导图社区 CPA-战略分析思维导图
这是一篇关于CPA的战略分析的思维导图。该思维导图对该知识点进行了比较全面地概括和总结，按照打印篇幅进行编辑，可以直接打印出来进行复习。有利于提高备考效率。
司法考试2023年民诉主观题的思维导图，根据戴鹏老师的民诉主观题冲刺课程编制，内容有诉的基本理论、基本原则制度、主管&管辖、当事人、共同诉讼、第三人、诉讼代理人、证明、证据、证明程序、期间与送达...
CPA注会综合阶段审计导图，根据金鑫松老师综合阶段审计基础课程搭建，包括：审计计划、风险评估、风险应对、交易、余额审计特殊事项考虑、集团财报审计、其他特殊项目。
CPA注会综合考试，按照金鑫松老师的会计专题授课搭建的框架图。主要内容有：收入、金融工具、租赁、非货币性资产交换、债务重组、集团合并、财报审计。
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CPA战略风险管理、战略实施
substantive procedures
初级会计实务第一章
会计科目
增值税法思维导图
第六章 合同的保全
固定资产
初级会计实务第二章：存货
初级会计实务思维导图
应收及预付款项
战略分析
外部环境分析
宏观环境分析
PEST模型
区分4因素：政治和法律、经济、社会和文化、技术
产业环境分析
产品生命周期模型
定义内涵
波特
以销售额增长率拐点划分
阶段特征
销售
其他
局限性 （4）
1.产业不同→各阶段时间不同；阶段难判断。
2.不总是S形，跨阶段/往复发展。
非套路发展
3.产品创新/重新定位→影响形状。
改变形状
4.产业不同→各阶段的竞争属性不同。
波特五力模型
基本内涵
五种力量共同决定→产业竞争的强度+产业利润率
五力
潜在 进入者
进入障碍
行为性障碍
战略性障碍
1. 限制进入定价
2. 进入对方领域
结构性障碍 _贝恩
1. 规模经济
规模
简单资本密集型
2. 现有资源控制
资金
原材料
专利及技术
分销渠道
学习曲线
经验
劳动密集型
3. 市场优势
主要为品牌优势
政府政策
结构性 障碍 _波特
产品差异、转换成本、规模经济、资金需求、分销渠道、政府政策
转换成本：转换行业
替代品
间接替代品
不同产业内
供应商、购买者 讨价还价
1. 集中程度、业务量 （规模）
2. 产品差异化、资产专用程度 （产品）
3. 纵向一体化 （产业）
4. 信息掌握
购买者的转换成本等
转换供应者
现有企业的竞争
竞争激烈的情况
1. 众多势均力敌
2. 发展缓慢
3. 顾客认为产品是同质的
4. 过剩生产力
5. 进入障碍低而退出障碍高
应对策略
超越对手
自我定位，隔离五力
成本领先
or 差异化
找最容易的
集中战略
进入五力影响少的市场
设障碍
改变五力
战略联盟
减少讨价还价
and 进入阻绝
减少潜在进入者
模型 局限性 （5+1）
1.静态
2.盈利能力
非盈利机构不适用
能确定行业盈利能力
3.理想假设
：分析后可定战略
4.行业信息
实际不易获取
5.低估合作
与供应商、客户或分销商、合资企业 长期合作以减轻威胁的可能
6.要素不全
对产业竞争力的构成要素考虑不够全面
互助互补作用_大卫.亚菲
竞争环境分析
竞争对手分析
框架图
常考点
快速反应能力
对竞争对手
自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型但尚未推出的新产品
适应变换能力
对外部环境
持久力
能耗多久
现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力
战略群组分析
战略群组
相同或相似战略，或相同战略特征
2-3项特征作为划分依据
作用
1.竞争状况
群组间
有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。
2.移动障碍
有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
3.着眼点
群组内
有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
4.发现机会
全局
利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会。
国家竞争优势分析
钻石模型4要素
1.生产要素
包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
维度1
初级
天然资源、非技术工人、资金等
高级
通讯等基础设施、技术人工、研究机构等
重要，必须自创
维度2
一般
专业
专业人才、设施等
发展高级和专业生产要素
一个国家的竞争优势可以在不利的生产要素中形成
资源匮乏刺激创新-生于忧患死于安乐
2.需求条件
主要是本国市场的需求
内行而挑剔
预期性需求
3.相关与支持性产业
这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力
上游企业
下游企业
产业集群
4.企业战略、企业结构和竞争对手的表现
创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手
在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸
TIPS
要素仅仅包含4类：资源+市场+上下游+同业竞争。注意选择题
内外部环境综合分析
SWOT分析
模型分析 先分内外，再分好坏
内部
S，优势
W，劣势
外部
O，机会
T，威胁
战略 内外搭配
SO，增长型
ST，多种经营
WO，扭转型
WT，防御型
内部环境分析
企业资源与能力分析
企业资源分析
定义
拥有或控制的有效因素的总和
企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础
分类
有形
物质
土地、厂房、生产设备、原材料等
财务
用于投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等
无形
品牌、商誉、技术、专利、商标、版权、商业秘密、企业文化及组织经验等
人力
竞争优势资源
1.稀缺
酒店的地理位置等
2.不可模仿
物理上独特
物质本身特性
地理位置、矿物开采权、专利生产技术
路径依赖性
长期积累
海尔售后服务：营销体制建设
因果含糊
企业文化
经济制约性
有能力但市场空间有限
一山难容二虎
3.不可替代
旅游景点
4.持久
无形资源和组织资源
品牌
企业能力分析 （5）
主观题，几率小
1.研发
