导图社区 陈传明管理学1-9章
这是一个关于陈传明管理学1-9章的思维导图，涵盖了管理学的主要知识点，从基础概念到具体理论和应用，适合用于管理学知识的学习、复习和总结。
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管理学
第1章 管理学概述
管理的定义
管理的概念
为了有效学习组织目标，由管理者利用专门知识技术和方法对组织活动进行决策， 组织，领导，控制，并不断创新的过程
管理的特性
目的是有效组织预定的目标
管理的主体是具有专门知识，利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者
管理的客体是组织活动及其参与要素
管理是一个包括多阶段，多项工作的综合过程
管理的职能
决策
在未来众多的行动可能中选择一个比较合理的方案
组织
为保证决策活动的有效实施
领导
把组织成员安排好后，使每个成员保持士气，投身于工作
控制
为了保证组织系统按预定要求完成一系列工作
创新
维持组织活动的有序性，提高效率的保证
管理的基本原理与方法
管理的基本原理
管理的普遍性
管理原理适用于所有类型的组织
管理的科学性
管理结合了科学方法和艺术
管理的效率性
管理追求资源的最优配置
管理的动态性
管理需适应环境变化
管理的方法
计划方法
目标设定
明确组织的长期和短期目标
策略制定
确定实现目标的路径和方法
组织方法
结构设计
确定组织的层级和部门划分
资源分配
人员、资金和物资的有效分配
领导方法
激励机制
提高员工积极性和参与度
沟通技巧
促进信息的有效流通
控制方法
性能评估
定期检查目标完成情况
反馈机制
及时调整管理措施和策略
管理学的发展
古典管理理论
泰勒的科学管理
强调工作方法的科学化
法约尔的管理过程理论
提出管理的五项基本职能
行为科学理论
霍桑实验
研究工作环境对员工行为的影响
马斯洛的需求层次理论
解释员工动机和需求
现代管理理论
系统理论
将组织视为相互关联的系统
情境理论
强调管理决策应考虑具体情境
权变理论
管理方法应根据组织内外部条件变化而变化
第2章 管理理论的演变
改进工作方法，并根据工作要求挑选和培训工人
改进分配方法，实行差别计件工资制
改进生产组织，加强企业管理
法约尔的一般管理原则
核心
管理过程的系统化
贡献
提出计划、组织、指挥、协调、控制五大基本职能
马克斯·韦伯的官僚制理论
建立理想的行政组织体系
特征
明确分工、等级制度、规章制度、非人格化、职业化
职工是"社会人"而非"经济人"，生产效率的提高主要取决于员工的社会需求满足程度和人际关系，而非单纯的物质条件或福利待遇
企业中存在"非正式组织"，其规范对员工行为有重要影响
五个层次
生理、安全、社交、尊重、自我实现
应用
理解员工动机，进行有效激励
赫茨伯格的双因素理论
保健因素
公司政策、监督、人际关系、工作条件、薪酬等
激励因素
成就、认可、工作本身、责任、晋升等
核心：将组织视为一个由相互关联、相互依赖的部分组成的开放系统
决策理论
核心：决策是管理的核心
代表：西蒙的“有限理性”决策模型
核心：不存在普遍适用的“最佳”管理方法，管理方式应根据组织内外部具体情境（如环境、技术、规模、人员）而变化
当代管理理论
组织趋同理论
组织会因制度压力而变得相似
企业再造理论
对业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计
第3章 决策与决策过程
计划的概念
计划的目的
指明方向、减少不确定性、降低浪费、设定标准。
概念：为实现目标而预先规定行动方案
计划的类型
战略计划、战术计划、作业计划；长期、中期、短期计划
计划的过程
行动方案
将策略具体化
决策的概念
决策的定义
决策的类型
决策的过程
问题识别
方案生成
方案评估
方案选择
第4章 环境分析与决策
环境分析框架
宏观环境（PEST）
政治法律（P）：政策法规、政府稳定性
经济（E）：市场周期、利率汇率
社会文化（S）：人口结构、消费观念
技术（T）：创新速度、技术替代风险
产业竞争环境
五力模型
供应商/买方议价能力
新进入者威胁、替代品压力
行业竞争激烈度
钻石模型
生产要素、需求条件
相关产业支持、企业战略
微观环境要素
