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领导力就是不装
本思维导图是游戏思维的管理，从科层式至平台化的管理，游戏化思维运用到组织的变革中，主要包括：1.领导力认知；2.为什么现在的管理需要变；3.新时代管理该往哪里变；4.游戏化思维引领管理变革的根基；5.游戏化思维引领管理变革的实践。
编辑于2021-10-02 21:48:49
- 采购经理如何管采购
清晰回答了采购的两难——采购从业人员觉得采购难做，管理人员觉得采购难管；企业主即要、也要、还要不可能三环理论，采购面临时的多重挑战，阐述通俗易懂；如何成为优秀的采购管理者，不管是初入门的管理者还是经验老道的采购同仁都值得一读，书中的很多观点及方法均基于人性的设计；洞察人性是采购人的一项基本技能。
- 供应链仓储管理实战
此本书详尽讲述了供应链最重要的一个环节仓储管理的各项内容，从一个仓储管理的小白到仓储各环节的精通管理，这是必看的一本书，书中内容详实，通俗易懂，讲述了仓储从物料进入平台开始到收货、上架、存储、盘点、拣货、发货、逆向物流等全链条的管理；值得阅读实践。
- 准时交付管理法（OTD）
《准时交付（OTD）管理法》阐述企业中一些具体的事可以“管什么”和“怎么管”；“滚动协同四维管理法”可以视为企业在宏观管理上的方法，致力于从企业层面来看，什么样的方法更适合中国企业的管理，什么样的改变是管理者可以去做的，本书是对战略目标实施、项目管理的具体方法。
领导力就是不装
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领导力就是不装
1. 领导力认知
领导力应有的特点
第一：一呼百应，就是你得有影响力，能感染到团队，别人愿意追随你，愿意听你号令
第二：员工再苦再累也愿意跟着你干，员工不仅仅是因为薪水或其它个人功利目的跟着你干，他们愿意跟随你去创造价值和克服困难
第三：你深得人心，大家信任你，彼此没有芥蒂
第四：团队执行力很强，能快速行动并保证成果
第五：能快速培养人才，人才能不断涌现
第六：你在与不在都能保证成果，这是非常关键的（如果你不在时，大家还能够呈现出同样的成果，这才是你领导力的真正体现）
第七：团队遇到难题迎难而上，不退缩，即使面对困难重重的局面，团队也能激情而高涨地去通过自己的努力克服困难，而不是消极逃避
第八：大家愿意跟你说真话，员工愿意把心里许告诉你
领导力的三个关键点
第一：你能有进行管理变革、引领大家去解决难题的能力
管理没有永恒的真理，只有永恒的实践
管理没有绝对的正确，只有持续的有效
管理没有通用的方案，只有具体的策略
第二：成就他人、成就团队，让人才涌现，引领大家打胜仗的能力
第三：能够自我变革，不断突破自己，不断让自己成长，领导者通过自我修练，最终造就自己的能力
领导力的三个关键点要求领导者不装
领导者只有不装，才能推动管理变革
领导者只有不装，才能由原来的关注自己到关注他人，才能让团队人才涌现，最终引领团队去打胜仗
领导者只有不装，才有可能产生学习的动力，才有自我变革的可能性，不断突破自己让自己成长，最终成就自己
2. 为什么现在的管理需要变
第一章：尴尬的管理-20年目睹之管理怪现装
管理学领域存在的派系
学院派：偏于理论模型，少于实践
实战派：缺乏提炼与规律挖掘
忽悠派：“鹰之重生”的故事
国学派：现状是诸多的伪大师，特殊时代背景下产生
无知派：颠倒错乱、狭隘的经验化知识，缺乏基本常知的知识指导别人，最有害的一派
企业员工敬业度为何这样低：管控下的枯燥、封闭下的迂腐、金字塔下的压抑、信息不对称下的低效
管理的目的就是创造价值，通过提升效率和创造成果来为员工创造价值，最终为顾客创造价值
第二章：传统管理之痛
管理落后于商业发展
管理必须匹配商业与时代的发展，它要为经营服务，不能脱离实际商业活动而独立存在（管理始终要为经营服务）
