导图社区 工商管理 5.生产管理
中级经济师 工商管理第5章节-生产管理
中级经济师第一章企业战略与经营决策笔记，包括企业战略概述、企业战略的分析、企业战略分类、企业经营决策四部分内容。
中级经济师：工商管理第3章节市场营销与品牌管理
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工商管理 5.生产管理
生产计划
生产能力
概念：企业在一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大量或所能加工处理某种原材料的最大数量。生产能力反映的一年内的生产量。
种类
设计生产能力
设计值
查定生产能力
依据现有生产条件和技术水平重新审查核定的生产能力
计划生产能力（现实生产能力）
企业在计划期内依据现有生产条件和技术水平所能实现的生产能力
编制企业年度、季度计划时的依据
影响因素
固定资产的数量
设备和厂房车间，已报废的、不配套的、封存的设备和非生产用的房屋面积不列入
固定资产的工作时间
依据企业现行制度，规定的工作班次、轮班工作时间、全年工作日、设备计划修理时间有关
固定资产的生产效率
单位设备在在单位时间、单位面积的产量
核算
单一品种生产条件下的生产能力核算
设备组的生产能力（首先需要计算的）
=单位设备有效工作时间*设备数量*产量定额
=单位设备有效工作时间*设备数量/时间定额
时间定额：生产一件产品所需时间
作业场地的生产能力
=（单位面积有效工作时间*生产面积）/（单位产品占有生产面积*单位产品占用时间）
流水线的生产能力
=流水线有效工作时间/流水线节拍
流水线节拍：相邻两个产品的间隔时间
多品种生产条件下生产能力核算
代表产品法
选定代表产品：反映企业方向、产量多，占用劳动多、工艺有代表性
计算方法
以选定代表产品计算生产能力
M=单位设备有效工作时间*设备数量/时间定额
计算其他产品的换算系数
某产品的换算系数K=该产品时间定额/代表产品的时间定额
计算其他产品的生产能力
将具体产品的计划产量换算为代表产品的产品=某产品的换算系数*计划产量
计算各产品产量占全部产量的比重w
计算各具体产品的生产能力=w*M/K
假定产品法
适合于产品品种复杂，各产品结构工艺差别较大，不易确定代表产品
确定假定产品的台时定额
=Σ各产品占总产量的比重*该产品的台时定额
计算设备组假定产品的生产能力
=单位设备有效工作时间*设备数量/假定产品的台时定额
计算设备组各具体产品的生产能力
=假定产品的生产能力*各产品占总产量的比重
按时间分类
中长期生产计划（3-5年）
年度生产计划（1年）
年度经营计划的核心
确定企业生产水平的纲领性计划
生产作业计划
年度生产计划的具体分解
日、月、季度分解
生产计划指标
产品品种指标
销售利润率
产品资金利润率
市场容量
产品对国计民生的影响程度
产品质量指标
产品本身内在质量指标
产品平均技术性能
产品质量分
产品生产过程中工作质量指标
质量损失率
废品率
成品返修率
产品产量指标
产销量
确定方法
盈亏平衡分析法
固定成本/（单价-单位变动成本）
产品产值指标
工业总产值
以企业最终成果为计算依据
反应一定时间内工业总规模和总水平，含库存商品价值
工业商品产值
工业企业在一定时期生产的预定发售到企业外的商品价值
工业增加值
以社会最终成果为计算依据
更能真实体现产值问题
产品出产进度的安排
取决于企业的生产类型和产品的生产技术特点
生产类型
大批大量生产企业
成批生产企业
产量较大的产品
均匀分到各季、月
产量较小的产品
集中生产，按照客户需要当月生产
单件小批量生产企业
优先安排延期罚款多、国家重点项目、周期长的项目
是生产计划的执行计划
特点
计划期短
计划内容具体
计划单位小（班、天、周等）
期量标准（作业计划标准）
节拍（节奏）：前后产品间隔时间
流水线的标准工作指示图表
在制品定额：所必需的、最低限度的在制品储备量
成批轮番生产企业
批量：相同产品或零件一次投入或产出的数量
生产周期：一批产品或零件从投入到产出的所需时间
生产间隔期：=批量/平均日产量
生产提前期
单件小批生产企业
生产周期
作业计划编制
层次：厂级（最高）、车间级、班组级
编制方法
在制品定额法
适合大批大量生产企业
本车间出产量=后续车间投入量+本车间半成品外售量+（本车间期末库存半成品定额-本车间期初库存半成品结存量
本车间投入量=本车间出产量+计划允许废品量及损耗量+（本车间期末在制品定额-本车间期初预计在制品结存量）
提前期法（累计编号法）
适合成批生产企业
提前期法
本车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期
本车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期
累计编号法
本车间出产累计号数=最后车间出产累计号+本车间出产提前期*最后车间平均日产量
本车间投入累计号数=最后车间出产累计号+本车间投入提前期*最后车间平均日产量
优点
各车间平衡制定作业计划
生产周期法
适合单批小批生产企业
现代生产管理与控制的方法
物料需求计划（MRP）
概念
把企业产品中各种所需物料分为独立需求和相关需求，并按时间确定不同时期的物料需求，产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划法
独立需求：由市场决定其产量，比如圆珠笔