保持企业竞争活力的关键因素
研发计划、研发组织、研发过程、研发效果
2.生产管理
生产活动是企业最基本的活动
5方面：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理
3.营销
产品竞争
市场地位、收益性、成长性
销售活动
销售组织、绩效、渠道、计划
市场决策
以产品竞争能力、销售活动能力分析结果为依据的
4.财务
筹集资金
使用和管理资金
5.组织管理
企业的核心能力
内涵
比其竞争对手做得更好
各种单个资源整合
识别方法
关键性测试 （理论方法）
价值
对顾客是否有价值
优势
与企业竞争对手相比是否有优势
难复制
是否很难被模仿或复制
其他识别方法 （实操方法）
功能分析
常用，只能识别特定功能
资源分析
实物资源比较容易，无形资源比较困难
过程系统分析
复杂，整个系统
评价方法
企业的自我评价
产业内部比较
基准分析
基准对象
钱
1.占用较多资金的活动
人
2.能显著改善与顾客关系的活动
公司
3.能最终影响企业结果的活动
基准类型
1.内部基准
内部各个部门
2.竞争性基准
竞争对手
3.顾客基准
顾客的预期
4.过程或活动基准
具有类似核心经营＋不存在直接竞争关系
目的在于找出企业做得最突出的方面
5.一般基准
具有相同业务功能＋不存在直接竞争关系
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手的信息
概念辨析
同义
核心竞争力、竞争优势
和竞争对手做得同样好
辨析
成功关键因素（KSF）
同
公司盈利能力的指示器
特定环境中不易区分
异
KSF为产业和市场层次的特征，不是针对某个个别公司
KSF获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件
价值链分析
波特：解决问题的载体
概述
分析公司资源与能力的理论框架
企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动
基本构成
基本活动 （主体活动）
与商品实体的加工流转直接有关
1.内部后勤（进货物流）_q
与产品投入有关的进货、仓储和分配等
2.生产经营_y
3.外部后勤（出货物流）_q
与产品的库存、分送给购买者有关
4.市场销售_s
5.服务_w
与保持和提高产品价值有关
eg.培训、修理、零部件的供应和产品的调试
支持活动 （辅助活动）
1.采购管理
原材料及其他资源投入的购买和管理
eg.聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等
2.技术开发
改进企业产品和工序
包含生产性技术和非生产性技术
eg.领导决策技术
支持企业的全部活动
3.人力资源管理
支持着企业中每项基本活动和支持活动以及整个价值链
招聘、雇佣、培训、提拔和退休等
4.基础设施
组织结构、惯例、控制系统以及文化等
包含高层管理人员
包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等，还包括企业与政府以及公众的公共关系
用来支撑整个价值链的运行
在多种经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础设施
价值链确定
分离活动的基本原则
经济性
具有不同的经济性
产品差异化
对产品差异化产生很大的潜在影响
成本
在成本中比例很大或所占比例在上升
技术特征、经济效果
确定有关价值活动要求将在技术特征或经济效果方面可分离的活动分解出来
经济型、目的
分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的
揭示企业竞争优势
如何借助价值链构筑企业竞争优势
关键活动
确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
价格链内联系
明确价值链内各种活动之间的联系
系统内联系
明确价值系统内各项价值活动之间的联系
业务组合分析
波士顿矩阵
模型概念
核心
生产什么
产品品种
生产多少
结构
如何生产
资源有效地分配
原理
产品结构的基本因素
市场引力
市场增长率
10%
前后两年市场销售额增长%
企业实力
市场占有率
1
企业某业务/最大竞争对手 的市场份额
相对市场占有率
产业集中度差异
模型图
模型分析
“问题”业务 高增长-弱竞争地位
特征
最差的现金流
战略
选择性 投资
长期计划
可能会
重点投资
有希望
扶持
无希望
无发展前途
收割
无利可图
放弃
管理组织
形式
智囊团or项目组
负责人
有规划能力、敢于冒风险
“明星”业务 高增长-强竞争地位
企业资源的主要消费者，需要大量投资
短期内优先供给
积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标， 提高市场占有率，加强竞争地位。
事业部
生产技术和销售两方面都很内行
“现金牛”业务 低增长-强竞争地位
本身不需投资，反而为企业提供大量资金
收获
投入资源以达到 短期收益最大化为限
压缩投资
榨油式
保持
市场增长率仍有所增长的业务 进一步市场细分，维持/延缓市场增长率
事业部制
市场营销型
“瘦狗”业务 低增长-弱竞争地位
不能成为企业资金来源
撤退
自我维持业务
缩小范围，加强内部管理
两率均极低业务
立即淘汰
剩余资源
向其他产品转移
整顿产品系列，与其他事业部合并，统一管理。
与产品生命周期联系
模型应用
发展
提高相对 市场占有率
增加资金投入， 甚至不惜放弃短期收益
？→★想尽快成为明星的问题业务
明星业务
保持市场占有率
投资维持现状
正常发展的$，产生更多收益
获得短期收益
对处境不佳的$
没有发展前途的？
没有发展前途的X
清理和撤销
无利可图的X
无利可图的？
模型局限(5)
比率难确定
实践中，企业难于确定各业务的市场增长率和相对市场占有率。
过于简单
指标单一
用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面状况。
分级过粗
两个坐标只划分两个位级，过粗。
假设市场份额与投资回报正相关
暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正相关的，但现实经济生活中未必如此。
资金资源
波士顿矩阵另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和人员创造力。
应用困难
波士顿矩阵在实际具体运用中有很多困难。
通用矩阵