顾客需求、供应商关系
战略同盟、竞争对手动态
决策方法体系
理性决策流程
问题界定 → 目标排序 → 方案穷举 → 结果预测 → 最优选择
行为决策理论
有限理性（西蒙）：满意准则
认知偏差：过度自信、自我归因
决策工具矩阵
SWOT分析 内外部环境匹配 优势-机会组合策略生成
决策树 风险型决策 概率分支期望值计算
德尔菲法 长期趋势预测 匿名专家多轮反馈
BCG矩阵 业务组合优化 市场增长率×市场份额定位
环境-决策联动机制
动态适配：政策变动触发供应链重构
弹性设计：脚本法预判环境突变
行为纠偏：识别乐观偏差导致的风险低估
第5章 决策实施与调整
实施决策的计划制定
计划的本质与特征
本质：连接决策与行动的桥梁，明确资源分配与时间安排
特征 前瞻性：基于环境预测制定 系统性：覆盖人、财、物、信息等要素 灵活性：预留调整空间应对变化
计划的类型与作用
战略计划 确定长期方向（如3-5年目标） 企业转型、市场扩张 战术计划 分阶段实现战略目标 部门年度任务分解 应急计划 预案设计（如风险应对） 市场突变、供应链中断
计划编制流程
① 目标分解 → ② 资源评估 → ③ 任务分工 → ④ 时间规划 → ⑤ 预算编制
工具应用：甘特图（时间管理）、资源负荷矩阵（资源优化）
推进计划的流程与方法
目标管理（MBO）
设定SMART目标（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性）
员工自主制定行动方案
定期绩效评估与反馈
PDCA循环
计划 制定实施方案与标准 详细执行蓝图
执行 试点运行与全员培训 操作手册/培训记录
检查 数据监测与偏差分析 绩效报告
改进 优化流程并标准化 更新版制度文件
预算管理
零基预算法：从零开始论证每项支出的必要性，避免惯性浪费
滚动预算：按季度调整预算，增强灵活性
决策追踪与调整
决策追踪的内涵
定义：对执行过程持续监测，识别偏差并分析根源
关键工具
鱼骨图（因果分析）：定位问题根本原因
雷达图：多维度评估绩效（如成本、质量、时效）
调整原则
及时性：在重大偏差出现时24小时内响应
最小干预：优先局部修正而非推翻重来
合法性：符合政策与合规要求（如政府决策需经司法审查）
程序与方法
① 偏差识别 → ② 影响评估 → ③ 方案重拟 → ④ 专家论证 → ⑤ 试点验证
专家参与：德尔菲法（多轮匿名征询专家意见）
法律保障：重大调整需经合法性审查（如政府决策需司法部门签字）
第6章 组织设计
组织设计的任务与影响因素
组织设计的任务
静态设计
职能设计：分解组织目标所需的核心职能（如生产、营销）
部门设计：按职能、产品或区域划分部门（如财务部、事业部）
层级设计：明确管理层级与汇报关系（如高层、中层、基层）
动态设计
沟通系统：建立信息传递与反馈机制（如例会制度、数字化平台）
管理规范：制定规章制度与工作流程（如ISO标准、SOP）
激励设计：设计薪酬、晋升等激励制度（如KPI考核、股权激励）
影响因素
环境
一般环境（政治、经济、文化）与任务环境（供应商、客户、竞争对手）
稳定环境→机械式结构；动态环境→有机式结构
战略
钱德勒战略四阶段：数量扩大→地区开拓→纵向联合→产品多样化
技术
伍德沃德分类：单件小批量（有机式）→大批量（机械式）→流程生产（有机式）
规模与发展阶段
规模：小型组织（扁平化）→大型组织（层级化）
阶段：创业（灵活）→成长（分权）→成熟（规范化）→衰退（变革）
组织设计原则
目标一致：个人目标与组织战略对齐
分工协作：明确职责边界，促进跨部门协同
有效管理幅度：单人直接下属≤10人（避免失控）
权责对等：权力与责任匹配（如部门预算权对应业绩责任）
柔性经济：结构灵活且成本可控（如项目制团队）
组织结构
组织结构概念
定义：工作任务分解、组合与协调的框架体系（如部门协作流程）
内容：横向分工（部门化）与纵向层级（决策链）
机械式 vs 有机式组织
机械式
职能专门化，垂直指挥
有机式
纵向协作，信息共享
组织结构形式
直线制：单一指挥链（适用初创企业）
职能制：按专业分工（如HR部、财务部）
事业部制：按产品/区域独立运营（如海尔集团）
矩阵制：双重汇报（项目+职能，如航天工程团队）
演变趋势
扁平化：减少层级（如取消中层管理岗）
