工商管理 之企业战略与经营决策

中级经济师第一章企业战略与经营决策笔记，包括企业战略概述、企业战略的分析、企业战略分类、企业经营决策四部分内容。

企业战略与经营决策

• 1.企业战略概述
  • 特征
    • 全局性与复杂性
    • 稳定性与动态性
    • 收益性与风险性
  • 层次
    • 总体战略
    • 业务战略
      • 也称竞争战略或事业部战略
    • 职能战略
  • 企业战略的制定
    • 客体：管理者
    • 基本任务：实现特定阶段的战略目标
    • 最高任务：实现企业的使命
    • 企业愿景：核心信仰和未来前景
    • 企业使命
      • 生存目的
      • 经营哲学
      • 企业形象
      • 意义：说明企业的根本性质和存在理由
    • 企业战略目标：一定时期内预期达到的理想成果
      • （战略目标比使命低一等级，一个短期一个长期）
  • 企业战略的实施（战略管理的关键步骤）
    • 步骤
      • 战略变化分析
      • 战略方案的分解与实施
      • 战略实施的考核与激励
    • 模式
      • 指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型
    • 7S模型
      • 硬件要素：战略、结构、制度
      • 软件要素：共同价值观、人员、技能、风格
  • 企业战略的控制
    • 原则：确保目标原则、适度控制原则、适时控制原则、适应性原则
    • 流程：
      • 制定绩效标准、衡量实际绩效（定性与定量结合）、审查结果、采取纠偏措施（最重要的一步）
    • 方法
      • 杜邦分析法：基于财务指标分析控制
      • 平衡记分卡法（最有效）：基于财务、顾客、内部流程、学习与成长等角度
      • 利润轮盘法：由利润轮盘(起点)、现金轮盘和净资产收益(最高业绩目标)轮盘组成，依次分析
• 2.企业战略的分析
  • 外部分析（企业不可控）
    • 宏观环境分析-采用PESTEL分析法
      • 政治、经济、社会、科技、生态和法律六大因素（政经社、科生法）
    • 行业分析法
      • 行业生命周期分析
        • 形成期、成长期、成熟期、衰退期
      • 行业竞争结构分析
        • 波特五力模型
          • 新进入者的威胁
          • 行业间的竞争
          • 替代品的威胁
          • 购买力的谈判能力
          • 供应者的谈判能力
      • 战略群体分析
        • 分析方法
          • 聚类分析和分类分析
        • 主要包括战略群体内部竞争和群体之间竞争
    • EFE-外部因素评价矩阵（存在主观性）
      • 步骤：
        • 列出关键因素（机会和威胁方面）、赋予权重、因素打分，加权计算、累计相加
        • 总分介于1-4分，低于2.5分，较差需要改进战略；反之，较好需继续执行
  • 内部分析（企业可控制）
    • 核心竞争力分析
      • 主要体现为关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力
      • 特征：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性
    • 价值链分析
      • 价值链要素
        • 主体活动：原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务
        • 辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理
      • 分析方法
        • 单项分析：逐项逐步分析
        • 综合分析：价值链联系分析
    • 波士顿矩阵分析
      • 以市场占有率和业务增长率建立坐标
      • 明星：双高；金牛：占有率高，增长率低；幼童：与金牛相反；瘦狗区：双底
    • IEF-内部因素矩阵分析法（存在主观性）
      • 同EFE分析
  • 综合分析
    • SWOT分析法
      • 内部（优势-S，劣势-W）；外部（机会-O，威胁-T）
      • 处于哪个区间叫哪个战略
• 3.企业战略分类
  • 基本战略（谁都可以用）
    • 成本领先战略-最普遍
      • 大型企业，低成本，占有率高
    • 差异化战略
      • 苹果
    • 集中战略
      • 足力健
  • 成长战略（以发展为导向）
    • 密集型成长战略 （同一行业）
      • 市场渗透 （同一产品、同一市场）
        • 提高现有产品在现有市场的份额
      • 市场开发 （同一产品，扩大市场）
        • 现有产品打入新市场：小米去印度
      • 新产品开发 （新型产品，同一市场）
        • 现有市场通过改造现有产品或开发新品增加销售
    • 多元化战略 （不同行业）
      • 相关多元化
        • 水平型（不同行业，同一专业）
          • 同一专业范围内多种经营：同一汽车多种型号
        • 垂直型（不同行业，前后延展）
          • 沿产业价值链延伸经营领域：发电企业开发煤炭领域
        • 同心型（不同行业，同一大类）
          • 以市场货技术为核心的多元化：海尔以冰箱开发家电领域所有电器
      • 非相关多元化
        • 新旧领域无关
          • 企业进入无任何关联的新行业：比如恒大进军汽车产业