只有不断启用年轻人，组织才有示来（如果你不了解年轻人和启用年轻人，你的企业必然被时代所淘汰）
传统管理的四个典型问题
制约组织实现优良业绩的不是其营运模式，也非商业模式，而是该组织的管理模式
一、管控下的枯燥——都不被当做主人，哪里来的主人翁精神呢？
二、封闭下的迂腐——科层体制、信息不畅，资源被远离一线的高层管控
三、金字塔下的压抑——协作不畅
老虎的屁股摸不得
大象屁股推不动
猴子屁股动不着
传统管理领导者的三个现象
向上沟通没胆
向下沟通没心
水平沟通没肺
组织沟通的三个问题
四、信息不对称下的低效
第三章：制约组织发展的三大毒瘤
地位性懈怠
对地位和特权的喜爱陪伴我们走完人生之路，从摇篮到坟墓——堂恩
员工是组织的财富，管理者是组织的天花板
最好的战略，就是能在当下建立起拥有未来的人才梯队
“能者上、平者让、庸者下”的机制
成就性傲慢
闪光的东西，并不都是金子；动听的语言，并不都是好话——沙士比亚
权力性放纵
无限的权力会毁掉它的占有者——威.皮特
第四章:烂企业与好企业
关于感恩
关于忠诚
关于人品
好企业不谈感恩、不谈忠诚、不谈人品
从组织能力建设方面来看，好企业谈什么
谈文化：正确的价值观和理念，且能落地，企业才能行稳致远；文化进化，是组织进批的根，是变革的基础；
谈制度：制度是文化落地的工具，也是组织能力的根
谈价值：衡量团队唯一的标准就是能否创造价值；个人不能创造价值，就无法生存；企业不能创造价值，就无法发展。以客户为中心不断创造价值，这是团队重点要考量的，同时企业应有合理的机制去评估和分配价值
谈效率：效率是企业发展过程中必须关注的话题，要识别并解决磨洋工待低效现象
从员工能力建设方面来看，好企业谈什么
谈发展
员工发展了，企业才能发展
只关注企业的发展，而忽视员工发展的组织是没有未来的
企业发展的根是人，经营业绩是“果”，组人才是“因”
谈薪酬
不断优化薪酬制度，让创造价值的人、让有贡献的人获得回报，消除平均主义，不让“雷锋”吃亏
给员工合理的回报，甚至高于市场价的回报
谈绩效
绩效管理分为：绩效目标设定、绩效反馈辅导、绩效评估、绩效面谈
把员工发展与组织发展融入绩效管理，让两者相辅相成，才能使组织得到极大的提升
谈激励
好团队：好团队会让大家有归属感、成就感、价值感、幸福感，这需要通过激励来实现
人性面：人性深处，大家都希望被认可、欣赏、嘉许、表扬、鼓励
社会面：人是社会性的动物，都有重要性需求，都渴望被尊重和重视
管理的本质：管理者通过团队来实现工作目标，通过激励不断倡导和反对来树立标准和规则
文化传承：一个团队，一定要有自己正确的价值观和理念。否则只能叫团伙。好的价值观和理念需要传承，从你奖励谁、惩罚谁、晋升谁，基本就能看出你的文化取向
谈赋能
传统管理以控制为主，通过标准化让员工按标准执行
如今管理，构建标准和执行标准是基础，通过平台建设，让员工自主管理，由控制到赋能
谈敬业
敬业无论在任何时代都不落伍，这是工作成果与工作效率的保证；敬业体现在员工的热情度、认真度、投入度
员工越敬业，企业能力就会越强，企业竞争力就越强
3. 新时代管理该往哪里变
第五章：时代变革
互联网时代颠覆工业时代
人群结构
互联网原住民——90后
互联网移民——以80前及80后为主
互联网“难民”——以70后及70前为主
管理的变化
工业时代以控制为主，管理基本是从上至下，以组以要求、命令、控制为主，员工更多的是服从和执行
互联网时代以激发为主，管理基本是从下至上，组织以激活、赋能、授权为主，员工要自主激发、自我驱动
组织模式
工业时代把人与工业结合在一起，具有稳定性和确定性，组织以科层体制为主
互联网时代主要把人与信息组织在一起，具有不确定性和变异性，组织以分布式为主，组织扁平化为核心特征
变化的速度
工业时代变化速度慢，且在同一个范式下变化，经验和技能具有可延续性，你只要努力就很容易适应
互联网时代变化太快，经验和技能可能随时会被淘汰，即使你很努力了也可能跟不上，因为它是颠覆式的变化
