,但民企备品备件 80% 呈泊松分布,需改用“泊松分位法”
3.3 仓库物理盲区
车间“隐形仓库”:产线旁纸箱+叉车板未入账,造成系统有料实物无料
3.4 采购批量陷阱
年度降本协议签“量价挂钩”,采购为拿返利一次性下单 6 个月,库存周转牺牲
3.5 系统未启用“呆滞预报警”
需设置:未来 90 天无需求且库存>30 天用量自动标红,触发“研发替代/销售促销/采购退货”三板斧
4. 控制呆滞库存
(E&O, Excess & Obsolete)
4.1 定义口径
未把“客户项目取消”“认证失败”写入合同“责任回溯条款”,呆滞只能自担
4.2 工程变更 ECN
老物料“自然消耗”无人盯:ECN 生效后未在系统立刻关闭 PO+预测,继续进料
4.3 尾数策略
最小包装>订单量时,未签“供应商回尾”条款,造成 1% 尾数呆滞
4.5 考核机制
呆滞只罚仓库,不罚研发/销售/采购;应建立“产生者付费”制度,按金额 1% 扣季度奖金
4.6 月度“呆滞复活”会议
必须老板坐镇,研发提供替代方案,销售提供客户转移清单,采购谈退货/折让,会议纪要挂 KPI
中心交叉:数据与组织保障(贯穿四大核心)
主数据
物料 L/T、产能日历、BOM 版本、替代关系 4 大主数据“日清周结”,设专岗 CTB(Close-The-Book)
可视化
车间+仓库 55 寸电视滚动 4 画面:OTDD、周转天数、呆滞金额、缺料停线时长,颜色管理红黄绿
人才梯队
计划员→主计划→PMC 经理,必须轮岗采购/生产/仓库 6 个月,防止“计划孤岛”
系统
不上 MES 前,先用“微信扫码+小程序”实现工序报工,0 成本先把数据跑起来
文化
每月“火急订单”≤3 单,超出部分由销售请下午茶,用“游戏化”倒逼需求管理