    • 一体化战略 （关联行业）
      • 纵向一体化
        • 后向一体化
          • 与输入端企业联合
        • 前向一体化
          • 与输出端企业联合
      • 横向一体化
        • 与同行业企业联合、合并、收购：比如吉利收购沃尔沃
    • 战略联盟
      • 股权式战略联盟
        • 合资企业
        • 相互持股
      • 契约式战略联盟
        • 技术开发与研究联盟（在于技术共享合作）
          • 企业与院校合作
        • 产品联盟（在于生产方面）
          • 联合生产、贴牌生产、业务外包
            • 比如 小米生态链中的海尔电器
        • 营销联盟（在于营销方面）
          • 特许经营、连锁加盟、销售渠道共享
            • 肯德基
        • 产业协调联盟（避免恶性竞争，资源浪费）
          • 高新技术企业
  • 稳定战略
    • 无变化战略
    • 维持利润战略（经济不景气，保生存）
      • 暂时性，意图渡过难关
    • 暂停战略（在于调整企业内部结构）
      • 一定时期降低目标和发展速度，重新调整优化配置
        • 注意和紧缩战略中的放弃战略、清算战略的区别
    • 谨慎实施战略（在于外部不确定性因素太多）
      • 放缓战略实施进度，视情况变化谨慎实施或调整
  • 紧缩战略
    • 转向战略（调整方向）
      • 压缩现有市场规模；压缩现有市场规模并转向其他领域
    • 放弃战略（放弃部门和该市场）
      • 放弃的是主要部门转让或出卖，经营单位、生产线、事业部等
    • 清算战略（放弃整个公司）
      • 卖掉企业资产或停止企业运行而终止企业的存在
  • 国际化经营战略
    • 波特钻石模型：1.生产要素、2.需求条件、3.相关支撑行业、4.(企业战略+产业结构+同业竞争)；以及5.机会和6.政府两个变量
    • 类型
      • 全球化战略
        • 全世界推广标准化产品，在他国集中生产经营
      • 多国化战略
        • 企业将战略和业务决策权分权到他国战略业务单元，提供本土化产品
          • 肯德基在中国提供油条面包、
      • 跨国化战略
        • 全球化和多国化的综合型
          • 强调全球化的高效率和本土化的快速市场效应
    • 国际市场的进入模式
      • 贸易进入
        • 直接
          • 不通过本国中间商，直接卖到外国
        • 间接
          • 通过本国的中间商
      • 契约进入
        • 与他国企业订立长期、非投资性的无形资产合作合同或企业
        • 形式：特许经营、合同制造、许可证经营；不涉及股权，没有控制权
      • 投资进入
        • 在他国投资建立或扩充永久型企业，具有控制权
• 4.企业经营决策
  • 定义：企业通过内外部环境的调查研究、综合分析、科学选择方案，实现企业经营目标的过程
  • 分类
    • 时间
      • 长期决策和短期决策
    • 重要性
      • 总体经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策
    • 环境因素可控程度
      • 确定型、风险型、不确定型
    • 层次性
      • 单目标决策和多目标决策
  • 要素
    • 决策者：决策的主体、最基本的要素
    • 决策目标：确定目标是科学决策的起点
    • 决策备选方案
    • 决策条件
    • 决策结果：决策实施后所产生的效果和影响
  • 决策流程
    • 确定目标阶段
    • 拟定方案阶段
    • 选定目标阶段
    • 方案实施和监督阶段
    • 评价阶段
  • 定性决策方法
    • 头脑风暴法：又称思维共振。大家坐一起畅所欲言。缺点：受心理因素，屈服于权威或大多数意见
    • 德尔菲法：又称专家调查法，以匿名方式通过几轮函询专家（10-30人）意见，汇总后再次函询，直至最终。关键因素在于专家选的是否合理正确
    • 名义小组技术：非实质性的小组讨论，背靠背独立思考，独立贡献想法
    • 哥顿法：提喻法。由主持人指导，先笼统介绍，小组成员讨论中间，决策者将具体问题提出讨论。难点在于主持人如何引导。
  • 定量决策方法
    • 确定型
      • 定义：在稳定可控条件下决策，只要满足数据模型前提条件，结果特定
      • 分类
        • 线性规划法
        • 盈亏平衡点法
          • 盈亏平衡产量=固定成本/(销售单价-单位变动单价)
    • 风险型
      • 定义：决策的每种方案执行后的结果不同，多种结果的概率一定
      • 分类
        • 期望损益决策法
          • 计算各方案的期望损益值=Σ（收益值*概率值）。具有风险性，因为概率是预估的。
        • 决策树分析法
    • 不确定型
      • 定义：市场状态难以确定且发生的概率也无法预知
      • 分类
        • 乐观原则
          • 各方案最大损益值中取最大值（大中取大）
        • 悲观原则
          • 各方案最小损益值中取最大值（小中取大）
        • 折中原则
          • 乐观原则和悲观原则，分别给定加权值α和1-α
        • 后悔值原则
        • 等概率原则