变化的性质
工业时代强调制造，不需要有太强的主动性和创造性
互联网时代强调创造，如何释放员工的潜能成为关键
环境与政策的变化
市场竞争
随着消费升级，中产阶层不断涌现，人们对品质的要求越来越高，而且随着国外企业涌入国内参与竞争，如今的企业在产品、服务上都更加精细化、差异化。再用以往的模式经营企业，是无法跟人家竞争的。
国家政策
国家政策逐渐规范化、严厉化、透明化，这就倒逼企业必须规范和夯实内功（竞争形态、环保、市场准入、税收、法律等方面）
企业运营
由做大转向做强；企业要全面专业化——一是全面规范化，二是精细化；
第六章：世界观升级
管理就是要基于实践、情境和时代不断探索各种可能性
基于牛顿世界观的确定性、可预测性、稳定性、关联性，我们的管理是计划、控制、组织，而今天的世界观迭代到量子世界观，世界充满了模糊性、不确定性、复杂性，管理必须进行更迭、升级、进化
《刷新》——“每一个人、每一个组织及至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命、重新组织并重新思考自己存在的意义”
第七章：新人群与新组织
新人群特征
90后期望的职业发展：一个能持续学习的工作环境；一段有意义且目标明确的工作经验；一条动态且有价值的职业发展路径
新人群对组织提出的四个要求
体验——当员工无法获得良好的体验时，他们怎么可能为客户创造好的体验呢？
开放——打破组织的部门之墙，让各部门互动互通起来，让各部门更高效地进行协作；打破组织的边界之墙，让客户参与到组织运营中来，让客户信息能及时准确地流进组织的决策层
扁平化——打破官僚体系，减少组织层级，创造敏捷性组织，让组织上下之间能很好进行信息沟通，让决策层能更好感受客户及员工的需求，以更好适应时代和市场变化
共享——把组织由控制型变为平台型，让员工共创共享，由原来老板的企业变成大家共同的平台
新组织的特征
体验即营销：好的体验就相当于一次好的营销，客户获得好的体验所形成的口碑传播比打广告更有效
过程重于结果：如果做好过程管理，让员工沉浸于当下做事情，而不只是一味地追求结果，往往结果不会差或者说差也只是暂时的
口碑是生命：互联网时代信息的透明化以及传播之快，让客户口碑成为企业的生命线，一次差的口碑对企业的品牌就是一次极大的伤害
平台重于控制：如何搭建好的平台，而不是一味地控制员工，是这个时代组织的新课题
第八章：管理的未来
质疑传统管理
对传统管理进行质疑，这是管理创新的开始，质疑错了都不要紧，可怕的是我们不但不质疑，还全盘接受既有的管理思想并排斥他人的新想法。质疑不是对某个点的进行质疑，而是对传统管理的整体思想和模式——组织模式、商业模式、管理规则等进行质疑，否则你很难进行真正的管理创新
在质疑传统管理的同时，作为管理者也要质疑自己的管理思想和管理方式，只有敢于说“我错了”才是真正管理创新的开始
质疑三原则
对事不对人
针对质疑任何人不反驳、解释、只接纳反思
任何人在日常工作中不允许拿质疑的内容说事
撕开利己主义的面纱
要进行老家理创新，必须揭露借为组织好的名义维护自身利益的利己现象，撕开利己主义者的面纱，让事实在组织流动，打掉这种利己主义，才能为管理创新清除障碍
职能部门不是管理一线，而是服务一线，由以前他们考核一线转变为他们的工作由一线评价
当今时代，最牛的管理不是管得细、控制得严，而是少管甚至不管
用好奇心拥抱新规则
关注非主流
差异化培养人才——一个组织里，人的趋同度越高，这个组织应越危险；趋同效应对组织的发展非常不利，容易扼杀创新和活力，包容度也会变差
让组织文化多元化——多元化的组织文化，可为组织容忍差异化人才打好基础，也可为组织进化打好基础
管理层要学会问“为什么不”
第九章：游戏化思维引领管理创新
人与游戏
玩是人的天性，玩也是人生活中的一部分。我们都在玩游戏，我们要思考的是为什么游戏有这么大的吸引力，以及如何不沉迷于游戏，而不是排斥及否定游戏