柔性化：灵活团队（如阿里“大中台小前台”）
无边界化：跨组织协作（如开源社区）
组织整合
正式与非正式组织整合
层级整合
直线与参谋整合
第7章 人员配备
人员配备的任务、工作内容和原则
人员配备的任务
明确组织所需人员的数量和质量
确保人员与岗位的匹配度
优化人力资源配置，提高工作效率
人员选聘
人员的来源
内部选拔：提升现有员工，激励士气
外部招聘：引入新鲜血液，补充专业人才
人员选聘的原则
公平公正：确保选聘过程透明、公正
能力匹配：根据岗位需求选择合适人选
持续发展：考虑员工的长期发展潜力
人员选聘的标准
学历背景， 工作经验 技能水平 综合素质
人员选聘的途径与方法
招聘广告，校园招聘，猎头，内部推荐
人员考评
目标管理法：设定明确目标，评估完成情况
关键事件法：记录关键行为，进行综合评价
360度反馈：多角度收集评价意见
人员培训与发展
人员培训的功能
提升员工技能，适应岗位需求
增强团队凝聚力，提高整体效能
人员培训的任务
新员工入职培训：熟悉公司文化与规章制度
在职员工培训：更新知识，提升技能
高层管理人员培训：培养战略思维与领导能力
人员培训的方法
内部培训：由公司内部讲师授课
外部培训：参加专业培训机构课程
在线学习：利用网络平台自主学习
第8章 组织文化
组织文化概述
组织文化的概念及特征
组织文化是组织在长期实践中形成的、被成员共同认可的价值观体系、行为规范及群体意识的总和，体现为物质、制度、精神三个层面的统一
核心特征：独特性，稳定性，系统性
组织文化的分类
不同类型的文化划分
各类文化的特点与适用场景
组织文化的影响因素
内部因素
领导风格
员工行为
外部因素
市场环境
社会文化
组织文化的构成与功能
组织文化的构成
物质层（如企业标识、办公环境）
行为层（如员工行为规范、团队协作方式）
制度层（如管理制度、奖惩机制）
精神层（如企业价值观、使命愿景）
组织文化的功能
导向功能
凝聚功能
激励功能
约束功能
组织文化塑造
选择价值观
强化认同
提炼定格
巩固完善
第9章 领导的一般理论
领导的内涵与特征
领导与管理
区别：领导侧重方向引领与变革（如愿景塑造、激励团队），管理侧重秩序维持与执行（如计划、控制）
联系：有效领导需融合管理职能，如目标分解与资源协调
核心概念：领导是“通过影响力实现组织目标的过程”
领导权力的来源
法定权力：职位赋予的决策权
奖赏权力：通过激励引导行为（如晋升、奖金）
强制权力：惩罚机制（如批评、降职）
专家权力：专业知识或技能权威
参照权力：人格魅力或情感认同（如榜样作用）
领导三要素
领导者，被领导者，情景
领导与领导者
领导者特质理论
特质模型：早期研究聚焦先天特质（如自信、决断力），现代理论强调后天培养（如情绪智力）
关键特质：成就动机（追求卓越）诚信度（建立信任）包容性（多元视角）
中国化实践：结合“德才兼备”标准，突出政治素养与群众路线。
领导者行为理论
行为风格分类
任务导向：关注目标达成（如密歇根大学的“生产中心型”）
关系导向：重视团队和谐（如俄亥俄州立大学的“关怀维度”）
领导者团队理论
团队构建：异质化成员搭配（技能互补）与角色明晰化（如贝尔宾团队角色）
动力机制：共同目标绑定、心理安全感营造
领导与被领导者
情境领导模型（赫塞&布兰查德）
成熟度匹配
M1（低能力/低意愿）→ 指导型（高任务/低关系）
M2（低能力/高意愿）→ 推销型（高任务/高关系）
M3（高能力/低意愿）→ 参与型（低任务/高关系）
M4（高能力/高意愿）→ 授权型（低任务/低关系）
领导-成员交换理论（LMX）
圈内/圈外分化：高信任关系（圈内）获更多资源，但需警惕公平性风险
绩效关联：高质量交换提升团队创新与凝聚力
经理角色理论（明茨伯格）
10种角色：人际（代表人、领导者、联络者）、信息（监控者、传播者、发言人）、决策（企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者）
领导与情境
费德勒权变模型
三要素：职位权力，任务结构，上下级关系
匹配策略：有利情境（高控制）→ 任务导向型领导，中等情境 → 关系导向型领导，不利情境（低控制）→ 任务导向型领导。
路径-目标理论（豪斯）
领导风格适配：指导型，支持型，参与型，成就导向型
文化背景与领导
文化差异