相关需求：由独立需求决定其产量，比如笔杆
基本原理
遵循以最终产品和生产计划导出所需相关物料的需求量和需求时间
根据各相关物料的需求时间和生产周期确定该物料开始生产时间。因此物料需求计划的不同之处是在于对未来的需求
主要输入信息
主生产计划（产品出产计划）
最主要的输入信息，即最终的的产品数量
由顾客订单、销售预测和备件需求所决定
物料清单（产品结构文件）
反映产品的组成结构层次及每一层次下组成部分的需求量
库存处理信息（库存状态文件）
记载产品及所有组成部分的存在状态数据
主要输出信息（输出报告）
主报告
由于库存和生产控制的最普遍的最主要的报告
辅报告
二次报告，主要是预测未来需求，严重偏差物料的报告
制造资源计划（MRP II）
三大部分
计划和控制的流程系统
基础数据系统
财务系统
计划的一贯性和可行性
数据的共享性
动态的应变性
模拟的预测性
物流和资金流的统一性
企业资源计划（ERP)
生产控制模块（核心）
主生产计划
物料需求计划
能力需求计划
生产现场控制
制造标准
物流管理模块
分销管理、库存控制和采购管理
作用：实现生产运转的重要条件和保证
财务管理模块
会计核算和财务管理
作用：信息的归纳者
人力资源模块
丰田生产方式（TPS)
理念：从需求出发，杜绝浪费资源
具体思想和手段
准时化（JIT） （核心内容）
拉动式的生产系统（根据需求拉动生产）
追求无库存模式
自动化，即自动化缺陷控制
丰田准时化生产体系质量保证的重要手段
技术手段，异常情况的自动化检测、自动化停机、自动化报警
贯穿于丰田生产方式的两大支柱
标准化作业
标准周期时间
标准作业顺序
标准在制品存量
多技能作业员（多面手）
看板管理系统
含义：对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统
功能
显示生产及运送的工作指令
防止过量生产和过量运送
进行“目视管理”
改善的工具
取料看板：标明后道工序应领取的物料数量等信息
生产看板：显示前道工序应生产的物品的数量等信息
使用规则
不合格不交后道工序
后工序来取件
只生产后道工序领取的工作数量
均衡化生产
利用减少看板数量来提高管理水平
全员参加
全面质量管理
以全员参与为基础
生产作业控制
生产进度控制
目标
准时生产
内容
投入进度控制
工序进度控制
出产进度控制
在制品控制
在制品概念：1.从投入生产起到经验合格入库之前，存在于生产过程中各个环节的零部件和产品。2.分为毛坯、半成品、入库前成品和车间在制品
控制原则
储备一定量的在制品，保证有节奏的连续均衡生产
缩短生产周期，提高效率
在制品定额
大量流水线生产条件
流水线内部
工艺在制品、运输在制品、周转在制品和保险在制品
流水线之间
节拍相等
运输在制品和保险制品
街拍不相等
周转在制品和保险制品
成批生产条件
车间内部在制品定额
车间之间半成品定额
库存控制
全过程各种物品、产品有效控制，保持较好的库存量
库存不合理的后果
库存量过大
保管费增加
占用资金
产品无形损耗
企业资源大量闲置
掩盖企业经营的矛盾
库存量过小
服务水平下降
物料供应不足
订货周期缩短，次数增加，成本增加
影响生产过程的均衡性
落实库存管理就是降低【库存成本】
仓储成本
维持库存所需花费及库存物料变质、损坏等；购置物料所用资金的利息。
订货成本
每次订货所需联系、谈判、运输等费用，与订购次数有关
机会成本
库存不够带来缺货损失；物料本身占用的资金成本，包括这资金可以用于投资所产生的收益
控制方法
定量控制法（订货点法）
库存量达到某一预定值（订货点）时，发出【固定批量】订货请求
定期控制法（订货间隔期法）
每隔一定周期，发出【不固定批量】订货请求
帕累托法（ABC分类法）
A类
库物资品种占全部品种的5-10%，资金却占到全部资金的70%
B类
库物资品种占全部品种和资金占到全部资金的20%
C类
库物资品种占全部品种的70%，资金却占到全部资金的10%以下
生产调度
概念：组织执行生产进度计划的工作，对生产过程监督检查和控制，发现偏差及时调整的过程
基本要求
快速和准确
原则
已生产进度计划为依据（基本原则）
高度集中和统一
以预防为主
从实际出发，贯彻群众路线
组织
大中型企业
厂级、车间、工段
小型企业
厂部、车间
调度工作制度
调度值班制度
调度报告制度
调度会议制度
现场调度制度
班前班后小组会制度
生产控制
为保证生产计划目标的实现，按照生产计划的要求，对全过程检查监督、分析偏差和合理调节的活动
广义：从生产准备开始到进行生产，直至成品出产入库的全过程控制。包括计划安排、生产进度控制和调节、库存控制、质量控制、成本控制
狭义：生产活动的生产进度控制，又称生产作业控制
目的
优化生产组织和工序，提高生产管理有效性，保证生产目标的实现
保证生产过程协调地进行
保证以最少的人力和物力完成生产任务
基本程序（记好顺序）
1.确定控制的标准
类比法
参照本企业的历史水平、同行业的先进水平
分解法
定额法
标准化法
2.根据标准检验实际执行情况（测量比较）
偏差
正偏差
实际值<目标值
负偏差
实际值>目标值
对于成本、工时指标，正偏差好
对于产量、利润、生产率，正偏差不好
3.控制决策
分析原因、拟定措施、效果预期分析
4.实施执行
控制方式
事前控制
属于前馈控制，控制重点是事前计划与执行中有关影响的因素
事中控制
属于实时控制，控制重点是当前的活动
事后控制
属于反馈控制，控制重点是下一期生产活动