游戏是人类文明的组成部分，人人都是玩家，我们应该利用游戏的独特体验来改造破碎的现实，重塑对工作、生活、组织的美好体验；“人生如戏”—我们要把这个游戏设计的更好一点，而不是乏味、枯燥；
游戏设计不仅仅是一门技术性的技艺，它是21世纪的思维和领导方式；玩游戏也不仅仅是为了消遣，它是21世纪携手工作、实现真正变革的方式
游戏让人疯狂（麻将魅力）
打麻将包含了所有企业成功的精髓。任何工作都不能一个人单打独斗，要的是集体配合
打麻将的人从来不迟到
说好的12点收局，没到12点，一定有人举手要求加班
打麻将的人，从来不的抱怨工作环境
打麻将用手就能摸出是什么牌——用心感受
打麻将的人只从自己身上找原因
心流：一个人完全沉浸在某种活动中，无视其它事物存在的状态，这种体验本身带来莫大的喜悦，使人愿意付出巨大的代价
游戏为什么可以让人如此疯狂
第一：目标明确—指的是玩家努力达成的具体结果。任何一款游戏，都会有它所追求的目标，要么是分数，要么是打败对手，要么是拯救一个世界，大家开始玩时，目标很明确，大家就会为了实现明确的目标而奋斗
第二：规则清晰—即为玩家如何实现目标作出限制。规则推动玩家去探索未知的可能空间，释放玩家的创造图片策略性思维
第三：及时反馈—即告诉玩家距离实现目标还有多远
第四：自愿参与—即玩游戏的人都了解并愿意接受目标、规则和反馈
游戏化管理
游戏化是互联网时代的重要趋势，因为它可以提升人的幸福感和构建美好的现实社会。游戏化也是管理的趋势，我们可以用游戏化的方式来建设组织能力，点燃团队热情，让工作更有趣
4. 游戏化思维引领管理变革的根基
第十章：思维变革（一切变革的基础）
思维变革三大困境
变革悖论
变革一定要从企业高层自身变革开始，变革需要企业老板带着高层先进行自我变革，任何自己不变而强求员工变革的“变革”都是伪变革，是不可能成功的
习惯性否定
面对新事物，越是成功的人、越是年龄大的人越难以接受，过去越是成功的企业也越难以接受，这是因为我们每个人和企业都存在一个困难就是习惯性否定
人有三大动力：性、攻击性、自恋
组织在推动变革的过程中所犯的最大错误就是没有在其管理者和员工当中建立起足够的紧迫感。这个错误是致命的，因为当人们的自满情绪高涨时，组织转型很难达成目标
一个组给你吧一旦陷入习惯性否定状态——成就性傲慢、地位性懈怠、权力性放纵这三种组织毒瘤的极端体现，任何变革都将被拒之门外，强推的变革也只是表面文章罢了
思维屏蔽
思维方式的形成受三方面影响：学习、经历、实践；你学习的东西，会形成你思维的基础；你经历的东西会形成你思维的情境；你实践的东西会影响你的思维角度
思维方式会形成你有信念、价值观、动机。这三点是构成你态度的重要因素。而态度影响行为，行为会影响结果。
组织文化是由组织生存结构形成的组织思维方式，最终形成企业的思维遮蔽性。这个生存结构基本由组织所处的市场、业务模式、技术实力、人才梯队等要素构成，每个组织都因此有自己的独特性，正因如此，每个组织都会形成自己独特的思维方式
三种倒逼克服思维变革困境
用客户倒逼企业
用客户视角来看问题，来推动变革，就能让内部很多借口、理由、阻碍暴露出来，打破组织的自我主义，进而为推动变革打下基础
用员工倒逼管理
你管理的好不好，有没有成效不是你说了算，而是你所领导的团队伙伴说了算
用质量倒逼企业
以质量为导向，不断除掉形式主义作风，消灭伪勤奋，才能真正推动变革
变革步骤
厘清变革的意义和目标，不能为变而变
跟利益相关方共同认识变革带来的好处与弊病
集思广益，让大家充分表达自己的观点，充分听取各级成员的意见，避免强压
充分的培训、沟通，让大家对变革有深入的认知和理解，避免停留在表面，要理解变革的本质
第十一章：组织文化进化
多种多样的组织文化
组织文化一般定义：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，简言之，就是企业在日常运行中所表现出来的各个方面
组织文化之父沙因的定义：在解决组织外部适应和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的正确认识、思维和情感方式授予新来者
简单定义：组织文化是组织一切管理活动的根基，是组织的根本思维方式，是组织的基因，是组织关于一切组织经营管理活动的假设
组织文化由精神文化、制度文化、行为文化、物质文化等组成
精神文化是组织的基本理念，包含愿景、使命、价值观、企训等，是企业运行思考的基本出发点
制度文化是企业的制度流程，如奖罚、晋升、考核等，是企业成员干什么及如何干的规范
行为文化是企业日常行为、礼仪等，是企业成员的行为展现
物质文化是企业形象、环境、事迹等的展示，是所有企业外在的表象物质特征
关于组织文化的两个“不等于”
组织文化不等于老板文化
组织文化的源头是企业家自身
老板喜欢越级管理，企业就会形成“屁股”朝向客户的文化
老板事无巨细，企业就会形成人浮于事不作为的文化
老板朝令夕改，企业就会形成无原则、随意性的文化
企业文化梳理，老板要回答清楚的问题
企业向何处去？
企业存在有价值和意义是什么？
如何看待客户？
如何看待员工？
如何看待管理？
如何看待产品？
如何看待服务？
如何看待利益？
企业的底线是什么？
组织文化不等于概念
文化不等于概念，再好的概念，如果没有行动支撑，都会成为最大的谎言；文化建设靠行动，而不是背诵
组织文化进化
像生物进化一样，组织的文化也得进化，就是根据环境和市场的变化，根据人群结构的特征，根据组织发展的阶段，做出相应的调整
组织不能将过去成功的假设用在接下来的组织发展中，组织内部关于组织发展的假设必须结合组织发展进行迭代升级
变异、适应、遗传在组织中的应用
变异：没有任何两个组织是相同的，这就提醒我们不要刻意地模仿谁，同时不能固化过去的组织模式，必须结合你的组织特性及时代情境不断进化
适应：只有不断适应环境，才能得以发展和延续，这提醒我们要打造具备极强的适应性组织
遗传：把具备极强适应性的一些发展经验遗传给下一代经营者
组织文化进化需要的能力
组织自省
收集差错信息
对差错信息进行处理
形成企业案例库
自我批判
通过自我批判来建立当事人思维，凡事找自己的问题，向内寻求突破，这不但有利于企业解决问题，而且有利于团队的成长
接受质疑
以身作则—管理者带头质疑自己和上级，敢讲、敢干，不端不装
修炼格局—要每日反省，不断调整自己的心态；要敢于当着员工的面认错，别把面子当回事，里子才最重要
能干会玩—除了能干外，还要让大家会玩，在玩中修炼一些领导，让其无法装，在玩中消除大家的隔阂和芥蒂
制度建设—通过制度来改变领导一人独大的局面
激励导向—激发团队发表意见，而不是打击异见者
第十二章：组织架构变革
组织需打造的四项能力
感知客户：组织因为客户创造价值而存在
感知员工：组织成功的背后是由一批优秀的员工创造出来的，组织只有敏锐地感知员工的变化和需求，不断通过结构调整和设置了解大家的真实状态，并为他们提供好的发展空间和平台，才能确保组织能更好地为客户创造价值
组织活力：让信息充分流动，让大家看到希望的同时充满战斗力，让团队真实的想法和声意能在组织能得到尊重和表达，使整个组织充满创造力
组织自我进化
组织架构调整须遵循的原则
合理增员—在组织层级中减掉没有必要的人，防止两个人的活三个人干；防止俄罗斯套娃现象
扁平化—让组织结构扁平化，使得信息能够高效流通，这样才能真正提升组织运营的效率
划小单元—尽可能地让组织减少管理半径，给一线赋权，让更多独立机构自主作战，用大平台小前端的模式作战，减少中央集权
当人们认同你的做法，就会“购买”你的领导力，支付的“货币”是他们的敬业度——他们投入地工作，努力获得成功。然而当他们对你的领导力不买账时，就会成为非客户，不再积极投入工作。当我们将领导力视为服务，就会意识到，可以改造蓝海战略中非客户转化为客户的概念和方法，帮助领导者将混日子的员工转化为敬业的员工
第十三章：制度流程优化
简化烦锁制度
对繁杂的制度进行简化，让所有制度能够统一起来，形成整体性协同，而不只是独立的防范措施
凡是升级快的制度都是用得好、用得多的制度
在简化制度的同时也要简化流程，去掉没必要的形式化审批，赋予一线人员更多权力
完善绩效管理
绩效管理是企业管理的核心，也是组织变革的关键推动力量
强化人才选拔
进入成长期，不能再采取伯乐相马的方式，而是要建好赛场进行赛马方式选拔人才
破除人情枷锁
人治向法治过渡，减少人情因素；通过制度建设减少随意化、面子化、个人化等现象
第十四章：人才结构优化
人才多元化
多样化的人才结构，易产生创新，也会制造“不和谐”，短期会给团队带来别扭和不适，长期看将大大丰富团队的思维，能推动团队从多角度看问题，并能取长补短；组织对多元化人才的包容度，是组织发展的关键
启用年轻人
人都很难脱离经验化，思维固化的自我定势，除非具备极强学习力和自律性的人；启用年轻人，不但能为团队带来活力、动力、创造力，也能引发“鲶鱼效应”，推动企业“老臣”自我变革
借助外来力
由于组织具有惯性，往往难以自我突破，采用外部视角，会让我们看到不一样的问题，能更好地激发我们变革的动力和意愿
变革中哪些不变
务实奋斗的精神
让企业保持赢利
让团队保持高效
让员工得到成长
让客户更加满意
承担起社会责任
与人为善的文化
5. 游戏化思维引领管理变革的实践
目标明确
愿景清晰
一、愿景定义：愿景由两大核心要素组成，核心理念和未来图景。核心理念定义了我们主张的理念和我们存在的理由；未来图景就是我们渴望成为、渴望得到和渴望创造的—即需要通过重大变革及进步来实现的东西；二、核心理念又由两部分组成：一是核心价值观，即指导原则和信条，是组织最重要的一套永久信条；二是使命，即组织存在的最根本理由，有效的使命反映着人们在公司工作的理想动机，核心使命的一个主要作用是指导和激励；未来图景也由两部分组成—一项长达10-30年的大胆目标，以及生动描述目标实现后的美好景象；
愿景内容——依每个企业的文化不同而不同
使命的价值所在
《如何构建公司愿景》——宗旨（使命）就像地平线上的启明星——你永远追逐却无法触及。宗旨永远没有完成之日，这个事实意味着组织在推动变革和进步方面必须永不止步
为人处世方面，重点谈谈诚信
诚信是做人的底线，也是企业发展的底线
工作作风
认真务实、坚持做透、不走捷径；组织领导者必须找到组织不变的内核才能在风涌变化的世界中保持自我，才能避免成为不正之风的跟风者，才能避免多余的乱动作
战略得当
德鲁克：“战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天要做什么，才有未来”
理查德：“一位有才能的领导者能确定形势中的一两个关键问题，也就是找出能够让你事半功位的着力点，然后集中资源与行动将其解决”；战略的真正含义是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应；
一个战略的核心要素：调查分析、指导方针及连贯性活动
该做什么，不该做什么
盲目跟分VS调查分析
跑马圈地VS指导方针
频繁乱动作VS连贯性活动
目标清晰
绩效管理的三个目的：实现战略、提升管理、发展员工
规则清晰
制度设计
制度设计原则：设计初心、设计原则、设计方法、制度运用
设计制度必须回归初心
制度设计为了啥？不是为了控制和约束，而是为了激活，激活组织和员工
要以人为本，法制为形（以人为本，是尊重人性而不是反人性）
要以爱为入口，以敬畏规则为出口
****企业制度设计遵循五个基本原则及两个关键原则
基本原则一：制度化管理，去除经验化、随意化
基本原则二：数据化考核，去掉主观性
基本原则三：流程化操作，固化好的操作方法
基本原则四：清单式执行，避免遗忘和疏漏
基本原则五：追踪式跟进，保证结果
关键原则一：基于信任的自主管理，把控制降到最低
关键原则二：抓大放小，简化制度，不断地去形式化
基本干法（三个问题）
我所在的企业为什么能成功？
过去的成功能够使我们未来取得更大的成功吗？
获得更的成功我们还需要什么？
激活组织活力的机制
如何解决熵增的问题：1、生命活力；2、耗散结构——开放性、远离平衡、非线性
地基性的制度
诚信制度、廉洁制度、企业高压线
反馈及时
沟通重于一切
沟通的重要性—反馈基于沟通，没有良好的沟通，反馈就是无源之水、无根之木，一切都显得索然寡味起来，可以说，沟通重于一切，它也是让管理有效的前提之一
认识沟通—沟通指信息、思想和情感在个人或群体间传递与反馈，并达成一致的过程；1、有效沟通的三个关键点：信息发送、聆听、信息反馈；2、有效沟通同时要具有三个行为：说的行为、问的行为、听的行为；3、在管理中沟通的几种目的：统一成员的行为、激励员工改善自己的绩效、流通信息、表达情感；
同理心沟通
四大不良弊病
价值判断：对旁人的意见只有接受与不接受，选择自己喜欢的听。这种状态下听不到全面的信息，往往只听了自己想听的，对于客观辨别事情不利
追根究底：依自己的价值观探查别人的隐私，一边听一边批判否定。对于别人讲的事情不感兴趣，只是对别人的隐私感兴趣，结果导致沟通陷入死胡同
好为人师：似乎在听别人说话，但总想用自己的经验来忠告别人，以寻求自己的价值感，不能平等地对话
自以为是：根据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机，一边听一边演绎，实际是听自己的
听重于说
马克.吐温：“上帝给了我们两只耳朵一只嘴巴是有原因的”
卡耐基：“做个听众往往比做一个演讲者更重要。专心听他人讲话，是我们给予他人的最大尊重、呵护和赞美
听，从低层到高境界——听而不闻，假装在听，选择性听，专注聆听，设身处地地听
听不好的障碍——环境因素、讲者因素、内容因素、听者因素
同理心沟通：站在对方的角度，能专心听对方说话，让对方觉得被尊重，能正确辩识对方情绪，能正确解读对方说话的含义
领导式沟通
乔哈里沟通视窗
公开区（公开的自我）
隐私区（隐藏的自我）
盲点区（自我的盲点）
未知区（未知的自我）
GROW模型
高能力高意愿型：授权、让他们承担更多，获得更好的成长
高能力低意愿型：运用GROW沟通给予辅导
高意愿低能力型：运用GROW沟通给予辅导
低意愿低能力型：给予指正或劝退
GROW沟通四项技能
聆听：听出对方的内容、情绪、假设、动机
区分：要区分对方讲的是事实还是在演绎，是目标或仅仅是渴望
发问：要用启发或开放性问题，深度挖掘，切忌用批判或提出封闭性问题的方式
回应：贡献自己的感受和体验，客观地给予反馈
GROW沟通四步骤
G目标：让员工陈述目标，或想达成的成果是什么
我们在这次的任务中要达成什么目标？
你心里的长期目标是什么？
R现实：支持员工发现问题，并挖掘真相，对现状有个清晰的认知
现装是怎样的？
目前为止你做了哪些事情？
O选择：围绕目标，结合现状，制定不同的解决方案，用征询的方式给出方案建议
你会怎么做？
还有哪些备选方案？
还有哪些新的可能性？
W意愿：支持员工阐释行动计划，让员工建立自我责任
接下来你准备怎么做？
什么时候行动？
需要什么协助和支持？
高效的反馈机制
激励：反馈的灵魂
激励无处不在
激励的要点
及时性
案例要详尽
一致性
奖罚分明
公平公正
真诚透明
公开表扬，小事私下批评
自愿参与
自愿参与VS驱动力3.0
驱动力1.0时代主要是动物性冲动(如饿了寻找食物、渴了找水源)；驱动力2.0时代主要是外部动机驱动；驱动力3.0时代主要是内部驱动
驱动力3.0三大要素：第一、自主，我做什么，我决定；第二、专精，把想做的事情做得越来越好；第三、目的，超越自身的渴望；
那些牛公司都在试图构建自愿参与的环境
如果想构建高度信任的组织，就不能对员工保守公司的秘密
管理创新几乎总是将权力下放或对外开放
在当今时代，自愿参与它不是可有可无的管理理念，它是基于创造力为主的互联网时代必须的管理理念